《更新书堂》专栏·第234篇

第 6598 篇深度好文：7893 字 | 20 分钟阅读

为什么有些人在面对工作和问题时，边做边思考，急忙动手处理和解决问题，但却是“事倍功半”的败者之路？

而有些人做事开始虽慢，但成果优秀突出，呈现“事半功倍”的效果？

这是因为很多人都陷进了常识思维，比如说“提升结果的效率和质量”“知道越多越聪明”“快速完成每一件事”“拿数据说话”等，导致这些人常常无法掌握每天工作中发生问题的本质。

我们做事为什么需要思考？

有句话说：“如果你手上只有槌子，任何事物看起来都像钉子。”如果弄不清事件的目的单纯去做是很危险的。

只有思考问题的本质是什么，交出有价值的成果，才能达到“事半功倍”的效果。

怎样才能交出有价值的成果？抛弃常识思维，一切从议题思维出发。

1.议题的定义

何为议题？交出有价值成果的生产技术的目的，正是“议题”，议题即问题。

如果要交出有价值的成果，就要了解议题并从议题出发思考，可以让计划进度大幅提升，还可防止发生混乱。

看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦，但只要看见终点，力量就会涌现。

2.好议题应具备的三要素

世上大部分被称为“问题”或是让你想要查查看的问题，大多数都不是当下真正有必要立刻找出答案的问题。

因此我们要特别注意，不是所有的议题都值得思考，我们需要思考的是“好议题”，不要被“假议题”迷惑。

所谓“好议题”，就是可以让自己或团队振奋起来，而且经过完整验证，其效果更可让接收者不禁赞叹的。它有三个共同点。

① 属于本质性的选项

有本质性的选项就是关键性的问题，好的议题必须是一旦找出答案，就会对之后的讨论方向产生重大影响。

以某连锁便利商店检讨“整体营业额下降”为例，一开始检讨原因时，可能会提出“究竟是‘店铺数量减少’，还是‘每一家店铺的营业额下降’”的议题。

若是前者，该课题就是讨论店铺扩展速度或者是店铺的撤店及加盟退出率；若是后者的话，问题就在于展店及运营方式。

无论哪一种可能都会让人认为“有道理”，但实际上大多数会自认为“商品本身很好，是销售方式不对”“问题一定是出在于店铺的扩展上”等，于是贸然采取行动。

先查明最大的分歧点是很重要的。

② 含有深入的假说

加深假说的程度，一个很简单的方法就是“列出人们普遍相信的事项，从中找找有没有可以推翻的部分，或利用不同的观点也可以说明的部分”。

举个例子，在20世纪40至70年代，生物学界有一个大型议题是：“生命体的能量吸收是如何进行的？”

作为食物被摄入体内的碳水化合物在细胞内进行分解，最后变成水和二氧化碳，这时候“燃烧”所释放的能量大部分都成为腺苷三磷酸（ATP，adenosine triphosphate）——一种磷酸化合物——而被吸收。

这就是呼吸的本质，且成为所有生命活动的直接能量来源。

关于这个能量的吸收，大部分人之前都认为与其他生物化学反应一样，是“在细胞内的连锁性化学反应”，但英国生物化学学者彼得·米切尔（Peter Dennis Mitchell）主张是“在离子穿透过粒线体膜的时候产生吸收”，并且加以证明。

于是解开世纪大问题的米切尔于1978年得到诺贝尔化学奖。

③ 可以找到答案

即使具备前两个共同点，也有无法找出明确答案的问题。

费曼（理查德·菲利普·费曼）说，必须认识到的确存在“目前几乎不可能找到答案的问题”的事实，且不要在这类问题上花时间，这是很重要的事情。

也许有人会质疑：“有那样的问题吗？”但其实有很多问题是无论用什么解决方式，都不可能用已有的办法或技术找到答案。

例如定价的问题。“如果三至八家企业占据了大半市场（实际上大部分的市场都是这样），该如何设定商品定价？”

这实际上是非常难的问题，至今仍没有明确的“固定程序”，也就是没有可以经过分析找出确切答案的方法。

所以找到答案，是查明“是否可以用既有的方法，或现在可着手进行的解决方法找出答案”。

很多人会走上事倍功半的“败者之路”，是遇到问题时，为了解决问题而立即动手尝试各种可能。其实，真正首先需要做的是搭建议题思考的逻辑，在这里我有三个步骤。

1.查明议题

一般人看到问题，很容易首先就想“赶快找到答案”。但是，真正应该做的是判断该解答问题本身，也就是“查明议题”。

要查明议题，就需要判断“实际上有没有震撼力？”“能否以具有说服力的方式验证？”“是否能够传达给接收者？”这些问题，这时就要有某种程度的经验与“选择力”。

如果没有先查明“什么有必要找出答案”这个议题就来处理问题，之后一定会产生混乱，目标意识会变得模糊，从而做了许多无用工。

比如，团队内部查明议题时，先针对“这是为了什么而做”统一共识，并订好“折返点”，一次无法完成，就多花几次时间进行检讨。

值得注意的是，在工作或研究经验尚浅的时候，不建议一个人进行查明议题的工作，因为你可能会有很多像是“如果可以验证这个问题的话，我就很厉害吧！”这样的想法。

在这样的情况下，找个可靠的商量对象是最简便快速的方式。

2.验证议题

如何验证议题呢？有三种做法。

① 确定“自己的立场是什么？”

为了避免在展开行动后还在思考“议题是什么”的结果，需要事先建立具体的假说，让该找出答案的议题明确化，绝对不要说“不试试看怎么知道”这种话，在这时候能否站稳脚跟、坚持到底，对后续的影响将非常大。

比如，你和下属分配工作时说：“某某人，你先针对快要实行的新会计准则做一下调查。”可以换成具体的假说，即为“在新会计准则下，对我们公司利润的影响是否达到一年一百亿日元的规模？”

② 凡事都化为“语言、文字”

当出现“这就是议题吗？”“这就是要查明的地方吗？”的想法时，马上用语言表达出来是很重要的。表达出来才会更明确地认识到自己该如何看待这个议题、想要弄清楚的是哪两者的分岔点。

把准备彻底执行的议题与假说写在纸上，就会知道“究竟想要说什么”目前落实到什么程度；转化为语言时，有一时语塞讲不出来的地方，就表示没有找到议题所在。

例如，我在刚进入职场时，脑中会浮现许多点子，但无法将点子落实语言，想说的话无法顺利传达给周围的人儿，因而受了很多苦。

于是，我开始有意识地反复提醒自己“将议题转化为语言或文字”之后，把想到的想法写在纸上，并向别人表达出来，过了一段时期，工作忽然变得轻松起来。

不用语言或文字明确表达是许多人的思考习惯，所以我建议各位读者，必须刻意进行自我训练。

在查明议题和验证议题之后，需要搜集数据用作验证议题的线索。

③ 搜索线索验证

如何获得验证议题的线索呢？

技巧一：接触一手信息

所谓的一手信息，就是没有经过任何人过滤的数据。

以制造生产为例，站到生产线与调度的第一线（现场），与第一线人员聊一聊获取第一手信息。如果时间允许，一起动手进行某项作业等。

技巧二：掌握基本信息

从一手信息中获得感觉，同时将世间常识和基本事项在某种程度上加以整合，按照MECE（即Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,亦称“彼此独立，互无遗漏”）原则快速扫描（调查）。

一定要特别注意“避免只凭自己的想法就拍板定案”。首先应确定所处理课题领域中的基本知识。

比如，在商业上推敲业务环境只要持续观察下述要素：

a.业界内的竞争关系

b.潜在进入者

c.替代品

d.业务下游（顾客、买家）

e.业务上游（供货商、供应企业）

f.技术和创新

g.相关法规

学会观察上述要素的发展后，在扫描中确定“数字”“问题意识”“架构”三点即可。

技巧三：不要搜集过头或知道过头

第三个技巧是刻意地将搜集信息的深度保留在概要阶段，也就是“不要做过头”，包括搜集过头或知道过头。

用于搜集信息的努力、时间和其所获得结果的信息量，在某种程度上呈正比关系，一旦超过某个程度时，迅速吸收新信息的速度就会慢下来，这是“搜集过头”。

“知识”的增长不一定会带动“智慧”的增长，反而必须经常持有一个观念——信息量在超过某个程度之后，将会造成负面效果，这是“知道过头”。

比如，一流企业已经招揽了众多业专家，却还以高薪雇用顾问，这是企业主“知道过头”。

3.确立议题

确立议题有五种方法。

① 删减变量

比方说，“商品购买行为”涵盖的范围太大，可以将商品领域限定为“数字家电”。如果这样仍然范围太大的话，就再将讨论的对象缩减为“数码相机”“打印机”等。

② 可视化

比方说，在讨论“店铺中的陈列方式”时，可以排列出相互的关系并制成图画。重叠摆放的物品就画成上下重叠，于是就很容易看出哪里和哪里的联结还不够清楚，或哪里和哪里的排列会有问题等这些需要查明的地方，而这就是议题。

③ 从最终情形倒推

要快速整理议题的扩展时，可以从“究竟最终想要的是什么？”开始思考，这也是很有效的方法。

例如，想要思考自己三至五年的中期事业计划时，设计“想象中的情形与到达目标的正确路径”，正是成为“最终想要的成果”。然后再更进一步思考要知道什么才能决定“愿景”。

④ 反复问“So what?”（所以呢？）

如果提出当作议题的口袋选项中，多数是一看就是理所当然的问题时，反复问“Sowhat?（所以呢？）这个假设的问题，将会非常有效果。

比方说，设定“全球气候变暖是错误的”的议题，会如何呢？

其中，究竟什么是“错误的”说得不清不楚，自然无法找出答案。

对这个句子询问“所以呢？”回答若是：全球气候变暖，并不是全球一致共通发生的现象。

至少可以看见一个该找出答案的重点（气候变暖的状况在全区域内是否一致）。只是，各地区的气候当然多少会有差异，所以这还不足以成为议题。

于是再进一步深入问“所以呢？”回答若是：全球气候变暖现象，只有北半球部分地区发生。

限制地点，若加上说：被视为全球气候变暖根据的资料都以北美及欧洲为主，地点有偏向性。

则验证的重点就成为明确的议题。

再进一步针对定义模糊的部分“刻意地”继续问“所以呢？”：主张全球气候变暖者的资料，不只地点偏向于集中在北美及欧洲，数据的获得方法或处理方式也有失公正。

如此一来，该找出答案的重点就成为更明确的议题了。

反复问“所以呢？”以进一步验证议题的工作相当累人，建议大家与其一个人拼命，不如以团队的力量一起用头脑风暴的方法进行较好。

⑤ 思考极端的实例

当要素与变量牵涉在其中时，尝试将几个重要变量先填入极端的数值，就能看出哪个要素的变动会成为关键。

例如，假设在以会员为对象的生意上，面临收益无法提升的问题。可能存在“商品营业额”“会员费”“招揽广告”等变量，哪个变量真正对提升收益有效果，并不是那么容易就可以看得出来。

这时候如果将“市场规模”“市场占有率”等基本要素填入极端的数值，将会发生什么事？

假设“市场变成十倍，或变成五分之一的话”“市场占有率变三倍，或变三分之一的话”，再进行思考。

如果能像这样将关键的要素选项缩减至三个左右，那么就可以看清楚“将来哪个要素在本质上真的会有巨大影响力”，从而将之定为议题。

想要快速提高生产力，最为关键的是查明真正有意义的问题，提高解答行动力。

1.提升议题分析能力

提高解答行动力，让生产力大幅提升的工作就是发展故事线（亦称故事情节、剧情），并对这个故事线进行图解、制作连环图，两项结合起来称作“议题分析”。

其中发展故事线为文字层面分析，图解、制作连环图为视觉图像分析。

① 文字层面分析议题

发展故事线是提高解答行动力的文字层面分析方式。分为“分解议题”和“根据经过分解的议题组建故事线”。

第一，分解议题。

分解议题时，针对到目前为止找不到答案的议题着手进行分解，直到可解答的大小为止。

注意一定要分解到“彼此独立、互无遗漏”的程度，而且每个次要议题都要“具有本质意义，且不能再往下分解”。

比方说，如果以“鸡蛋中各种成分对健康的影响”为主要议题，次要议题大概就需要将蛋白与蛋黄等成分分开单独讨论。

很多人会把次要议题设定为像白煮蛋切片一样，全是些大同小异的内容。虽然彼此独立、互无遗漏，但这是无法比较、找不出答案的无意义分解。

分解议题并针对各个议题找出假说，自己最终想要传达的内容自然而然变得大家非常明确。

第二，根据分解后的议题组建故事线。

思考应按照什么样的顺序排列次要议题，传达出最终想要说明的内容。

组建故事线有两个模版，一是“并列‘为什么？’”，一个是“空、雨、伞”（确认课题、深挖课题、做出结论）。

并列“为什么？”是很简单的方法，就是针对最终想传达的信息，将理由或具体的实施方法以“并列”的形式列出，以此支持该信息。

例如，最终想传达的内容是“该投资案件A”时，至少需要以下三个观点，并排列出各自的“为什么”。

第一“为什么案件A有吸引力呢？”

 

第二“为什么该着手处理案件A？”

 

第三“为什么可以着手处理案件A？”

通过“第一、第二、第三”这种类型的说明可能更为浅显易懂。

空、雨、伞（确认课题、深掘课题、做出结论）模板就是以支持最终想要传达的事情（通常结论就是“伞”），大多数人应该比较容易习惯。

空：××是问题。（确认课题）

 

雨：要解决这个问题，必须查明这里才行。（深掘课题）

 

伞：如果是这样的话，就这么办吧。（做出结论）

比如，今天出门想到“是不是该带伞出门”？要找出答案，我们通常会按下述流程判断：

·空：“西边的天空好晴朗啊！”

 

·雨：“以现在天空的情况来看，短时间内应该不会下雨吧？”

 

·伞：“这样的话，今天就不用带伞出门了！”

这就是整合的过程。根据“空、雨、伞”进行讨论时，胜负大多取决于在“雨”的阶段深掘课题的程度。

② 视觉图像分析议题

一般来说，在思考“最终该传达的信息（即经过证明的议题假说）”时，要思考什么样的分析会让自己赞同并能说服对方，再遵循故事线提前设计出从上述思考中设想到的内容。

我将这个设计分析意象的步骤称为制作“连环图”。通过将具体的数据意象制作成视觉图像表现，我们立刻就能看到最终输出结果的蓝图。

如何制作连环图呢？可以按照“找出轴、意象具体化、清楚指出获得数据的方法”三步走。

第一步找出轴，即分析架构。

可以利用展开表（spread sheet）或大纲编辑功能（outline）进行整理。

比如，分析“喝运动饮料的情境”时，先将脑中浮现出的各种情境都先零零散散地写出来。

将类似的项目放在一起，同时找出轴。根据情况的不同，有下述四种情况：

·只有A的案例

 

·是A也是B的案例

 

·只有B的案例

 

·不是A也不是B的案例

先观察是否存在“是A也是B的案例”的可能性，如果没有，就将该条件删除，根据三个条件进行比较。

只要先做好这个步骤，思考中“松散”的部分就会消失，分析也会迅速变得清楚明确。

第二步意象具体化。

在找出的轴上填写具体的数值，从中找出“我想要这样的结果”。

当“轴”整理完毕后，接着就要放入具体的数值，制作分析与反思结果的意象。，数值不是越精确越好，当想要查明“50%还是60%”时，就不需要以0.1%为单位的数据。

需要什么精度的数据、什么和什么比较会成为关键，都必须明朗化。如果觉得假说中包含“可能会出现快速变化”的地方，那这部分就必须先取得较精确的数据。

以“人感觉到甜味的甜度”为例，假设现在正在开发某种饮料，需要针对“人感觉到甜味的甜度”进行调查。

我们思考知觉的基本性质后可以预测这个结果可能不是直线，而是呈S形有弧度的曲线。

甚至按照市面上一般饮料的甜度分布于5%~10%来思考的话，可以设立假说为在5%~10%的五个百分比之间，敏锐度很可能有非常大的差异，10%以上的话，大概敏锐度又会降低。

一旦像这样设立假说，就可以看见在5%~10%之间要获得精确数据的需求。

第三步是清楚指出获得数据的方法。

设定议题后，如果没有办法获得重要数据，一切都将化为空中楼阁。

例如，在营销学中有各种方法进行消费者市场调查，在调查中，需要明确调查的数据是来自于哪些方法，比如可以用访谈的方式对回答者进行调查；也可以利用网络，可以设定条件或随机抽选来挑选回答者；也可以找很多具有特定属性的人。

这些都非常重要，而且与议题息息相关。

为了突破大型障碍而绞尽脑汁，有时候常用的做法可能无法顺利完成，会需要新的解决方式，如果能在所有工作的开始阶段就看到这个情形，也就能有充足的时间安排各项准备工作。

2.将议题进行实际分析

任何议题都需要经过实际分析，在这个阶段需要再次确认目标是什么。

这时需要注意两点，不要贸然进行直接分析，也不要“先有答案”，避免“见树不见林”的情形发生。

尽可能提前先针对问题进行思考，一般难题会有以下几种情况。

① 无法得出想要的数值或证明

无法找出想要的数值或证明，尤其在提出前所未有的、既新颖又具有高度的观点设立假说时，时常会陷入这样的困境。

例如，我曾经做过一个合作案例，是尝试通过“观察‘衣、食、住、行’这些生活中的几大范畴，推测经济规模”，这个案例从开始就摆明了根本就没有想要的具体数值。

虽然没有直接可使用的数值，但把具体数值明朗化，还是有办法。比如可以对问题进行结构化推断、实际走访、用多种方式进行推断的方式逐一找出各项数值进行快速验算，降低发生大型错误的风险。

② 以自身的知识或技巧无法让界限明确

第二个典型的难题是，只靠自己的知识和技巧无法得到任何结果。

本应是决定胜负的实验，却不顺利；明明是惯用的分析方式，却得不到想要的数据；原本以为两星期就可以完成的工作，后来才知道竟然要费时两个月……

虽然很惨，但像这样的情况，每隔一段时间却必定会发生。这时候，究竟该怎么办呢？

最简单的办法就是“到处问人”，讲得好听一点就是“借力使力”。只要多听听该领域资深人士的经验谈，很有可能会获得能突破瓶颈的智能或点子。

3.整理信息议题，传达给他人

输出有价值的结果能给人留下深刻的印象，让大家认同其价值。产生真正有意义的成果，是为了填补自己与听众或读者之间的差距。这时需要完整传达依循议题的信息。

通过确认逻辑结构、设计流程、准备“电梯演讲”三个程序，可以将议题有效传达给他人。

首先，确认逻辑结构。看是否能以清楚的基本结构完成整理，尽量只留一个作为整体结构的架构。

例如丰田汽车为自家公司的生产方式的工具取名为“广告牌”，通用电器公司将经营整体流程的改革办法取名为来自质量管理的名词“六标准偏差”（Six Sigma）。

其次，琢磨流程。建议采用一边彩排、一边整理的方式。主要是看顺序是否有不妥的地方，张力是否有不足的地方，是否有需要加强的地方。

最后，准备好“电梯演讲。”所谓电梯演讲，就是“假设与CEO共乘一部电梯时，你是否能在下电梯之前的时间内，简洁地说明负责项目的摘要”。

主要是看是否可简明扼要地说话明结论，针对特定部分是否可快速说明。例如30秒传达复杂的计划摘要。

一切准备就绪，找个对象试着进行传达吧！如果接收者也没有问题，整个议题思考就结束了。

许多人会烦恼，是因为没有时间思考，如果有时间烦恼，不如花时间思考。实现产出高价值、高效能成果的高生产力，从议题开始，工时长短不是重点，重点是交出有价值的工作。

每天的工作或研究中，如果怀疑“这个工作，真的有意义吗？”，那就先停下来看看，然后从询问“这真的是议题吗？”开始着手，一点一点地开始构建思考逻辑，从议题思维出发，积累小成功，收获有价值的工作。

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