【管理学】稻盛和夫：思维方式，决定了人的能力和热情
《新商业对话》专栏·第030篇
口述 | 过立门
深度好文：7320 字 | 15 分钟阅读
一、阿米巴经营的本质是什么？
二、阿米巴经营为什么能提升业绩？
三、阿米巴经营的人才培养理念
谈到人，企业家要从3个维度进行思考。
第一，能力。企业内部各个组织、部门的人，是否拥有专业的能力。例如研发人员的能力，一定程度上会影响企业开发新产品、新服务的创新能力，当然也会影响业绩。
第二，热情。管理者们在企业内部，是否能建立起一种机制，激发每个人的主观能动性，让大家都愿意努力奋斗。没有这种机制保障，企业里的人就无法被激发出强烈的工作热情。
第三，思维方式。一个人思考问题的方向是否正确，既决定了这个人愿不愿意付出努力、愿不愿意热爱自己的工作，也决定了这个人的能力会不会提升，以及能力会朝哪个方向发展。所以，思维方式是最重要的一点，它也决定了另外两个维度的发展方向、宽度和深度。
稻盛和夫曾说，人大致可分为三种类型：第一种叫“自燃型”人才，不用别人吩咐也会主动前进、带头工作；第二种叫“可燃型”人才，自己不会燃烧，需要别人带动自己一把，才会释放能量；第三种人是“不燃型”，怎么点火也不会燃烧。
可是，在这个世界上，“自燃型”人和“不燃型”人都是少数人，多数人都属于“可燃型”人——只要别人帮助点燃一下，自己就能燃烧。
因此，在阿米巴经营的理念中，企业培养具有经营者意识的人才，就是为了通过一种机制，点燃占据大多数的“可燃型”人才，让他们愿意主动为岗位、部门和企业的经营结果思考。
点燃人才后，机制再源源不断地把这些人才输送到各个岗位、各个部门，这样一来，企业就能实现可持续发展。
四、阿米巴经营，如何激发人才潜能？
根据上述阿米巴经营的本质，企业导入阿米巴，共分为三个阶段。
首先，通过重构组织构架，把大组织化为小单元，让员工能参与到企业的实际经营过程当中。
每个小单元，都是一个阿米巴。所谓“阿米巴”，即变形虫，一种单细胞生物，用来形容企业划分出来的各个小单元，再合适不过。
一个人能不能成为有用之材，跟组织架构的形态也有非常大的关系。我们知道，如果组织过于庞大，那么人在里面工作，是不太容易能看到自己价值所在的，甚至还会影响人对学习、工作、能力提升的积极性下降。
其次，以部门独立核算制度为载体，让人才不断成长。
独立核算，在多数人眼里，可能是一个财务会计体系，因为大家看到更多的是各种报表，比如“单位时间核算表”。事实上，独立核算是一个管理会计体系。
“单位时间核算表”等一系列报表背后，反映的是一家企业里的所有成员，在每一天的工作中，投入了什么，又产出了什么；同时，在投入与产出的过程中，哪里可以减少浪费，哪里又可以让成本发挥出比原来更大的价值。
业绩提升的原则，是“销售额最大化，经费最小化”。为追求这一原则，每个阿米巴都独立成为一个核算单位，由每个阿米巴长（阿米巴的负责人）独立领导。阿米巴长在得到上级阿米巴长认可后，便负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等等。
通过报表上呈现的数字，独立核算制度能让所有成员，清晰发现自己在日常工作中需要改善的地方，以及自己表现得出色的地方。
第三，培养具有经营者意识的人才，让企业全体成员形成命运共同体。
有了前面两个前提，员工就能慢慢理解到工作的意义，并能通过数字来改善自己的工作行为。
过去，员工可能完成了每日计划的工作量，或是达到了工作目标后，工作就结束了，至于自己的工作成果是否对企业产生了价值，他们不关心；工作行为改善后，更多员工会关注自己的工作价值所在，分析自己为企业创造了多少价值。这也是人在自我成长的过程。
阿米巴经营，还从“组织建设，核算模式，教育制度和评价方法”三个角度，构建起一套完整的人才培养体系，让人的行为发生积极变化，最终导致经营结果，也就是业绩数字的变化。
培养人这件事情，是没有天花板的。
五、阿米巴经营，更适用于小企业，还是大企业？
稻盛和夫1959年创办京瓷，大概六年后，他就系统地提出了阿米巴经营模式。
那时候，京瓷的规模还非常小，今天，它在全球的员工超过7.5万人，已经成为了一家巨型跨国企业，依然在运用阿米巴经营。
因此，无论是创业刚起步的中小企业，还是大企业，阿米巴经营同样都适用。
甚至，大企业更需要导入阿米巴。因为大企业往往会出现组织臃肿、人浮于事、很难看到个人价值、人效低下等现象，上文已经讲过，阿米巴经营解决的就是这些问题。
对于中小企业而言，它们的管理基础更为薄弱，流程不完善，人才的能力也不足够等等。导入阿米巴之后，企业由于平时管理基础差、平时人才能力不强而不容易被发现的问题，通过部门独立核算，就都能自己暴露出来。
问题只要暴露出来，就可以想办法解决，而且还可以通过数字，来验证解决方法是否有效。
阿米巴经营，适用于各个规模、各个发展阶段的企业，只是面对的问题不一样而已。这也是其魅力所在。
六、阿米巴经营，适用于互联网企业吗？
阿米巴经营模式，是稻盛和夫在京瓷公司创业初期，提出的经营方法。因此很多人认为，阿米巴经营只适合制造业，或者只适合传统行业，而不适合互联网新兴产业。这是一种误解。
今天，阿米巴经营已经被运用于各行各业，在互联网行业也有非常多的案例。
盛中和国服务过的企业中，有很多都是互联网企业。
相对于传统行业，互联网行业在导入阿米巴时，反而有着天生有利的一面。
互联网企业普遍更讲生态化，自身也不断孵化出单元性的新项目。无论是生态化组织，还是单元化组织，从形式上讲，都与阿米巴这种独立核算的组织形态非常接近。
而生态化组织和单元化组织，又要求互联网企业在内部，呈现出前台、中台、后台这样的组织形态，这就导致了以下问题：
前台与中台之间、中台与后台之间，或者中台里平行的几个组织之间，彼此在配合协同上，经常发生冲突。这是因为互联网企业过分地强调了自我组织的独立性。
而且，相比于传统企业，互联网企业还有另一个特点——部门与部门之间，工作穿插性较高，你中有我，我中有你。这种穿插性，会让每个部门在独立核算时，总是遇到复杂性极高的交易，正是这种复杂性，导致企业内部容易催生出“小我”的想法。
如果每个部门，都对一些问题斤斤计较，而不是站在企业发展的大方向上思考问题，那么最终将导致大家的合力变小。大家好不容易各自创造出来的价值，极可能因为部门间的角力，把产生出来的价值抵消掉。
互联网企业有天然的组织优势，更便于它导入阿米巴，但是这一组织优势，未来也可能成为它发展的阻碍。小我意识，或者说小我的思维方式，必须转化为大我的思维方式。
七、阿米巴经营，为什么离不开利他哲学？
有意思的是，形式上，阿米巴经营是将大的企业划分成许多小的单元，但思维方式上，阿米巴经营却是将每个人的小我意识变成大我意识。
稻盛和夫说过这样的话：“阿米巴经营，从哲学共有开始。”
其意为，如果企业家不在企业内部贯彻利他的经营哲学，就无法开展阿米巴经营，也无法最终提升业绩。
稻盛和夫提到的经营哲学，也就是我们说的思维方式。为什么它如此重要？
每个阿米巴都采用独立核算的制度，而如果企业内部没有利他的思维方式（即大我意识），那么每个阿米巴在算账时，就都会只关注自己部门的利益。
在今天这个时代，一家企业要想发展得更好，无论是你供应链上的合作伙伴，还是你客户端上的客户，都必须跟他们产生坚固的联结。大家是命运共同体，谁也不可能独善其身。
当下，那些只追求自己利益最大化，而让供应商的利益最小化、客户的利益最小化，只做能跟自己利益相关的事情，跟自己利益没关系的事情就不干，这样的企业一定不会发展得非常好。
回归企业内部。由于企业被划分为多个小单元，彼此互相交易，所以企业内部也形成了内部供应链和内部客户的关系。
这时，如果每个小单元都只顾及自己的利益，牺牲内部的供应链和客户的利益，那么最后一定会给他人工作造成极大的麻烦。
多部门之间，要协同完成工作，但部门各自的小我意识却会造成凝聚力下降，甚至导致大家互相对着干。这样的企业，根本无从谈起整体发展。
总结来说，每个阿米巴看似是“分”的状态，但它的内核却是希望大家以“合”的姿态，来保证企业的整体效益最大化。
八、导入阿米巴，需要领导人作出哪些改变？
领导者一人独行，解决不了任何问题。在前进路上，领导者务必要跟团队的核心干部层，彼此建立起信任关系，互相影响。很多事，因为相信，所以简单。
当然，领导者也是人，需要有一个精进的过程。稻盛和夫也一直说：“一个人的一生，就是在不断地反省，又不断地精进的路上，永远无法达到完美的状态。”
所以，看待一个领导人是否有所改变，不是看他今天做了什么、说了什么，而是看他每个月、每年是否都在变化，今年的思想转变是否比去年更好。这是非常重要的。
盛中和国在9年的企业辅导过程中，经常遇到这样的问题：
很多企业的高管团队，参观完导入阿米巴效果不错的标杆企业之后，都不约而同地表示，这家企业做得好，是因为他们的老板很优秀，他们的老板思想觉悟很高，而我们老板的觉悟没有那么高，所以阿米巴可能不适合我们的企业。
然后，当企业家参观完标杆企业之后，表态恰恰相反，他们会说，这家企业的员工很优秀、觉悟很高，我的员工没有那么高的觉悟，所以阿米巴经营不适合我们企业。
从他们的描述中，你会发现，人们总是不太愿意先去改变自己，而总是寄希望于别人先改变。
抱着这种思想的话，你的企业一定学不好阿米巴经营。哪怕能取得阶段性效果，最终过不了多久，这个效果也会消失。
要从自我改变开始做起，而非把焦点放在别人身上。
九、阿米巴经营的弊端是什么？
十、单位时间核算表，为什么具有强大的作用？
独立核算制度的核心，是单位时间核算表。但真正厉害的不是核算报表，而是报表背后对人思维方式的改变。
一张报表，怎么能让人发生思维方式的改变？先思考这样一个问题：报表中的每一个科目、每一个数字，都是怎么来的？
一定是企业里的某一个人，或某几个人，做了一件事情，产生了收入。所以，虽然报表中呈现的是数字，但它背后一定是人的行为；行为的背后，又一定是人的思维方式。
如果你想改变业绩数字，比如想把销售额做大，或是想把成本和费用降低，你就必须改变自己现有的工作方法。
工作方法的改变，来自于思维方式的改变。思维方式不改变，你的行为是不会发生任何变化的；行为不发生变化，数字结果也不会发生变化。报表、行为和思维方式，就是这样的逻辑关系。
所以，为什么有很多企业家运用不好阿米巴经营的报表？就是因为他只盯着数字结果，没有分析人的行为，更加没有基于行为，去跟团队成员进行思想交流。结果反而得不到好的数字结果。
阿米巴经营的本质不是数字。只有当管理者对一名成员报表上的数字进行深度剖析，并找当事人进行沟通，让其发生思想改变的时候，单位时间核算报表才具备价值。
否则，它就只是一张报表，一个过去数字的呈现而已。
通过数字，表面发现的是经营问题，本质发现的是人心问题。数字的最根本目的，是让全体成员都明白，思维方式正确与否，对企业经营和人生经营的重要性。
十一、最高领导者，如何把握好管与不管的度？
企业的最高领导者，管还是不管，或者说，管到什么程度是恰当的？这个问题本质上，还是管理者站在自我的角度、小我角度在进行思考。
为什么？如果一个管理者，提出了这样的问题：我管到什么样才算好？这些事情要不要管？那些事情要不要管？那么，他内心的真实想法就一定是：
如果我管多了，万一结果不好，我该怎么办？如果我没管，万一结果不好，我该怎么办？如果我管了，一旦效果很好，是不是对我很有利？
可见，这还是在思考自己的利害得失，而没有以是非善恶为判断基准。其实，领导者面对这种困惑时，只要掌握2个原则就可以了。
第一，你的管与不管，是否对整个组织的发展有利。
第二，你的管与不管，是否对于你要管理的对象的成长有利。
如果对这两点都有利，那你就应该管。而且既然要管，就应该严格地管。
稻盛和夫说，“大善是无情，小善乃大恶”。也就是说，做大的善事，他人往往会认为你无情无义，因为你对他人很严格；但你越是严格地管，就越是对你管理的对象的成长有帮助，而且对你企业的成长有帮助，小的善良，反而是不负责任的表现。
总之，领导者必须将利己的心态，转变成稻盛和夫提倡的利他的心态，从大我的角度去思考问题。
十二、员工的幸福，跟企业的发展有何关系？
我经常会站在企业的角度问：企业到底需要什么？
很多企业领导人或是经营者，都会这样说，我的企业存在，我要发展，我要赚更多的利润，我要成为行业的头部，我要打造百年企业等等。
我又问：要成为一家可持续发展的企业，要成为一家高利润率的企业，要成为一家百年企业，需要什么条件？
企业家们依然有很多答案，比如要有资源，要有市场，要有红利等等。
当然，他们也会异口同声地说，有了这些还不够，我还要有人才。
现在反过来，如果从员工的角度思考：员工在企业里面工作，他需要的是什么？
马云曾说，员工要离职，要么就是钱没到位，要么就是心受伤了。
钱没到位，是物质上的幸福感没有得到满足；心受伤了，可能是他没得到伙伴们的尊重、没得到上级的认可、没感受到愉悦的工作氛围，是精神上的幸福感没有得到满足。
所以，员工的幸福，无非来自物质和精神两方面。
但幸福不是天上掉下来的，一个人要想在企业里面获得这两种幸福，就一定要努力成为对这家企业有用的人，成为这家企业的人才。
因为只有这样，员工才可以在推动企业发展的同时，收获自己的幸福。
员工要明白，自己要的幸福，跟企业要的发展，是有关联的；领导者也要明白，自己必须建立一种制度或一种管理方式，让更多员工能成为自己企业的人才，这一方面是为了员工幸福，一方面是为了自己企业的长远发展。
并且，领导者让员工幸福，不是简单地一味给予，而是真正让他成长，然后获得幸福。这样的幸福，不仅让员工终身受益，也让企业也长期受益。如果一味给予，但员工还有很多地方没有获得成长，那这就不是真正的帮助员工获得幸福。
领导者不必焦虑与纠结。先做好人才培养。当你把自己的员工培养出来，让他们获得物质与精神的双重幸福时，就是你的企业进步发展的时刻。
尾声
一切好的事物，都是时间的朋友，都是长期主义。
衡量一家企业实践阿米巴经营的效果如何，至少要看三年。因为，人的思维方式的改变，无法一蹴而就。而只有当人改变后，企业才能实现发展。
过立门对“时间”坚信不疑。
在时间的长河中，用心做好自己的事，不断精进，不要把希望寄托于别人和外界先改变，而要从改变自己开始做起。
有人说，阿米巴经营是企业家修炼利他哲学最好的道场。
很多问题，正是因为相信，所以简单。只有坚持走下去的人，才能看见结果。
*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。
