组织结构演变规律

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一年多前，大型科技公司的高绩效专家圣地亚哥拥有了优秀员工都不会拒绝的机会——在他最在意的项目中担任管理者的角色。董事长告诉他：“你对它感兴趣，所以你来负责吧。”于是，他就答应了，一切似乎进展顺利，尽管与此同时，他还自愿策划着一个全公司范围的重大活动。

 

圣地亚哥说：“当时有一个极为重要的电话会议，我花了很长时间准备。会议非常顺利，但当我打完电话，就觉得身体难受。后来情况变得更糟，晚些时候我去了医院，医生说我得了急性肺炎。第二天我就躺在了急症室，接下去的一整个星期都没法工作。我一直觉得自己年轻力壮，但在那一刻突然意识到，如果再这么逼迫自己，我真的会精疲力竭。”

 

不幸的是，对于高绩效者而言，这种经历并不罕见。英国一项为期五年的研究发现，在英国商界表现卓越的领导者之中，有20%的人，他们的心理健康受到职业倦怠的影响。

 

人们很容易将这样的倦怠归咎于高绩效者本身。人们对他们有着这样一个刻板印象，即便早已满负荷运转，他们依然应当做更多工作，他们就是应该把工作放在第一位，牺牲私人约会也在所不辞，因为他们是优秀员工。

 

虽然这些习惯可能是部分原因，但并不是全部。根据我的经验，许多公司和领导者都会有以下三种常见的做法，在不知不觉中，让那些最优秀的员工陷入崩溃。

 

• 他们会让优秀员工着手处理最棘手的项目。“高绩效员工和他们的同事最大的区别在于，前者会被要求一遍又一遍地执行最困难的项目，”战略管理咨询公司的优秀经理莉萨表示。这不无道理：你当然会想让最厉害的人来做最重要的项目。但如果你一次又一次地让能者多劳，其实是对他们的最大伤害。

   

• 领导者通常会利用高绩效者来支持团队中较弱的成员。莉萨描述了优秀员工经历的另一个独特视角：“你被视为模范员工，所以大家期待你支持弱者、指导他人。”卡伦是一家顶级技术公司的高级经理，她这样讲述自己的经历：“我费了许多心力去培训和指导他人，也帮别人分担了许多工作，因为看到他人苦苦挣扎的时候，你会觉得这是自己理应做的。”虽然许多明星员工确实喜欢指导别人，但如果他们认为老板因此放了弱者一马，就会恼羞成怒。

   

• 领导者会要求优秀员工做一些与工作无关的小事。莉萨表示：“作为一名优秀员工，大家都期望你成为文化载体、导师和其他人的资源。”与之类似，莉萨还描述了这种做法如何影响了她和她的高绩效团队：“他们会经常被要求帮一点小忙。‘你做PPT很厉害，可以帮忙做一张吗？’‘你擅长WordPress，能帮我添加这一页吗？’过去几周我可能都把时间花在这样的‘小忙’上了，这就是我感到自己一事无成的原因。”然而，这样的私人问题确实很难划分界限，也难以拒绝。要说这是一个组织问题，最厉害的人应该“收获”更多的工作，可能要更加公平。

   

为了解决这种问题，管理者可以先开始注意这样的做法会如何影响整个组织，并且尽可能缩小规模。除此之外，雇主和领导者们还应该寻找其他三种策略来帮助他们长期支持优秀员工。

 

偶尔让优秀员工自主选择项目。他们通常会非常有干劲。但优秀员工经常得不到最喜欢的项目，除非这碰巧也是最困难的，或者他们同意在完成日常工作的基础上接下新项目。而自主选择工作则可以让他们重新找到工作的动力，而这种动力可能会在倦怠工作的痛苦中消失。

 

莉萨解释，这样的机会保住了她的咨询工作：“当我参加一个新项目时，除了日常的工作，我其实还需要管理一个大团队，其中包括一个非常繁忙的项目。在我带领的团队中，有一个特别低能的工作者，他需要我的特别照顾，还有一个不能独立工作的新人……更糟糕的是，我几乎没有什么合作伙伴。所以我是一个人扛着一支队伍。如果他们不同意让我做喜欢的项目，我大概就会离开。”

 

创造高绩效拍档。优秀员工经常发现自己在工作中与他们最亲近的人分离，也不能和自己喜欢的人一起工作。事出有因，但把他们和低绩效的员工安排在一起，则会增加工作量，削弱士气，限制发展。“当我和其他优秀员工一同工作时，不仅更有工作动力，而且也会进步，因为工作伙伴们在推动我的思考。这就是优秀员工成长的方式。不仅仅是让他们处理最困难的项目，”莉萨说。

 

需要强调的是，这些拍档应该是那些处于相同或者类似水平的员工组成。表现出色的入门级员工与表现出色的领导者放在一起不会产生同样的效果。

 

关注他们工作时间内的附加要求。与核心工作无关的要求是工作倦怠的始作俑者，每个小要求看似无足轻重，但它们的聚集效应却难以想象。卡伦拿她团队的转变作为解决这一问题的例子：“我们团队经常收到各种各样的请求，因为我们都希望服务别人，会同意他人的要求，所以我们绝大多数的工作时间都没有留给最重要的事。我花了几个月让他们改掉这个习惯，我对他们说，‘你没有权利同意，所有事不能由你来决定。你需要向我汇报。平衡主次是我的职责所在。’”这就给他们添了一层保护。

 

雇主或者领导者不需要总是这么严厉。在很多情况下，只要在一个地方追踪所有的请求就能让优秀员工有拒绝请求的意识。

 

以上三种策略似乎只能提供一些边际效益，但积小成多，一点点的改进能把高绩效员工从崩溃的边缘拯救回来。他们对公司而言，价值非凡，其生产力是一般员工的四倍。如果公司不采取谨慎的行动帮助他们摆脱职业倦怠，他们将会失去这份价值。

（本文来源于：哈佛商业评论）

2017年4月11日，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨宣布：

 

自6月1日起，所有在星巴克中国自营市场工作满两年且父母年龄低于75周岁的全职伙伴（员工）都将享受到一项全新的“父母关爱计划”——由公司全资提供的父母重疾保险。

 

这一计划可能每年要付出数百万美元，为什么星巴克要做如此巨大的投入？

舒尔茨表示：“我们始终相信，最好的成功是与彼此分享。我很高兴能够亲自在中国向中国的伙伴们宣布这项面向他们父母的关爱计划，这不仅是向中国传统家文化的致敬，更是基于星巴克一直以来珍视伙伴价值的企业理念。”

“自始至终，引领我们不断前行的使命就是一切从人文视角出发，将星巴克打造成一家值得尊敬和信任的公司。人文精神不仅是我们不懈努力的核心目标，也是驱动我们一路向前的动力。”

“星巴克的员工为什么挖不走”成了某段时间的网络热搜词。当被问及这个问题时，星巴克中国区人力资源副总裁余华开怀大笑。

“我身边也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理，但死活就是挖不走。你们星巴克的人为什么这么难挖？”

在领英专访中，余华透露了其中的秘诀：那就是星巴克独特的“伙伴文化”，这一文化不仅仅贯穿在公司日常的宣传和称谓中，更是通过点点滴滴的行动将公司的诚意注入每一位伙伴的心中。

 

 

1

 “我们的伙伴” 

 

 

余华认为，星巴克的“伙伴”不愿意离开，是因为他们确实非常热爱公司。

自从1999年1月，星巴克在北京开出第一家门店以来，星巴克已在中国大陆开设超过1500家门店。而只用了短短十几年时间，星巴克在中国就成了一个“时尚”的代名词。它所标志的不只是一杯咖啡，更是一个品牌和一种文化。

星巴克喜欢将自己比作社会学家雷·欧登伯格所说的“第三空间”（Third Place），也就是除了家和公司之外的第三个去处。他们认为自己卖的从来不仅仅是一杯咖啡，更是一种体验。

星巴克坚信，要顾客满意，首先是要员工满意。星巴克为员工同样提供了不同的体验。

 

一位新员工即将加入星巴克，在没入职前他就已经收到了店经理的欢迎邮件。入职后，还会收到来自公司的欢迎礼包。新员工入职第一天，还需要和经理一起品尝咖啡，让新伙伴通过咖啡来了解这家公司……

这些无微不至的细节在星巴克已经成为规范，而所有这些，都是为了让新员工尽快融入星巴克。星巴克中国的25000多名员工当中，恐怕每个人都有过类似的待遇。

不过他们自己并不将自己称作“店员”或“员工”，余华说，我们都叫“伙伴”（Partner）。

作为星巴克的标志性文化之一，“伙伴文化”一直都广受好评。

 

“这种关系让人们感觉到每个人之间的彼此尊重，”余华介绍说，“我们的使命宣言不但代表着工作任务，也是一份激情，促使我们在一起拥抱多元化，创造出一个相互尊重、相互包容的环境。”

“我相信，从长远的角度来看，如果一家公司能够和自己的员工， 和社会、社区分享成功，就会取得更大的成功，也就是说，人文精神才是星巴克品牌的奠基石。”余华说。

 

 

2

 “咖啡豆股票” 

 

 

“我们始终致力于在中国将星巴克打造成为一家与众不同的公司，持续为伙伴创造最佳体验是我们的首要任务。在过去的16年里，我们的薪资福利体系体现了我们关爱伙伴和伙伴家人的承诺。”余华表示。

为了给伙伴打造一个良好的雇主环境，星巴克也想尽了各种办法。余华介绍，在星巴克，每一位员工都能享受到公司的股票“咖啡豆股票”，甚至是兼职伙伴。正是由于这项咖啡豆股票计划，在星巴克内部，每一个员工被称为“伙伴”。

 

所谓的“咖啡豆股票”，就是针对全体员工发放限制性股票（RSU），使每个员工都持股，都成为公司的股东之一。该投资的举措证明了星巴克在实现盈利的同时，始终与星巴克伙伴以及所在社区共同分享成功，也是公司对员工敬业、热情及创新精神的认可。

星巴克CEO霍华德·舒尔茨的父亲1988年去世。在舒尔茨的企业传记《将心注入》中，他回忆说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。

从1991年开始，星巴克向全体员工推出了 “咖啡豆股票”，目标就是与员工共享成功。这一计划也在中国推行。

“星巴克在中国的每一位员工，包括财年累计贡献360小时以上工作时间的兼职伙伴，都有机会持有星巴克的咖啡豆股票。 第二年这个股票就能够兑现。”余华说。

余华坦诚，股票计划最初在中国推广的难度很大。很多中国“伙伴”甚至连股票都没买过，让他们忽然成为一个美国公司的股东，确实在操作上和技术上存在难度。星巴克中国公司在与相关部门沟通协调后，终于将这一计划在中国落地。每年，星巴克都会花一定的时间教伙伴咖啡豆股票的使用和兑现。到如今，已经形成了一套完善的体系。

 

除了咖啡豆股票计划，星巴克还为所有全职或兼职的伙伴都提供了具有竞争力的保险、医疗等方面的福利，以保障伙伴的健康福利。

星基金（CUP Fund）用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。

此外，星巴克还为伙伴设立了一套完整的发展体系，坚定不移地专注于伙伴投资，与他们分享公司的成功，帮助他们实现卓越的未来。“星巴克伙伴中一般每年20% 的员工得到晋升。”余华介绍。

Johnny，2006年加入星巴克，时任华南区某家门店的值班主管。加入公司10 个月后就从入职时一家门店的值班主管升任为运营管理八家门店的区域经理。如今，他已经成长为需要负责运营管理七十多家星巴克门店的华南地区运营总监。

回想起在星巴克如此快速的成长经历，Johnny 非常感激星巴克对伙伴的信任，正是这份信任让年轻的他敢想敢为，也正是这份信任给了他更广阔的平台去施展自己的才华。

如今已成为管理层的Johnny 同样把这份信任传递给了更多的伙伴，给他们空间去成长和发挥，有了这份信任相伴，伙伴们也更有责任和担当，在自己的工作中创造出更多令人惊喜的成绩。

 

 

3 

寻找“黑围裙” 

 

 

在星巴克，最常见的是“绿围裙”。如果下次你看到有店员穿着“黑围裙”，你可以尝试让他（她）帮你做一杯咖啡。

在星巴克内部，“黑围裙”代表着“咖啡大师”这一身份。目前，在全国超过1500家门店的25000多名伙伴当中，这样的“黑围裙”一共有4000多位。

在星巴克，所有的伙伴都可以走上通往咖啡大师的道路。咖啡大师在星巴克的整个系统当中，是关于咖啡的知识和技能方面的进阶学习项目。因此，“黑围裙”意味着更加优秀的咖啡知识和咖啡制作技巧。每条黑围裙上都会绣上伙伴的名字。

除了“黑围裙”，星巴克还有一种段位更高的“咖啡围裙”。余华颇有些神秘地说，可能很少有人能见到这类“伙伴”，因为他们是星巴克的“咖啡公使”，是“大师中的大师，数量很少”。

要成为咖啡公使，候选人需要通过区域范围内严格的咖啡知识与技能的综合考核和评定，层层闯关，最终进入全国决赛，由星巴克咖啡专家们组成的评委团当场评议，选拔出的最终获胜者将获得任期两年的“星巴克中国咖啡公使”的荣誉称号。

从星级咖啡师（绿围裙）到咖啡大师（黑围裙）再到咖啡公使（咖啡围裙）——这是星巴克为不断提升咖啡造诣提供的咖啡师成长阶梯。问鼎棕围裙，是每位咖啡师的至高荣耀，每一步成长都凝聚着无比热忱和不断追求卓越的高度专业精神。

除了“围裙评比”，星巴克在中国的人才培养平台“星巴克中国大学”还会不定期地组织“咖啡起源地之旅”，探访位于印尼苏门答腊的咖啡起源地，了解咖啡是怎么种植、采摘、加工的。

通过这样的一系列活动，让伙伴更好地感受咖啡的魅力。而其他类似“星未来”畅想挑战大赛、“伙伴识天下”等活动，帮助伙伴们发挥自己的智慧才智，并给予员工出国体验的机遇，这也留住了不少伙伴的心。

 

Lisa是星巴克成都的一名伙伴。源于对咖啡和星巴克文化的热爱，Lisa在星巴克一干就是9年。

因为家庭关系，作为姐姐的Lisa在过去几年里还承担着“小家长”的责任，支持她的妹妹和弟弟分别完成了他们的学业。或许是受到了Lisa的影响，2010年妹妹大学毕业后，也加入了星巴克，并已经从一名星级咖啡师成长为一名店经理。

9年来，Lisa和她的伙伴们一起参与了小学的支教、汶川地震和绵竹地震的灾后重建等各种志愿者活动中，在帮助他人的同时，也收获了个人成长，丰富了人生历练。

回想自己和家人成长的点滴，如今已在星巴克区域市场部工作的Lisa 十分感慨，她说：“入职星巴克的9 年，既是非常珍贵的经历，也是充满意义的人生旅程，给我的工作和生活带来了丰富的色彩。”

“我们的文化已经深深地植根于每个伙伴的心中。”余华说。

 

在星巴克CEO 舒尔茨的《将心注入》中，舒尔茨写道：“当他人安于现状，我则不断梦想。当他人着眼实际，我则期望无限。”

（本文来源于：插坐学院）

 

 

前两天兴之所至的写了一下我对 BAT 三家公司的看法，有位大佬留言说，不如写一下大公司的通病。这倒是提醒了我，很好的话题，任何大公司都有各种各样的独特的问题，也有些问题有共性。我列几点跟大家探讨。

 

过度管理

绝大多数大型公司的管理者的管理工作都是过度的，这话不算夸张，有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务，更有甚至，只盯着上一级主管的喜好做事，糟糕至极。

管理并非不重要，但如果管理者都在为管理投入太多精力，没人盯着产品的话，慢慢的大麻烦就出来了。腾讯的马化腾先生曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处：「我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定 KPI、定期考核，虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？」 这个问题既然腾讯有，当然阿里和百度也会有，所有大公司都会有。

管理者的职责之一是给团队提供服务的。如果不能让团队更好的工作，反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话，那么毫无疑问这是个没有活力的团队，没有活力怎么会有创新?

迷恋流程

乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：「公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。」任何一个经历过灵活的小公司并看着小公司成长为僵化的大公司的人，都会对乔布斯这段话理解深刻。

流程是个好东西，能够防止人重复犯错，流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情的本身，忽视产品的问题。流程一旦创建，没有人或是团队能维持那种微妙的平衡，最终会因循守旧而无法应对外界快速的变化。互联网时代的变化已经够快的了，移动互联网时代更是瞬息万变，什么样的内部机制能快速应对外界的变化? 过于僵化的肯定不行。

过度管理的管理者最善于制定流程，用流程来管理流程。他们会把流程变成一套复杂的系统。一家公司之所以变复杂，流程「功不可没」。一个创新者最终会迷失在这个迷宫里。

喜欢赞扬禁止批评

喜欢造神的大公司往往会慢慢营造出一种「报喜不报忧」的神秘气氛。消息都是各种赞扬马屁声，却容不得任何负面的意见与批评，对内压制，对外围剿，营造出一片形势大好的环境来。我记得有一家公司的价值观里明确写着「直言有讳」，既然直言，还要有所顾忌，最后的结果就是没有人直言了，因为直言的尺度很难把握。

集权式管理的公司，一定存在这样的现象：级别越高越正确，随便写一个错别字连篇的内部信都是赞扬声一片，缺乏冷静的反思与批驳。看到有些做法违背公司价值观也不吭声，看到其他部门产品做的不好也怕伤了团队和气而不反馈，这样怎么能形成真正的团队凝聚力呢? 怎么能让团队真的有竞争力呢? 一旦打起硬仗来，必将溃不成军。

总有人说，批评的同时要给出「建设性意见」，这一点我是无法赞同的，在大公司里，敢于批评就是很勇敢的表现，批评本身就是建设性意见，要在批评声中发现建设性的意见与办法。如果设置一个批评的门槛的话，谁还有耐心真的参与到批评中来呢? 你鼓励大鸣大放，我还担心是引蛇出洞秋后算账呢。

产品只管生不管养

国内任何一家大型互联网公司里，都充斥着这种只发布过一个版本的产品或是功能，一旦发布上线，KPI 完成，发布会开完宣传周期结束，团队原班人马接下来就去忙活别的事情了，以后的结果如何，无人关心，产品活的怎么样反而无人问津。

产品生下来，无人继续改进，不能持续改进的产品不可能是一个好产品。只管生不管养，结果是留下一堆烂摊子。即使是那些以产品著称的互联网公司里，这种产品或是功能也是比比皆是，有些产品经理看到这样的问题也是无能为力。

虽说「优秀的人才是那些一心想着产品的人」，但如果派你去打别的仗，即使你想着原来的产品也没有用了，最受伤的是用户。

效率低下

一家小公司如果要做某件事情，团队反馈说「资源不足」，那意味着真的没人手做这件事，而一家大公司如果有人说「资源不足」，要么是资源调配不合理，要么是效率过低而不自知，这不能不说是一种嘲讽。

没有任何一家大公司是真的缺乏资源，无论是资金还是人力上，都远比小公司要丰沛得多。但大公司里听到最多的却是资源问题，这大概是魔咒吧，精英们忙于应付流程，忙于完成自己的 KPI。想象一下，每年年会上还有那么多团队能有资源准备丰富的节目，排练录像，最后演出时候堪比专业表演者，做产品改进产品的时候为何没有资源?

不只是团队层面的资源不足，对于个人来说，在大公司里面，也很难发挥自己的效率。这不是说你工作不忙，实际上很多人每天忙的一塌糊涂，尤其是一些管理者，但他们只是让各种低效的垃圾工作抢占了自己的时间而已，想象一下你经历的各种无效的会议就有体会的吧? 然后你苦笑一声：我也没办法…

以上种种大公司的通病，只是常态而已。没有完全治愈的可能，若非致命，或会陪伴整个企业生命周期。除此之外，内斗内耗派系林立什么的，更是大公司的标配，我想这跟人性有关，有人的地方就有江湖嘛，想必每个人都深有体会，这里就不浪费精力探讨了。

如果你是一位创业者，我想你应该知道警惕什么样的事情了。

祝愿你的公司你所在的公司早日变成大公司，每家大公司都是一头恐龙，而恐龙，终将灭绝。

物竞天择，适者生存。

题图：顺为资本创始合伙人  小米科技董事长 雷军

那些成功做出独角兽企业的创业者，这类的人大多都是天生的，他们非常清楚自己想要什么，可以为了等这个机会，默默付出别人难以想象的代价，最后就只是为了这一仗。

 

我的一个感悟

 

十年前的时候，我其实也觉得压力巨大。因为当时中国市场上最厉害的是三大门户，BAT的格局还没有形成，我们觉得有这么厉害的三大门户压顶，他们看起来好像什么都做，中国的互联网创业好像已经没有机会了。但当时我就努力去想10年后的市场会有什么样的风景，想未来10年互联网将会如何打破三大门户垄断的局面。

 

但我真的没有预见到BAT能这么快，就形成了比三大门户大十倍几十倍的格局。

 

下面我将给你详细分享一下，我这10年来做的一些思考。

判断

 

10年前的我就想，如果我们选一个新的创业机会应该选什么？

 

因为当年我是一个手机的发烧友，我认为手机上网是未来的趋势，所以我锁定一个机会，我认为未来10年是移动互联网的天下。那是10年前我形成的一个判断，有了这个判断我就在想，我们应该做些什么？

 

10年前当时的环境用的2G网络，那么慢的带宽，当时的手机是诺基亚，上网很困难，输一个网址难于上青天，我自己拿自己的诺基亚手机上网真的苦不堪言，但是我坚信这是未来。

 

当时我的策略是什么？

 

我想如果连我们自己都不用手机上网，让我们去做移动互联网是很难的事情，所以我当时心想，自己一定先要去市场看看到底有没有人做移动互联网。于是我拎着一大袋现金满大街找移动互联网公司谁在做，今天说起来很可笑，我找的第一家公司就是3G门户，后来3G门户选了IDG没选我。

 

因此我接着找第二家、第三家，最后找到了深圳一家小公司——乐讯，投了200万的现金，我跟他们谈我就是来学习的，我愿意掏200万的学费，想搞清楚谁在用手机上网。10年前有没有人用手机上网呢？我看数字表现很好，我就纳闷，是什么人用这么难用的手机，这么慢的带宽上网，结果投完了之后我才搞清楚。

 

我当时也没有做DD（Due Diligence，尽职调查）就直接交了200万人民币学费，我想搞清楚什么叫移动互动网。结果是哪些人在用呢？他们告诉我是学生、军人，是农民工，我说这些人为什么用手机上网呢？

 

他们说军队不让用电脑，军人只能用手机，还有些调皮的学生上课的时候用手机上网，一些在工厂里的工人，他们也用手机。所以我投完以后发现这次移动互联网跟以前的互联网不一样，之前的互联网是精英阶层驱动的，但如今的移动互联网是所谓的「三低人群」，也就是草根阶层推动的。

 

小米

 

2006年底我认为如果有一个让手机更好上网的工具，这就能够推动整个移动互联网的进程，所以我就看到一个工具叫UCweb，当时融资的时候这家公司见过二三十家VC，没有任何人觉得这个有价值，我当时就觉得很奇怪。

 

我跑过去跟UCweb的人说，要不我帮你们去找VC聊一聊，也许大家对这个趋势的判断是不准确的。结果公司的Founder（创始人）问我一句，你愿不愿意投资，我说如果你愿意找我投资，那太好了。

 

我当时毫不犹豫就投了，因为我之前已经投了几家移动互联网公司，而且价钱非常便宜，大概多少钱呢？50万美金占20%，这个价钱今天看起来不可思议，今天已经涨到10倍以上，我就投了50万美金占20%，当时公司很小很小，但是公司已经展现出了很好的未来。

 

当我们投了UCweb之后，我们一步一步感受到巨大的增长，所以我们越做这件事情，越坚信这一点。当然中国的移动互联网市场真正被撬动是2010年，智能手机开始在中国一步步被普及，然后移动互联网在一夜之间就迸发了。

 

所以在2010年4月份，我就决定创办小米公司，因为我觉得这是一个很难得的机会，我对互联网如此热衷，它给了我们一个什么样的机会呢？

 

在那个时候，iPhone很强大，我坚信像安卓这样开源的OS（操作系统）会在市场上流行，一定是个巨大的机会。所以在当年最好的机会是做安卓手机，而且是用全新的互联网思维做，我觉得这个机会千载难逢。

 

当然，做这个机会的时候，我又看到了第二个机会，我看到了QQ在手机上很难用，所有人都需要一个更先进的即时通信软件在手机上，很多人说手机上聊天没有在电脑上聊天方便，我的观点恰恰相反，为什么？

 

因为我认为手机就是通讯工具，理论上手机的聊天一定会比电脑上舒服，为了实践整个移动互联网的生活方式，我从2007年开始几乎没用过电脑，我所有东西都是在手机上完成的。

 

我深刻地意识到这个机会有多么重要，于是我们就做了米聊，当然，米聊在前半年的数字是好得惊人，很快我们就撞上了BAT，之后我们就把这个业务弱化了。

 

所以在2010年，整个中国移动互联网开始起飞，短短5年时间，整个移动互联网在中国已经极其普及了。当淘宝，天猫，京东说手机上的用户购买的比例都超过了60%，今天大多数人在电子商务买东西都是通过手机，我觉得这个真的是太恐怖了。

 

角度

 

我记得4年前，有一个天才创业者来找我，他叫王珂，他说不知道做什么，我说你应该做移动电子商务，做手机上的电子商务，在4年前电子商务没多少人做，但我坚信大家未来有一天会在手机上买东西。

 

他在我的建议下做了口袋购物，之后又做了微店，如今是中国市场上最成功的创业项目之一。今天整个移动互联网的技术已经是非常普及了，没有人觉得移动互联网是很酷的东西了，它已经变成和空气水一样在中国变得无处不在了。

 

刚才我讲的这些巨头的诞生和迅速壮大是跟智能手机的普及息息相关的。今天我们要在极度沮丧的时候，努力张望到未来10年的风景，同样我是觉得未来10年机会还非常多。

 

但每一个机会背后你一定是要看到，到底是什么因素在推动这些机会的变化。我认为移动互联网表面上看已经没有机会了，BAT以及小巨头，好像他们就是我们整个天空，没有一丝透气的机会，其实我真不是这么看的，我认为移动互联网的革命第一个阶段刚刚结束，未来的阶段刚刚开始。

 

中国传统的零售业原来的低效率，以后可能会非常快地被智能手机上的IT系统一步一步的替代。智能手机最伟大的是什么呢？就是把整个原来极为复杂的PC操作变得非常容易。

 

无论是小孩、老人，无论城市、农村每一个人都有机会，都能够用智能手机开始用IT技术，开始上网，开始接受更多的信息。我认为这个会从骨子里改变中国社会，如果你的出发点是这么想问题的话，你会看到未来10年还有更广阔的天地。

 

农业互联网

 

不知道你了不了解中国的社会，中国社会13.6亿人口，有8亿农民，农业在中国占据非常大的比例。

 

过去两年智能手机变得便宜了、普及了，4G网络已经普及到绝大部分村庄了。智能手机让大部分教育程度不高的农民也会用智能手机以及IT技术了。

 

因此我们认为农村互联网的机会比今天所看到的中国互联网机会的规模，还会再大1倍以上，因为人口基数跟我们每个人息息相关。

 

有人可能会有困惑，中国农村的基数虽然很大，但是消费力没有城市这么大，真的有这么大机会吗？

 

我是觉得看农村互联网不能仅仅只看农村本身。我们对这个问题的观点是什么呢？我们认为农村互联网是一个巨大的概念，我们先想一想，我们在城市里消费的所有农产品，整个流动环节就让你瞠目结舌。一个苹果在产地5毛钱，我们超市和水果摊买到的时候已经变成5块钱，就有10倍的价格差距。

 

而且农产品存在巨大的信息不对称，今天这里信息丰收了，卖不出去过剩，明天那里又歉收了，怎么让这些信息无缝被打通，我觉得有巨大的机会。

 

在城市农产品的消费怎么帮助农民生产，我觉得这是第一个大的机会；第二个大机会是农民自身的消费。今天中国的农村和城市里我觉得差10年到20年。

 

我举一个简单的例子，你可能已经很习惯用淘宝了，淘宝上有1000万种以上的商品，但大部分商品都不送到村子里，那么农村需要的电子商务跟我们在城市里看到的东西不一样，他们用的商品不一样，甚至他们用的产品不一样。

 

其实在过去几年，我们在做农村市场调查时，看到他们常用的APP跟我们在城市里看到的略有差异。我们看到在一个村子里，村头有一个小卖铺，有免费wifi，有一群年轻人坐在那用智能手机，这是一个典型的场景，在这种场景下，我们发现用快手的人很多。所以快手在过去一年半中获得了飞速地发展。

 

因此我觉得农村市场中应用的机会也非常多。当然，像互联网金融在农村的普及，因为金融产品在农村普及度也差很远，我就不展开讲了。

 

我有一个基本观点，不仅是阿里和京东才能讲农村电商，我认为在未来十年，农村会有发展的巨大机会，这也是各行各业的机会。在过去2年多时间里，我一直在思考，一直在推动整个农村互联网的进步，在这一点上，我们也看到了有个别公司已经到了巨大的规模。

 

这一次的机会在中国互联网里面会延续10年以上，会有好多波的机会，这个趋势在过去2年才刚刚开始。

 

企业级服务市场

 

刚才我谈到了农村互联网的机会，再分享一个我经常思考的企业级服务市场。

其实在中国企业级市场就没有真正做起来过，那些目前做的较大的企业级应用的公司，像用友、金蝶，今天的规模跟美国巨头相比，至少差100倍。为什么？

 

因为中国的企业管理者、老板们，他们以前很少用PC，但是他们现在用手机，他们希望在手机上看到财报，看到每天的销售数字。所以如果老板自己不用IT系统，其实IT系统在企业内部推行的难度很高，很容易做成一个摆设，所以智能手机的普及使企业主管理公司成为可能。

 

其次随着中国现在劳动力的成本在迅速增长，过去我们人工成本很低，多雇几个人就好了。但是在今天北京的薪酬有时候跟台北和东京比，好像还是贵不少。

 

在这点上，我们运作成本压力很大，同时这个压力下，又马上就诞生了很多新的机会。我认为未来十年，在移动互联网上做企业管理软件系统的机会非常大。当然，今天可能有几百家公司还在做，但是没有一家真正做大的。

 

同时随着劳动力成本的提高，中国又诞生了新机会，就是工业互联网。因为中国是世界制造大国，在这么大的制造机会下，中国的劳动力成本在提高，对环境保护要求提高，这是中国必须进步的。

 

中国劳动力成本的提高，这就意味着我们对采用机械化、自动化设备提升产能的需求提高了，所以工业互联网的机会在中国已经开始了。

 

投资环境

 

我认为如今可能也是我们大规模投资创新和颠覆性产品的机会，因为创新、颠覆性产品需要时间。

 

在资本过热的时候，市场不给你时间，有的融资能力强砸一大把钱就把你砸死，这样一些好的创意就被扼杀，你的积极性就被扼杀，现在市场较为低迷，反而给真正想创新的创业者创造了较好的环境。

 

过去的几年，我们讨论项目的时候大家把很重要一条列上去了，叫融资能力，过去20多年我一直在创业，但我从来没有把融资能力作为衡量一个项目好和坏的标准。我后来一想，如果在一个复杂的市场里面，大家都是To VC，只能比谁的融资能力强谁就厉害。

 

但本质上投资人还是希望创业者真正面对消费者，真正面对客户，给客户带来价值的，而不是我们做些很漂亮的数据图给VC看。

 

我相信随着我们的基础设施越来越完善，这短时间的低迷，对创业是个大好的机会，对投资也是一个大好的机会。

 

（本文来源于： 碳9加速器 ）

 

无论怎么评价，新生代员工新锐的价值观、颠覆式的反传统思想、充满活力而个性鲜明的群体特征确实让管理者既兴奋又困惑。

 

 

 

文：郭亚军（作者系西北大学经济管理学院副教授，兼任供销大集独立董事、亚洲发展银行项目专家）

来源：中外管理

 

根据领英发布的“第一份工作趋势洞察”，职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势：70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。

 

 

 

 

年轻人频繁跳槽，问题出在哪？我们又该如何管理新生代员工？

 

新生代员工是哪些人？00后是新生代，90后也是新生代，80后也可以称为新生代，但是，如果以“年轻”和公司构成“主体”为限定词， 90后就是名副其实的新生代员工。1980-1989年出生的人已经进入而立之年，很多人已经“奔四”，这些曾经的新生代和70后一起成为公司的老生代。1990-1996出生的职场新人正在成为企业员工的主体，这些主体大部分都上过大学，总数约5179.7万人，他们也就是当下的新生代员工。

 

笔者在对企业进行多年调研的过程中发现，新生代员工问题是企业中高层讨论最热烈的话题之一。有人说，新时代后是垮掉的一代，他们遗弃传统、被西化、人性扭曲；也有人说，新时代后是创新的一代，他们不委屈自己敢想敢做；更有人将新生代的特征概括为六个词：自信、自我、自恋，敏锐、敏感、敏捷。无论怎么评价，新生代员工新锐的价值观、颠覆式的反传统思想、充满活力而个性鲜明的群体特征确实让管理者既兴奋又困惑。张瑞敏曾在中国企业家的高峰论坛上发出这样的感慨：“我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略……”

 

1

场景再现

 

刚刚转正的小刘（1995年出生）在员工食堂堵住了他所在部门的赵经理：“赵头儿，我想找你谈个话！”赵经理一头雾水。

 

下午，赵经理办公室。离下班还有十分钟，小刘推开了赵经理办公室的门。“经理，其实也没啥大事，我就是说三件事：一是我永远不会要求公司给我涨工资，我家里不缺钱；二是不要让我加班，我不喜欢加班，我有自己的生活方式；三是我脾气比较大，请领导以后多理解。”

 

赵经理：“……”

嘉御基金创始人卫哲，在担任阿里巴巴B2B业务总裁时，亲手打造了一支被称为“中供铁军”的销售团队。滴滴CEO程维、美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝都是从这个团队走出来的，可以说这个团队是创业公司CXO的黄埔军校。卫哲介绍打造这支队伍的一个核心秘诀——就是只招“苦大仇深”的人，“苦大仇深”是指小时候饿过肚子，对穷有清晰的记忆，有翻身做主人的志向。在卫哲看来，“苦大仇深是这个团队当时成功最主要的秘诀，没有这个秘诀，其他因素都不需要谈”。2005年到2006年，“中供铁军”的主力清一色的都是85后，是当时的新生代员工。卫哲前一阵子回到阿里巴巴，问还能招到苦大仇深的人吗？对方说如今“苦大”的找不到，“仇深”的却越来越多。

 

无论企业在哪个行业发展，无法避免的现实就是新生代员工将要或者已经成为主体，与其困惑，不如好好思索：如何管理新生代员工？利用好这些新鲜血液，为公司注入新的活力。无论新生代在哪个行业工作，无法避免的事实就是能够脱颖而出、实现自我的新生代肯定是少数，与其随波逐流、虚耗青春，不如冷静思考：如何管理自己才能不辜负自己也不辜负这个时代？

 

2

群体特征

 

马克思说过，人的本质是一切关系的总和。新生代员工的群体特征源于时代变迁背景下各种关系总和的变化。人与人之间由面对面的交流转向更多的虚拟空间交流、工作生活由依赖PC互联网转变为依赖移动互联网（依赖各种APP）、个体由被希望创造家庭财富变为拥有家庭财富、个体行为由三思而后行的追梦者变为率真随性的现实主义者。

 

1、自我意识高涨，强调现实需求。除了留守儿童等特殊情况之外，新生代员工是在家庭和学校营造的“聚光灯下”长大的，最亮的“聚光灯”是父母及其双方的老人，从小到大他们的一举一动都会被格外重视并悉心关照，学校也被倒逼地格外小心，老师罚站甚至批评都有可能被追责。于是，很多新生代不需要压抑自己、也不需要看父母脸色行事、也不用害怕老师，自我意识高涨自我中心意识过强。新生代成长于市场经济的环境中，商家挖空心思寻找并满足新生代的消费痛点，消费品和消费方式极度丰富和方便。新生代们切身体会到钱几乎是万能的、没有钱是万万不能的（网络流行语：“贫穷限制了我的想象力”），可以用“月光”消费、也可以分期或者白条消费、甚至“啃老”消费来满足现实需求。

 

 

 

 

2、追求自由平等，价值观多元化。70后、80后关注相对的公正、公平，90后的新生代更注重真正的自由、平等。新生代员工没有经历过社会动荡和经济困难时期，在互联网背景下切身感受了中国的全方位改革和经济的高速增长，形成了他们强烈的自由平等意识，每个人都有自己的价值观，不迷信权威，更具有怀疑、反叛精神。他们对新生事物的接受能力强，审美观和价值观方面也与前辈大不同，常常会不按常理出牌。例如，一位入职一周的新生代员工辞职，谈及离职原因也仅仅是因为公司气氛沉闷、洗手间没有卫生纸。

 

3、自我表现意愿强烈，渴望被认可。自媒体时代的大背景，自由宽松的家庭和社会环境让新生代们更愿意活出自己的精彩，更愿意自我表现。从网络视频自拍甚至直播、街头快闪到社区志愿者、希望小学支教都有他们的身影。渴望被认可是所有人的心理需求，但是，在“聚光灯”下长大的新生代们希望被认可的心理需求更直接、更强烈，这种欲望甚至超过了他们对金钱的欲望。

 

4、学习能力强，抗压能力弱。不同于60后、70后在饥饿中“疯玩散养”长大的老生代，大部分新生代员工从小就接受了良好的、全面的教育，综合素养、心智发展都被有意识的培养，对于新知识、新事物的学习能力更强。但是，在“聚光灯”下长大的新生代，相当于在温室中长大的花朵，几乎没有经历过风雨，很少受过挫折，所以，初入社会的他们比较脆弱，缺少承受压力的能力。领导的批评、复杂的人际关系、客户的刁难、自己的失误都可能会让他们一蹶不振，甚至做出过激的行为。

 

5、漠视职场文化，缺乏自我定位。初入职场的新生代，一般不会低眉顺眼、忍辱负重，对于规则和潜规则、秩序和管理层级比较漠视。他们更多地在观察企业环境、规则、文化氛围适不适合自己，但不考虑自己的好恶是否符合主流价值观，对自己也没有明确的发展定位，于是频繁跳槽成为“暴走族”。以至于六七十年代生的高层很迷惑：就业压力连年增加的背景下，千挑万选出来的新生代员工怎么一言不合、一有委屈就说走就走？而且很多人离开时连招呼都不打，更不用说工作交接了。

 

 

总体来说，将要成为职场主力的新生代们出现了新的群体特征，了解-理解-引导是企业培育新生代员工的要诀。华为提出的对策是：新生代的狼性基因不断衰落，要从任职资格、流程管理、末尾淘汰等方面选择“新生代”中的精英。海底捞给出的对策是：影响他们最好的途径就是他们的父母，要像他们的父母一样关心爱护他们。

（未完待续）

 

在零售界有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。

 

日本所有其他便利店的利润总和都不及7-11，其20.5%的净利润率远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)。对比之下，纵然有全球最大零售消费市场作为腹地，中国为何就产生不了一个7-11？

 

 

过去20年，中国便利店行业不愿意学习7-11的同时，日本优衣库、无印良品等其他异构零售业态却坚定地学习7-11的“精益零售”管理体系。就如ZARA坚定地学习丰田汽车的“精益生产”体系一样。结果就是中国零售业和日本差出了二三十年的距离。

 

我们靠什么来追赶？

 

赚钱容易的时代，中国零售业养成的诸多“恶习”，现在已然失灵，一场触及筋骨的“精益零售”革新正势不可挡。对此，“中外管理观察家”为此专访了精益零售创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全。

 

1

 

 

对标7-11，我们差在了哪里？ 

 

日本的7-11和法国的家乐福、美国的沃尔玛包括德国的阿尔迪都不一样，日本的零售业已经转型为制造型零售业，原创商品的开发做的比较好。所以，“精益零售”这套体系是以日本的7-11为原型研究出的。

 

从精益零售的运营体系来讲，一个公司的价值共创、商业模式、战略定位、组织变革、管理架构、流程优化、IT运营、人力资源、财务经营九个方面应该是一个高效协同的体系。7-11的零售在这几方面做的都是非常强的。

 

 

日本零售业和中国零售业并不是太合节拍。20年前日本的零售业竞争非常激烈，逼迫它们转型为制造型零售，也就是原创商品的开发。但当时中国竞争还没那么激烈，所以还停留在渠道的创新中，很少有零售业去做原创商品开发。原创商品开发其实是件挺难的事情，而且是很漫长，回报很慢的过程，所以大部分中国零售业只是在做卖场的变革，无论是从大卖场、标准超市、便利店的转型，或者O2O、新零售的转型，其实大家都没有努力去做商品开发。

 

美国和中国的零售业包括生产、物流、IT等什么都希望自己做。日本人则特别讲究专业的事情专业的人去做，日本零售业一般只做商品开发和销售运营，其他的工厂、物流、IT都是外包的，这样就使得企业有足够的精力聚焦在商品开发上，竞争力就会很强。

 

美国和中国零售业产供销类似4*100米接力赛的模式，从原料、包装、生产、零售、顾客，每一个环节做完交给下一棒。日本的7-11不是这样，它有一个商品组织，联合供应商、物流、生产、顾客、加盟商所经营的团队小组来做充分的信息共享，进行研发。这个管理架构也是日本零售业的一个支柱，如果没有这个架构，其他的都是很难支撑的。

 

7-11竞争战略定位的核心其实是跟顾客喜新厌旧的感觉来做斗争，所以它们的眼中没有竞争对手，日本的零售业只能不断的研究原创商品，满足顾客的新鲜感。

 

目前中国零售业虽然处于不合拍的状态，但是从长远来看，也会和日本一样，当所有企业都变成新零售以后，大家又处于同一起跑线上，最后拼的还是经营管理。

 

 

2

 

 

我们所谈论的大数据，原来都只是在打外围

 

那么IT经营和大数据是不是一回事呢？

 

IT和大数据并不一样，首先IT是一个技术，比如：ERP系统，CRM会员系统等。IT生产数据，大数据则活用数据。如果IT与业务结合不是很深入的话，大数据是无效的。我们谈大数据、小数据，核心一定是围绕商品开发、补货、翻单、供应链计划协同这些核心业务去做支撑的。如果说没有从商品的角度开发新品的命中率，没有从业务运营指标去做提升。或者一味研究外围的数据，却业务不强， IT系统不强，这样的IT和大数据都是没有意义的。

 

国内大部分企业大数据都是围绕营销和会员去展开的，其实商品和供应链才是零售业最核心的逻辑。如果商品和供应链不好，哪怕把全天下的流量都倒给你也没用，因为顾客买不到他想要的商品。而网易严选，小米，淘宝心选都抓住了问题的本质，它们开始转型为制造型零售业，开始注重商品的原创与开发。这才是吸引顾客最核心的东西，而不是针对原有的商品去选择新的市场、新的顾客、新的流量。重金砸出的顾客是没有忠诚度的，没有优惠之后就走掉了，所以核心一定是商品。

 

精益零售目前在中国还是个空白。比如，超市行业做的比较好的永辉超市，其实它的战略和商品销售计划都是比较强的，供应链也很强，它没有做纯粹电商平台，把所有精力都用在供应链基础的夯实上面，但是他们的IT经营是比较弱的。包括腾讯的入股并没有在IT上对永辉超市有帮助，因为腾讯只是站在外围把粉丝流量导入，并没有从核心业务上切入。阿里巴巴和腾讯的最大的差别就是，阿里巴巴其实是一个软件公司，阿里入股很多软件公司，它们和业务企业结合的非常紧密，是一家toB的公司。但是腾讯是toC的公司，主要针对QQ，微信，没有太多toB的服务能力，所以腾讯入股永辉，永辉是比较吃亏的，并不像盒马鲜生有阿里巴巴整个技术团队的支持。从这方面来讲，永辉的经营能力不是很足，因为精益零售一定要战略、MD（商品销售计划）业务、IT都很强，才是一个很完整的精益零售体系。

 

 

3

 

 

产什么？供什么？销什么？顾客说了算！

 

国内大多数零售商是身份倒置的，将自身作为厂家的销售代理身份，而非顾客购买代理身份，忽视了消费者真正的需求，而7-11的导购不推销，由此产生的销售数据才被认为是真实可信的消费需求。

 

这是因为有一个惯性。日本零售业几乎都已经是顾客的购买代理，站在顾客的立场思考商品的规划。但是中国的零售业最早其实都是厂家的销售代理，都是通过进场费、堆头费、条码费、促销广告费等，来收取供应商的利润，而不是严格意义上按照顾客需求进行商品企划。过去这种模式很赚钱，所以一直把这个“恶习”带到今天，但是现在为什么不灵了？盒马鲜生取消进场费了，就是因为要站在顾客的立场去合理地买顾客想要的东西，转为买手制。为此，家乐福、沃尔玛一度遇到很大压力，被迫不得不向新的零售方式转型。

 

所谓新零售其实在很多方面都是新的，包括从销售代理转为顾客的购买代理，从原来的只是把IT当工具，到非常重视IT和数据的活用，这些都是非常大的转型，所以真正的新零售是对战略、MD业务和IT经营都非常重视，并且有效果，才叫新零售。否则，只是学盒马鲜生超市加餐饮，或者超市前置仓搞物流配送，这都是伪概念，不是真的新零售，很容易被盒马鲜生带到新的陷阱里。就像大润发被阿里巴巴带到陷阱里做飞牛网，步步高做云猴网，都是重大战略失误。我们过去的零售业核心，大家一致认为是选址、渠道营销、卖场陈列和服务，但是现在大家都意识到，这些都是外围，真正要做好内功的是商品开发和商品结构的规划以及MD的协同计划，这才是最核心的。供应链更依赖于IT和数据，如果IT和数据做不好，供应链也做不好。

 

 

4

 

 

原创与协同，是企业最强的竞争力

 

企业如果真正要做精益零售，首先一定要转型为制造型零售业，一定要注重原创商品的开发；第二，一定要注重整个运营体系的打造，原来只要做到比如选址、采购、运营局部最优就好了，未来，一定要做到整体最优。也就是战略和整个管理体系都强才会胜出。

 

任正非说，“企业的竞争说到底是管理的竞争，华为留给公司的财富只有两样，一是组织架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理与激励机制。”

 

我觉得中国未来零售业一定要抓住原创商品的开发，这相当于是“芯片”。而精益零售运营体系则相当于OS操作系统。如果抓住了这两件事，零售企业竞争力将是非常强的。但中国零售业才刚刚起步，离日本还差至少20年到30年时间。

 

当然，原创也不是闲着没事干做一个市场没有的东西标新立异，而是从消费者需求出发，发现生活中的不便才去原创。我们现在最大的问题不在于渠道的变革，而在于供给侧的改革，里面有非常大的问题。当然，我们也并不是学7-11怎么去做便利店，而是学它的战略、业务、IT的协同体系，这个值得包括餐饮、服装、化妆品等所有零售业业态去学习去效仿。

 

【本文来源于：中外管理杂志】

 

 

11

你可能判断对了困境

但关心错了问题

 

 

我再举个例子，比如说很多人都在担心，世界这么乱，将来我们这一代人会不会遇到战争？

尤瓦尔·赫拉利提醒我们说，你判断对了困境，但是关心错了问题，为什么？因为战争已经不是这个时代解决问题的手段了。

过去的财富的样式是什么？是具体的土地和上面的资源。而现在财富的样式，已经变成了协作、数据、科学和知识。

你还用去抢什么粮仓、牧场、金矿和土地吗？所以用战争已经解决不了问题了。那些担心战争的人，正如这句文眼所说的，你感受对了困境，但是你很可能关心出了问题。

再举一个例子，比如说恐怖主义。赫拉利说，恐怖主义虽然给全世界都带来了困扰，但我们得知道恐怖分子关心的是什么。

你光去打他有用吗？他们关心的不是改造世界获得什么真实的结果，他们就是要制造轰动性的新闻，所以他们喜欢搞那些大事情。

这个时候，用武装力量去打击恐怖分子，真的会彻底有效吗？

也许除了军队之外，我们还应该请一种人来解决这个问题。什么人？电视、戏剧的导演。

因为他想制造吸引人的戏剧，我们就用戏剧去反他的戏剧，估计各位听到这儿会觉得匪夷所思，怎么可能通过电视导演来解决恐怖分子问题？

我告诉你，这个思路是成立的。我看过一本书，它说的是一个监狱。这个监狱里面，自然会有一些人，犯人不老实，经常打架斗殴。

原来的解决办法是什么呢？监狱长把他们关起来，打一顿或者是关禁闭。

但是有一天来了一个新的监狱长，监狱长说我才不用那一套，为什么？因为把他们关完禁闭放出来之后，在犯人当中，他们就成了英雄，他们会更得瑟。他的方式是什么呢？

一旦打破了我的规矩，对不起，请吃一个月的儿童食品，小猪佩奇饼干之类的。一个月过去之后，所有其他的犯人会看不起你、笑话你，他的气焰就被打掉了。

你看，这不就是用戏剧导演的手法来面对一个戏剧吗？

 

 

12

作为中国人

为什么更应该读这本书？

 

 

现在你已经品出那句话的味道了，“你可能感受对了困境，但是你很可能关心错了问题”。

类似于这样的问题，《今日简史》这本书里给我们列出了21条， 21个人类正在面对的，但是有可能搞错了方向的问题。

 

看看这些词吧：

 

 

 

 

 

刚才我说这本书出来之后，第一个读者应该是特朗普，其实这本书更应该的读者，是我们中国人。

为什么这么说？因为过去这一百多年，中国人在干什么？在启蒙，在救亡，在图存，在崛起。现在我们有机会参与到建构、发明下一个全人类的故事的行列中。

中国改革开放已经40年，现在我们是全球第二大经济体。在刚刚财富杂志发布的排行上，全球500强企业中国是111家，仅次于美国的126家，远高于第三名日本的52家。这就是中国现在在全球的位置。

前不久有一位人工智能科学家要从美国回到中国工作，有人就问他为啥要回到中国？

他说：这个时代全人类有两个最大的变量，一个是中国，一个是人工智能。所以对于我这样的人来说，人生还有别的选择，当然要回中国去搞人工智能。

中国人身为全球最大的变量之一，我们对未来是最好奇的。中信出版集团在出版赫拉利前两本书《人类简史》和《未来简史》的时候，曾经拉着赫拉利在中国各地做巡回活动。

赫拉利吓坏了，他说：“我就是一个普通的历史学家，你们中国人为什么要像一个摇滚明星那样对待我？你们的掌声太热烈了，你们聚集的人太多了。”

这就是中国。中国人对未来的好奇程度，超出全球任何人的想象。

不管在哪个阶段，西方对我们来说都是一个问题——向他们学习。我们中国人是有胸怀的，毕竟我们不是西方人。

可是尤瓦尔·赫拉利今天告诉我们，西方自己的故事也出问题了，我们很可能要打碎重来，寻找全人类下一个共同的故事。

 

 

13

未来30年真正伟大公司

现在都还没有诞生

 

 

很多人读了这本书之后，可能会觉得恐慌。原来的故事都不在了，我生存的意义怎么找？

这样的恐慌很稀奇吗？蒸汽机发明的时候，铁匠们恐慌不恐慌？汽车发明的时候，马车夫恐慌不恐慌？第二次世界大战结束的时候，饱受战争摧残的人，面对核武器这个庞然大物，那一代人恐慌不恐慌？

200年来恐慌是常态，可是总有一批人，每个时代都有，他们觉得人类有很多问题，可以通过自己的创造力去解决。

二战之后，在那么多人陷入恐慌的时候，还有一批人在创业，那些伟大的公司，比如丰田和IBM，那批创业者在集中精力解决那个时代人类的问题，所以它们的成功是什么？是在新环境下，解决人类的新问题而获得的成功。

 

 

 

 

 

很多人一看股票市场，人家怎么做那么好？又是千亿美金公司，又是万亿美金公司，答案很简单：人家解决了人类的问题。

凯文·凯利讲过一句话——“未来30年真正伟大的公司，现在都还没有诞生。”

 

 

 

 

 

读完了《今日简史》这本书之后，我对这句话的体会更深一些：

为什么不要看现在股市上谁市值破1万亿美金了？因为我们整体人类正在面对全新的问题，而解决全新的问题需要全新的公司和全新的思路，所以属于我们这一代人的机会，是大大的存在。

有时候和一些创业者聊天，他们总是抱怨创业项目难找。说这种话的人，要么误解了创业，要么误解了什么是公司。

公司是什么？

公司就是用来解决人类的问题的。所有伟大的公司，都是解决了人类的普遍问题。你解决的人类的问题越普遍，公司就会越大；你解决的方式越有独创性，你的公司就会存在越久。

所以什么是创业，创业就是把自己当作一个打工者，给整个社会找一份工打嘛。

所以对于我们这帮人来说，这本《今日简史》它是什么？它是我们这一代人可以去解决的那些大问题的21条清单。

 

 

14

意义产业和安全产业

可能诞生下一个伟大公司

 

 

有太多的问题需要我们去解决了，举个例子，刚才我们说很多人很可能会陷入一种生命没有意义的状态，这就是问题，这个问题下必然诞生新产业。

未来会不会出现一种“意义产业”呢？ 为那些生活没有价值的人找到他生活的价值感。

其实这件事情在历史上早就发生过。上个世纪30年代美国大萧条的时候，正是美国电影业、广播业大发展的时候。它们为那些绝境中的美国工人，提供了生活意义。

再比如说“数据安全产业”。可不是给电脑安个杀毒软件那么简单，那不是安全产业。

各位意识到没有：我们现在身上都有一个操作系统，是生物操作系统，那些大公司将来是要用他们的技术，像一个黑客一样侵入我们的操作系统，拿走我们的各种数据的。

拿走数据干什么？你不要以为这是个隐私问题，很多人说数据泄露是个隐私问题，那就把问题想浅了。未来时代有可能拿到你数据的人，会给你非常不公平的待遇。

不要以为这没有迹象。现在有些网站一旦判明你住在哪个小区、过去有哪些消费记录，知道你反正不太在乎钱，给你看到的商品和服务价格就会比别人更高。这件事情已经被很多媒体报道了。

还有人讲过这么一个设想。假如有一天，生物技术大发展，发明了一种可以延年益寿的药，吃一颗多活50年，要不要买？

买？好，请注意，不会每一个人同一个价格的。那个时候的大数据，药厂是知道你们家多有钱的，每个人拿自己财产的50%来买这颗药，有的人是近乎免费得到，有的人就会付出很多。

你说这可能是另外一种公平，但是在这样的前景面前，你真的不想保护一下自己的数据吗？保护自己的数据，未来将会是一个多么大的产业。

 

 

 

 

 

 

15

21个议题

21个千亿美金的机会

 

 

《今日简史》这本书列出了未来人类的21个议题，所有这些议题对我们今天来说好像都是无解的困境。但是这些人类共同的困境，难道需要一个历史学家给我们确切的答案吗？

这是我们这一代人要去做的事情。每解决一个问题，就会诞生巨大的社会价值，然后其中非常微小的一部分将会兑现为商业价值。

所以我建议，每一个想创业的人，或者有可能加入一家创业公司的人，都要读这本书。

因为这里有你解决人类问题的清单，每一个清单话题的背后，都是一家价值千亿乃至万亿美金的公司。这就是在这本书的全球首发式上，我们要把它隆重推荐给你的原因。

在这里我要引用一句话，一句来自于中信出版集团的董事长，也是一位资深的出版人王斌先生的话。我们在聊起这本书的时候，他跟我说：

消灭一个旧的议题，产生一个新的议题，这就是我们每一代人推动历史进步的方式。

 

 

 

 

 

所以说，所有出书的人其实都承担着使命。很多人说，出版图书这是不是夕阳产业？放心，不会的。为什么？

因为出版业的天职就是推动新议题的诞生，选择它们，推广他们，凝结最广泛人群共同认可的故事。这件事情到哪年哪月都会有价值。在这个时代，它尤其有价值。

 

（完）

3

改变情绪表达

还是调整情绪感受？

 

以前部门里有个小姑娘，失恋了。白天谁也看不出来，该严肃时严肃，该放松时照样嘻嘻哈哈。但据同事说，下班后她一走上大街就开始哭，一路哭到家。看到室友后，又继续装没事儿人。

好一个有礼有节的失恋态度。

整整装了一个月，她精神彻底垮了，只好放大假回家休息。

问题出在哪儿呢？

在Humphrey教授之后研究“情绪劳动”的社会学家Glomb和Tews，把情绪分解成两个维度：

你的真实心情如何，这叫情绪感受（felt emotion）；

你表现出来的情绪是怎样的，这叫情绪表达（displayed emotion）。

他们认为：

“情绪表达”和“情绪感受”的差别越大，你付出的“情绪劳动”的工作量也越大。

明明是刻骨铭心的失恋，硬装没心没肺，积累一个月的“情绪劳动”把她彻底透支了。

绝大部分情况下，职场要求的“情绪表达”都是积极的正能量，包括乐观、激情、满意、奋发等等。

所以，当我们今天“情绪感受”很糟糕时，我们通常有两种办法解决：

第一种是“改变情绪表达”

就是假装开心，隐藏坏情绪。很明显，此时的“情绪表达”和“情绪感受”的差别大，情绪劳动成本高；

第二种是“改变情绪感受”

就是自我说服。意识到坏情绪并不是自己唯一的选择，引发自己的正面“情绪感受”，与职场要求的下面“情绪表达”一致，情绪劳动成本也随之降低。

我们来比较一下这两种做法。

很多人把“情绪管理”等同于第一种“改变情绪表达”，因为它有一个明确的行动。但情绪劳动理论告诉我们：

“改变情绪表达”的成本一旦付出，人们就会期待相应回报。

问题是，前面我们说了，“情绪劳动”不一定会有回报。你的服务态度再好，顾客也有可能啥也不买就走了。

这时你常常会想，刚才应该臭她一句“东西很贵的，买不起别瞎摸”，才对得起自己的情绪劳动。

一旦回报不如意，你的心态反而更糟。就像一个段子说的：

心情不好的时候以为，去打打游戏转移注意力就好了。结果，心态彻底崩溃了。

那么更低成本的“控制情绪感受”有什么不同呢？

这其实就是后来的“积极心理学理论“。

积极心理学认为，情绪表面上是不可控的。但实际上它是我们的主观选择，是我们把现有结果的合理化了。

这是什么意思呢？

比如说：失恋很痛苦的时候，你会回忆什么呢？是那些美好的日子，还是吵架一塌糊涂的场景？

答案肯定是前者，因为“那些美好的日子”是对你现在痛苦情绪的合理化解释。也就是说，失恋的痛苦一开始是自然的。但到后来，却成为你的主动选择。

这就是“自我合理化”。职场上大部分的情绪都是“自我合理化”的结果。为什么大家都不喜欢我？为什么领导要给我穿小鞋……

所谓“调整情绪感受”，就是指选择那些“对事实更积极的看法”。

 

4

高成本的“情绪劳动”是

如何摧毁我们的人生的？

 

加州大学伯克利分校的两位心理学家达彻·肯特纳和丽安·哈克教授，研究了上个世纪五十年代米尔斯女子大学的150名学生在毕业照上的笑容。

他们把这些笑容按照肌肉特征分为“泛美式微笑”和“杜胥内微笑”。

“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般职业性礼节性的笑容；

而“杜胥内微笑”是指从内心发出的、真诚的微笑。

随后他们开始研究这些女性半个世纪的人生经历，结果发现：

与露出“泛美式微笑”的女性相比，那些展现“杜胥内微笑”的女性更有可能获得并维持满意的婚姻。

运用前面的理论，我们可以知道，“泛美式微笑”是一种高成本的情绪劳动，“杜胥内微笑”的一种低成本的情绪劳动。

因为情绪的特殊性，看不见摸不着，有一些没有回报的低效“情绪劳动”没有引起我们的重视。

而是不断重复，不断消耗自己有限幸福感。日积月累就成为收不回来的坏帐，最终压垮了我们的人生。

可见改变情绪表达是治标，控制情绪感受才是治本。

 

5

可怕的是

你每天都在控制情绪

 

经济学有一个很重要的思维方式，没有免费的午餐。

我在后面要加一句，也没有白干的活。

所以那些高于回报的付出，必然不能长期坚持。

为什么有些人一开始热情高涨，后来就变得冷淡了？

也许不是他们的热情被消磨了，而是刚开始假装喜欢，后来“情绪劳动”的成本太高，实在装不下去了。

为什么有人能在各种负能量情绪中活得好好的？

也许不是因为什么坚强的心理素质，而是记性差，忘了支付“情绪劳动”的成本。

控制不住情绪并不可怕，可怕的是你居然每天都在控制情绪。

这么昂贵的成本，你能支付到什么时候？