在零售界有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。
日本所有其他便利店的利润总和都不及7-11，其20.5%的净利润率远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)。对比之下，纵然有全球最大零售消费市场作为腹地，中国为何就产生不了一个7-11？
过去20年，中国便利店行业不愿意学习7-11的同时，日本优衣库、无印良品等其他异构零售业态却坚定地学习7-11的“精益零售”管理体系。就如ZARA坚定地学习丰田汽车的“精益生产”体系一样。结果就是中国零售业和日本差出了二三十年的距离。
我们靠什么来追赶？
赚钱容易的时代，中国零售业养成的诸多“恶习”，现在已然失灵，一场触及筋骨的“精益零售”革新正势不可挡。对此，“中外管理观察家”为此专访了精益零售创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全。
1
对标7-11，我们差在了哪里？
日本的7-11和法国的家乐福、美国的沃尔玛包括德国的阿尔迪都不一样，日本的零售业已经转型为制造型零售业，原创商品的开发做的比较好。所以，“精益零售”这套体系是以日本的7-11为原型研究出的。
从精益零售的运营体系来讲，一个公司的价值共创、商业模式、战略定位、组织变革、管理架构、流程优化、IT运营、人力资源、财务经营九个方面应该是一个高效协同的体系。7-11的零售在这几方面做的都是非常强的。
日本零售业和中国零售业并不是太合节拍。20年前日本的零售业竞争非常激烈，逼迫它们转型为制造型零售，也就是原创商品的开发。但当时中国竞争还没那么激烈，所以还停留在渠道的创新中，很少有零售业去做原创商品开发。原创商品开发其实是件挺难的事情，而且是很漫长，回报很慢的过程，所以大部分中国零售业只是在做卖场的变革，无论是从大卖场、标准超市、便利店的转型，或者O2O、新零售的转型，其实大家都没有努力去做商品开发。
美国和中国的零售业包括生产、物流、IT等什么都希望自己做。日本人则特别讲究专业的事情专业的人去做，日本零售业一般只做商品开发和销售运营，其他的工厂、物流、IT都是外包的，这样就使得企业有足够的精力聚焦在商品开发上，竞争力就会很强。
美国和中国零售业产供销类似4*100米接力赛的模式，从原料、包装、生产、零售、顾客，每一个环节做完交给下一棒。日本的7-11不是这样，它有一个商品组织，联合供应商、物流、生产、顾客、加盟商所经营的团队小组来做充分的信息共享，进行研发。这个管理架构也是日本零售业的一个支柱，如果没有这个架构，其他的都是很难支撑的。
7-11竞争战略定位的核心其实是跟顾客喜新厌旧的感觉来做斗争，所以它们的眼中没有竞争对手，日本的零售业只能不断的研究原创商品，满足顾客的新鲜感。
目前中国零售业虽然处于不合拍的状态，但是从长远来看，也会和日本一样，当所有企业都变成新零售以后，大家又处于同一起跑线上，最后拼的还是经营管理。
2
我们所谈论的大数据，原来都只是在打外围
那么IT经营和大数据是不是一回事呢？
IT和大数据并不一样，首先IT是一个技术，比如：ERP系统，CRM会员系统等。IT生产数据，大数据则活用数据。如果IT与业务结合不是很深入的话，大数据是无效的。我们谈大数据、小数据，核心一定是围绕商品开发、补货、翻单、供应链计划协同这些核心业务去做支撑的。如果说没有从商品的角度开发新品的命中率，没有从业务运营指标去做提升。或者一味研究外围的数据，却业务不强， IT系统不强，这样的IT和大数据都是没有意义的。
国内大部分企业大数据都是围绕营销和会员去展开的，其实商品和供应链才是零售业最核心的逻辑。如果商品和供应链不好，哪怕把全天下的流量都倒给你也没用，因为顾客买不到他想要的商品。而网易严选，小米，淘宝心选都抓住了问题的本质，它们开始转型为制造型零售业，开始注重商品的原创与开发。这才是吸引顾客最核心的东西，而不是针对原有的商品去选择新的市场、新的顾客、新的流量。重金砸出的顾客是没有忠诚度的，没有优惠之后就走掉了，所以核心一定是商品。
精益零售目前在中国还是个空白。比如，超市行业做的比较好的永辉超市，其实它的战略和商品销售计划都是比较强的，供应链也很强，它没有做纯粹电商平台，把所有精力都用在供应链基础的夯实上面，但是他们的IT经营是比较弱的。包括腾讯的入股并没有在IT上对永辉超市有帮助，因为腾讯只是站在外围把粉丝流量导入，并没有从核心业务上切入。阿里巴巴和腾讯的最大的差别就是，阿里巴巴其实是一个软件公司，阿里入股很多软件公司，它们和业务企业结合的非常紧密，是一家toB的公司。但是腾讯是toC的公司，主要针对QQ，微信，没有太多toB的服务能力，所以腾讯入股永辉，永辉是比较吃亏的，并不像盒马鲜生有阿里巴巴整个技术团队的支持。从这方面来讲，永辉的经营能力不是很足，因为精益零售一定要战略、MD（商品销售计划）业务、IT都很强，才是一个很完整的精益零售体系。
3
产什么？供什么？销什么？顾客说了算！
国内大多数零售商是身份倒置的，将自身作为厂家的销售代理身份，而非顾客购买代理身份，忽视了消费者真正的需求，而7-11的导购不推销，由此产生的销售数据才被认为是真实可信的消费需求。
这是因为有一个惯性。日本零售业几乎都已经是顾客的购买代理，站在顾客的立场思考商品的规划。但是中国的零售业最早其实都是厂家的销售代理，都是通过进场费、堆头费、条码费、促销广告费等，来收取供应商的利润，而不是严格意义上按照顾客需求进行商品企划。过去这种模式很赚钱，所以一直把这个“恶习”带到今天，但是现在为什么不灵了？盒马鲜生取消进场费了，就是因为要站在顾客的立场去合理地买顾客想要的东西，转为买手制。为此，家乐福、沃尔玛一度遇到很大压力，被迫不得不向新的零售方式转型。
所谓新零售其实在很多方面都是新的，包括从销售代理转为顾客的购买代理，从原来的只是把IT当工具，到非常重视IT和数据的活用，这些都是非常大的转型，所以真正的新零售是对战略、MD业务和IT经营都非常重视，并且有效果，才叫新零售。否则，只是学盒马鲜生超市加餐饮，或者超市前置仓搞物流配送，这都是伪概念，不是真的新零售，很容易被盒马鲜生带到新的陷阱里。就像大润发被阿里巴巴带到陷阱里做飞牛网，步步高做云猴网，都是重大战略失误。我们过去的零售业核心，大家一致认为是选址、渠道营销、卖场陈列和服务，但是现在大家都意识到，这些都是外围，真正要做好内功的是商品开发和商品结构的规划以及MD的协同计划，这才是最核心的。供应链更依赖于IT和数据，如果IT和数据做不好，供应链也做不好。
4
原创与协同，是企业最强的竞争力
企业如果真正要做精益零售，首先一定要转型为制造型零售业，一定要注重原创商品的开发；第二，一定要注重整个运营体系的打造，原来只要做到比如选址、采购、运营局部最优就好了，未来，一定要做到整体最优。也就是战略和整个管理体系都强才会胜出。
任正非说，“企业的竞争说到底是管理的竞争，华为留给公司的财富只有两样，一是组织架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理与激励机制。”
我觉得中国未来零售业一定要抓住原创商品的开发，这相当于是“芯片”。而精益零售运营体系则相当于OS操作系统。如果抓住了这两件事，零售企业竞争力将是非常强的。但中国零售业才刚刚起步，离日本还差至少20年到30年时间。
当然，原创也不是闲着没事干做一个市场没有的东西标新立异，而是从消费者需求出发，发现生活中的不便才去原创。我们现在最大的问题不在于渠道的变革，而在于供给侧的改革，里面有非常大的问题。当然，我们也并不是学7-11怎么去做便利店，而是学它的战略、业务、IT的协同体系，这个值得包括餐饮、服装、化妆品等所有零售业业态去学习去效仿。
【本文来源于：中外管理杂志】