一年多前，大型科技公司的高绩效专家圣地亚哥拥有了优秀员工都不会拒绝的机会——在他最在意的项目中担任管理者的角色。董事长告诉他：“你对它感兴趣，所以你来负责吧。”于是，他就答应了，一切似乎进展顺利，尽管与此同时，他还自愿策划着一个全公司范围的重大活动。

圣地亚哥说：“当时有一个极为重要的电话会议，我花了很长时间准备。会议非常顺利，但当我打完电话，就觉得身体难受。后来情况变得更糟，晚些时候我去了医院，医生说我得了急性肺炎。第二天我就躺在了急症室，接下去的一整个星期都没法工作。我一直觉得自己年轻力壮，但在那一刻突然意识到，如果再这么逼迫自己，我真的会精疲力竭。”

不幸的是，对于高绩效者而言，这种经历并不罕见。英国一项为期五年的研究发现，在英国商界表现卓越的领导者之中，有20%的人，他们的心理健康受到职业倦怠的影响。

人们很容易将这样的倦怠归咎于高绩效者本身。人们对他们有着这样一个刻板印象，即便早已满负荷运转，他们依然应当做更多工作，他们就是应该把工作放在第一位，牺牲私人约会也在所不辞，因为他们是优秀员工。

虽然这些习惯可能是部分原因，但并不是全部。根据我的经验，许多公司和领导者都会有以下三种常见的做法，在不知不觉中，让那些最优秀的员工陷入崩溃。

• 他们会让优秀员工着手处理最棘手的项目。“高绩效员工和他们的同事最大的区别在于，前者会被要求一遍又一遍地执行最困难的项目，”战略管理咨询公司的优秀经理莉萨表示。这不无道理：你当然会想让最厉害的人来做最重要的项目。但如果你一次又一次地让能者多劳，其实是对他们的最大伤害。

   

• 领导者通常会利用高绩效者来支持团队中较弱的成员。莉萨描述了优秀员工经历的另一个独特视角：“你被视为模范员工，所以大家期待你支持弱者、指导他人。”卡伦是一家顶级技术公司的高级经理，她这样讲述自己的经历：“我费了许多心力去培训和指导他人，也帮别人分担了许多工作，因为看到他人苦苦挣扎的时候，你会觉得这是自己理应做的。”虽然许多明星员工确实喜欢指导别人，但如果他们认为老板因此放了弱者一马，就会恼羞成怒。

   

• 领导者会要求优秀员工做一些与工作无关的小事。莉萨表示：“作为一名优秀员工，大家都期望你成为文化载体、导师和其他人的资源。”与之类似，莉萨还描述了这种做法如何影响了她和她的高绩效团队：“他们会经常被要求帮一点小忙。‘你做PPT很厉害，可以帮忙做一张吗？’‘你擅长WordPress，能帮我添加这一页吗？’过去几周我可能都把时间花在这样的‘小忙’上了，这就是我感到自己一事无成的原因。”然而，这样的私人问题确实很难划分界限，也难以拒绝。要说这是一个组织问题，最厉害的人应该“收获”更多的工作，可能要更加公平。

   

为了解决这种问题，管理者可以先开始注意这样的做法会如何影响整个组织，并且尽可能缩小规模。除此之外，雇主和领导者们还应该寻找其他三种策略来帮助他们长期支持优秀员工。

偶尔让优秀员工自主选择项目。他们通常会非常有干劲。但优秀员工经常得不到最喜欢的项目，除非这碰巧也是最困难的，或者他们同意在完成日常工作的基础上接下新项目。而自主选择工作则可以让他们重新找到工作的动力，而这种动力可能会在倦怠工作的痛苦中消失。

莉萨解释，这样的机会保住了她的咨询工作：“当我参加一个新项目时，除了日常的工作，我其实还需要管理一个大团队，其中包括一个非常繁忙的项目。在我带领的团队中，有一个特别低能的工作者，他需要我的特别照顾，还有一个不能独立工作的新人……更糟糕的是，我几乎没有什么合作伙伴。所以我是一个人扛着一支队伍。如果他们不同意让我做喜欢的项目，我大概就会离开。”

创造高绩效拍档。优秀员工经常发现自己在工作中与他们最亲近的人分离，也不能和自己喜欢的人一起工作。事出有因，但把他们和低绩效的员工安排在一起，则会增加工作量，削弱士气，限制发展。“当我和其他优秀员工一同工作时，不仅更有工作动力，而且也会进步，因为工作伙伴们在推动我的思考。这就是优秀员工成长的方式。不仅仅是让他们处理最困难的项目，”莉萨说。

需要强调的是，这些拍档应该是那些处于相同或者类似水平的员工组成。表现出色的入门级员工与表现出色的领导者放在一起不会产生同样的效果。

关注他们工作时间内的附加要求。与核心工作无关的要求是工作倦怠的始作俑者，每个小要求看似无足轻重，但它们的聚集效应却难以想象。卡伦拿她团队的转变作为解决这一问题的例子：“我们团队经常收到各种各样的请求，因为我们都希望服务别人，会同意他人的要求，所以我们绝大多数的工作时间都没有留给最重要的事。我花了几个月让他们改掉这个习惯，我对他们说，‘你没有权利同意，所有事不能由你来决定。你需要向我汇报。平衡主次是我的职责所在。’”这就给他们添了一层保护。

雇主或者领导者不需要总是这么严厉。在很多情况下，只要在一个地方追踪所有的请求就能让优秀员工有拒绝请求的意识。

以上三种策略似乎只能提供一些边际效益，但积小成多，一点点的改进能把高绩效员工从崩溃的边缘拯救回来。他们对公司而言，价值非凡，其生产力是一般员工的四倍。如果公司不采取谨慎的行动帮助他们摆脱职业倦怠，他们将会失去这份价值。

（本文来源于：哈佛商业评论）