历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。

相对于“苦大仇深”的老生代，新生代员工渴望成功的动机不强，管理自己的自律意识比较弱。但是，未来在职场上顺风顺水、崭露头角的新生代一定是勤奋、坚韧且自律的少部分人。处于职业成长期的新生代须知：重复成习惯，习惯成自然，自然成个性，个性成命运。有意识的自我管理比喝各种“心灵鸡汤”管用。

1、时间管理。手机是“长在”新生代身上的新“器官”，也是让他们时间“碎片化”的元凶。新生代们可以离开父母、离开亲朋、离开钱但离不开手机，“低头族们”平均6.5分钟看一次手机，一天至少看150次手机。“低头族们”就像是漂流在信息洪流中的一片树叶，没有方向、没有意识、没有归宿，殊不知，真正的高手就是在信息洪流中的一块礁石（自我定位），能够从身边呼啸而过的海量信息中抓取对自己有用的信息。努力成为时间的主人，从虚无杂乱的信息流中挣脱出来，去完成重要的、有价值的事情。特别推荐新生代使用简单有效的番茄工作法来管理自己的时间，提高工作效率，坚持要事为先，让每分钟都过得有意义。

2、心态管理。浮躁和投机是国民不良心态的特征之一，这一点在一些新生代身上似乎更明显。“幸福是奋斗出来的”应该成为心态管理的底层逻辑起点。要树立危机意识，通过自加压力培养强烈的进取心；不计较一时一事，始终保持积极的心态；必须重视自己职业生涯的发展并努力实现；虚心借鉴其他同事的长处和优点，实现自我价值增长；摈弃打工心态，培养对所在企业的热爱和忠诚。这些看似心灵鸡汤的建议其实都来自于已经崭露头角的新生代的经验总结。 

3、行为管理。六边形的夸张眼镜、染成红黄绿的头发、破洞牛仔裤（衣）等所谓的时尚朋克风还是少追随为好，最多可以在非正式的休闲场所玩玩，但不能成为自己在职场的扮相，别把怪异当个性。新生代要快速融入团队、接受企业文化，用积极、合群、勇于付出的行为获取周围同事的认可。正如俞敏洪所说：“一个人也许可以走得快，但只有一群人才能走得远”。

4、学习力培养。知识改变命运，其本质是学习力改变命运。在学校的学习力=阅读力+听讲力+记忆力，收获的是知识的“鱼”，步入社会的学习力=工作能力+发展能力+沟通能力，打造的是获取知识的“渔”。因此，学历并不代表能力，能力的核心是学习力。这就是为什么很多业界的大咖并不是当年学校的学霸但后来很成功的原因。注意力是学习力的基础，但很多新生代的注意力已经被碎片化，看起来很忙，其实很“盲”、很“茫”。“静思出高人，忙碌做奴才”。新生代尤其需要在心上“种田”（思），在心上耕耘，用心去形成自己的学习力。

5、忠诚和踏实的职业素养塑造。职场中的“暴走族”不会受到任何企业的欢迎。朝秦暮楚、弯不下身子沉不下心思工作、一言不合就扬长而去的新生代终将错失这个美好的时代，忠诚和踏实是新生代最宝贵的品质。首先，要谨慎选择第一份工作，这是实现忠诚和踏实的必要条件。不能仅仅用工资高低来选择企业，“大企业选行业，小企业选老板”是择业的基本原则。其次，入职后应该明白没有完美的企业也没有完美的个人，只有完美的团队。用忠诚敬业、勤奋踏实、团结协作的职业素养来赢得领导和同事的信任，使自己的人力资本迅速增值。

 

 

 

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如何管理新生代员工？ 

1、物质激励是爱的第一步。物质激励和精神激励是激励员工的两个基本手段。在物质极度充裕环境下成长起来的新生代员工，格外倚重物质基础。喊口号、打鸡血、讲故事的精神激励离开了物质激励肯定是效果有限、时效很短。所以，不要奢望仅仅通过灌输各种精神理念就能激励新生代员工，而是首先要通过合理的岗位设置、绩效考核、结构化薪酬，甚至生日蛋糕、免费的茶点等物质手段来激励，然后再考虑各种形式活波、喜闻乐见的精神激励措施。理想的结果是从“用薪”管理逐步过渡到“用心”管理。

2、塑造亲和的团队。依靠领导权威用指令管理新生代员工已经没有多大效果。实际情况是他们认你是领导就是领导，不认你是领导你就不是领导。新生代要么无条件追随领导，要么“顺而不从”糊弄领导，要么拍屁股走人离开领导。管理者必须放下基于经验、权威和权力的“架子”，努力打造基于法定权的个人魅力，与新生代多平等沟通、多鼓励少批评，形成管理者自身具有号召力的领导力，让新生代从内心喜欢、认可并心甘情愿跟随管理者冲锋陷阵，形成高绩效的团队而非窝里斗的团伙。

3、赋予真正的职责。新生代并不是没有责任心，关键是Ta是否认可企业设定的目标。让他们参与目标设定、目标达成途径的讨论，在多倾听多了解的前提下给他们压担子并大胆授权，你会发现这些新生代投入程度和责任心惊人。如果企业能有意识的将工作目标和个人的职业生涯规划结合起来，就可能激发新生代源源不断的内生动力，进而工作热情和责任心就会一路高涨。

4、包容认同并合理引导。新生代的很多不被老生代理解的群体特征既有时代的原因也有他们没长大的原因。例如，他们手机不离手、消费无节制、网络沟通代替人际沟通的特征就源于现在的移动互联网的时代特征，老生代熟悉的电脑对他们来说仅仅是个劳动工具而已；流动率较高，组织归属感不强的特征就部分源于宽松自由的人才环境；沟通能力弱、团队协调性差、承压水平低等特征其实是新生代没长大的阶段性特征。作为管理者，应该对他们一些“无伤大局”的行为进行最大限度的包容，多柔性的“理”少硬性的“管”，并像他们家人一样引导爱护他们。

5、优化企业的软硬件环境。柔和的灯光、干净便利的洗手间、免费的茶点水果、无处不在的WIFI、美味营养的员工餐等企业“硬”环境是新生代员工心仪的、留下来工作的关键要素。鼓舞人心的企业目标、扁平的组织结构、简洁高效的工作流程、轻级别重沟通的工作氛围等企业“软”环境是新生代用心工作的关键要素。前者类似于赫茨伯格提出的保健因素，后者类似于激励因素。

随着时间的推移，新生代的指代对象永远在变。出生于40-50年代以军人出身为特征的任正非、王石、王健林等企业家，强调思想政治工作和超强的执行力；出生于50-60年代以教师出身为特征的马云、郭广昌、俞敏洪、宋卫平等企业家，非常重视企业内部进行价值观建设；出生于60-70年代以工程师出身为特征的雷军、丁磊、马化腾等企业家，做事强调问题导向和目标管理方法，用人主张激活内在动力张扬个性。

简单来说，这三代企业家用不同的方法顺应各自不同时代的新生代员工：一代新生代员工深受计划经济时代影响，中规中矩、忠诚担当；二代新生代员工适逢政治经济大变革，想法多行动少，质疑多迷茫多；三代新生代员工大概就是现在的新生代员工，见证并感受了中国经济的崛起、社会的文明进步，想法多行动多，天不怕地不怕。正如彼得·杜拉克所说：用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。大概三代企业家都是在超前的战略眼光下，发挥了不同时代员工的长处吧？当下，中国第三代和第四代企业家的真正的挑战，不在于技术瓶颈和商业模式，而是组织能力的建设，其中如何将新生代尽快转化形成组织的中坚力量既是热点也是难点。