责任病毒是人们在组织中逃避责任或承担过多责任的表现。当组织中出现责任病毒，会影响团队中的协作、加深互不信任和误解等。要想发挥领导力，发动团队解决难题，就要尽可能避免或解决责任病毒。
诸多工作协作场景中，我们经常会有类似这样的争执：“要么我管，你不管”，或者“你管，我就不管了”。我们天生会有种倾向，这种倾向源自于对失败的恐惧，在潜意识里引导我们“要么打要么逃”。
对于一个需求该怎么做，该做成什么样，不同的人常常各有一套想法。然而也许双方考虑得都不完整，或者是双方都是对的只是角度不同。本来应该通过更完整充分的沟通，让事情一步做得更到位，但实际上在协作的过程中，双方很容易产生一种，这个不归我管，我顶多提一嘴，或者是这事该我管，你就听我的就好等类似的一些心态和做法。
1.责任阶梯
在这本中，作者提出了“责任阶梯”，通过将责任分配进一步结构化的方式，目的是要达到一种合理的责任分配，从而帮助我们提高对责任病毒的免疫力。
责任阶梯分为六个等级，每个等级表示一种我们在问题解决过程中可能扮演的角色。
等级6：把问题堆在对方桌子上，摆出一副很无助的样子。不承担任何责任，通常是将问题推给别人去解决，我们常称为甩锅，不管是同级的甩锅、上级对下级甩锅，还是下级对上级甩锅，在职场中都很常见。比如说，此前我们中国企业中很流行执行力的说法，要狼性团队，执行力是要结果。奉行这种执行力文化的企业，常有一种错误的沟通，就是对下属说“我不管用什么方法，请给我结果”。
等级5：请对方来解决问题并进行观看和学习，以保证下次自己可以解决。等级5和等级6很相似，但是有一点很重要的不同之处：这次需要对方帮忙解决，但明确自己会跟着学，以便下一次遇到类似的情况可以自己解决。这就表示了自己也承担了一定的责任。
等级4：向对方描述问题，并请他将问题结构化。你可能会请求对方把问题或任务加以结构化，整理出一个头绪来。如果是用等级4进行沟通，你给对方的信号就是你并不希望对方接受或作出决策，但你希望对方能协助给予领导问题或任务的结构化过程，同时你也参与进来。这一等级也表现出一种希望合作的意愿，而不是撒手不管。
等级3：向对方提出想法，并请他做出选择。你自己承担着将问题或任务结构化和提出思路想法的责任，但是把具体怎么做的决策交给对方，这一责任等级从上级的角度来说，就更具支持性。
等级2：向对方提出几个想法，并自己建议采用哪种方法。你感觉自己能够分析各种想法，并且能够向对方建议哪一种比较合适，在这一等级中，你如果是作为领导者，则是向下属讲明了各种情况和分析，并建议其选取你所分析的某个最佳建议执行。作为领导者情景来讲，等级2已经存在一定的风险，最大的风险就是源自团队中其他参与者跟你可能有不同的推理阶梯。所谓推理阶梯就是指，从一些事实推理推导出某个具体方案的这个过程，这个推理的过程很可能因为大家的认知不同，而导致产生大量的偏差。
等级1：考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。作为领导者而言，你自己单方面做出了各种分析和决策，做出了决策后只是进行告知和传达命令。这就是大包大揽的情况，如果团队中领导者出现这种情况。最为常见的就是会抱怨团队中大家不给力、没想法，其实这种情况往往是因为领导者自己已经把过多的责任揽上身，团队中其他人没有多少发挥的空间和余地。
在大多数的情况下，我们总是要么承担过多成为等级1，要么甩锅不管成为等级6，责任阶梯最大的意义在于，让我们明确了解到，任何的责任都不是一个非黑即白的两难选择，而是有更多的中间等级可以选择。不管我们是领导者还是下属，了解这点尤为重要，在决策、沟通过程中，我们就可以对照着责任阶梯，来为每一次决策做一个恰到好处的等级情景。尽可能的避免出现等级6和等级1的责任病毒情况。
2.为什么领导要说“我不知道”
领导者说“我不知道”，主要有四种情形：“不懂不要装懂”、“收好你的锤子”、“还有更好的答案”、“让团队自己组装答案”，这也是“我不知道”的四种主要用法。
- 不懂不要装懂
针对维持性常规问题，比如一些流程问题、技术型问题、专业性强的问题，作为领导者，切忌不懂装懂。实际上，我们经常会碰到“刷存在感”的领导，不管是什么样的问题，总习惯插上一嘴，而正是这种习惯，反而变成团队中真正懂的专家的无形限制。比如在我们的团队中，目前涉及技术方面的问题，我尽可能的是闭嘴，因为比我懂的大有人在，如果我发表看法，很可能反而制约了大家的思路。
- 收好你的锤子
第二种情况常常是面对变更性难题的时候，虽然说“我来”，尽管你确实需要知道答案，但也要坦诚得说“我不知道”，直面难题。马斯洛说过“如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子”。
你的锤子就是你的专业知识、你的擅长支出、你的成功经验等。因为你擅长用锤子，这使得容易产生成功路径依赖，不管是不是钉子，都想将其看作钉子。所以遇到变革性难题时，作为领导者，要勇敢说“我不知道”，直面难题，也是在告诉自己，这个问题很可能是个新问题，我还不知道答案，我现在知道的答案很可能是错的。
- 还有更好的答案
领导者要动员团队解决难题，最终还是需要找到答案。但是，面临难题的时候，即使你已经想到了答案，你还是要说“我不知道”。因为面对难题时，你不能确定你的答案就是最好的答案，你需要听到不同的答案，这样可以发现更好的答案。
如果你是个领导者，先不要急着说自己的答案，如果你先说了，其他人可能就不愿意说跟你不一样的答案了。很可能只是赞同或者附和你的答案，最多只是补充你的答案。
- 让团队自己组装答案
这种情况尽管你已经有了答案，而且你坚信自己的答案就是最好的答案，下属不可能提出更好的答案了。在这种情况下，你还是要说“我不知道”。
你已经不期待有更好的答案了，但还是说不知道，这是为什么？这是为了帮助其他人更好的直面难题，同时也是为了让大家行动起来，对解决问题有更高的参与感。这也是前面我们介绍的责任阶梯中高度相关的情况，通常可以通过结构化决策流程，让团队一起参与到寻找答案的过程中，在这个决策过程中，团队大家就自己组装出了答案。
这时候“宜家效应”就出来了，“宜家效应”讲的是从宜家买回来的家具往往要自己组装。相对于从其他地方买回来现成的家具，人们往往更喜欢自己组装的家具，尽管有些地方可能安装得有些歪歪扭扭。“宜家效应”指出：我们对某一个事物复出的努力不仅给它带来了改变，也改变了自己对它的评价。付出越多，产生的爱恋越深。
第四种情况的关键就是动员团队一起解决难题，动员团队的关键就在参与感。
3.小结
责任病毒是人们在组织中逃避责任或承担过多责任的表现，要避免责任病毒在团队组织中蔓延。可以通过责任阶梯的应用，避免在责任分配时出现两极化的表现，学会使用中间等级。
领导者要修炼说“我不知道”，给团队更大的发挥空间，寻得更好的答案的同时提升团队参与感。