“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重复制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防质量问题的发生。

主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使质量体系运作日趋困难，最终导致质量体系的"名存实亡”。正确的作法是：作为领导主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此质量管理系统的作业才会进入一种良性循环。

主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患！

对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍质量体系有效运作的一种因素。质量体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。如果我们能弄清质量概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“质量管理部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问 题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。

对质量讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力时。对质量谈条件的后果不堪设想。

以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。

系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我检查；同时除我们的质管人员外，作为部门主管，也应该按系统要求去检验部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部检验是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。

一旦发生质量问题，很多人都会认为这是质管部门的责任，从某种意义上说这是对质量不知甚解的表现。就从产品的质量来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的质量，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的质量，所以，要做好质管的工作，企业一定要走向全员质量管理，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样质量才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的„„ “精品”不是一蹴而就，而是一种需要抓住要害循序渐进的过程。只有真正领会“精品”的本意，做到预防在先，一次就把事情做对，创造优秀的质量文化，全面推行精细化管理，我们的产品质量才能得到很好的保证，企业品牌才将长久立于不败之地！

凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。

事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。

最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。

凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。

片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。

陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。

对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。

对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。

对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。

仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。

在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。

没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。

质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。

不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。

无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。

对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。

没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。

只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。

“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。

没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。

没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。

没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。

对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的质量或其它部门代为决策。

对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。

长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。

最高管理者在质量管理工作中缺位，必然导致质量管理体系及其运行的权威性、严肃性受到损害，使得质量管理体系无法维持正常运行，自然无法取得成效。