企业追求什么？华为的回答是：我们追求活着、胜利——活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！
企业依靠什么？华为的回答是：我们依靠文化、组织——资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！胜则举杯相庆，败则拼死相救！华为最宝贵的是无生命的管理体系！
企业该做什么？华为的回答是：我们该做的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！
本文认为，这三个回答正是华为成为善打胜仗组织的三大理由
华为对企业追求的定位：活着，胜利
作为经济组织，企业一般会把利润目标作为重要追求。但企业的追求其实是多元化的，把何种追求排在前面，以及如何处理各种追求的关系，反映了企业的核心价值观和管理机制的构建能力。
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1.六种企业追求
我们认为，基本的企业追求至少有六种，分别对应着六种思维模式。
（1）盈利追求，对应的是商人思维。经商就要赚钱，投资就要增值，天经地义。做到极致就是，只要能赚钱，什么业务都可做；只要利润大，什么手段都可用。华为好像不是这种思维，它追求在一定利润率水平上成长的最大化，它几十年来坚持聚焦主业。
（2）德才追求，对应的是圣人思维。不少企业家推崇德才目标，企业依靠人，企业为了人。用人讲究德才兼备，以德为先；做事讲究先义后利，以义取利。
圣人思维模式首先问：谁是圣人、君子，谁是小人、庸人？其原则是尊崇圣人，先德后才，宁交庸人，不近小人。义气之士则不在乎死活：士为知己者死！
华为好像也不是如此，在以事为本还是以人为本的问题上，华为选择的是以事为本。
华为反对那些不会做事只会处世的人，它认为以人为本的理念用在企业中，会导致过于重视德才、资历、情感和态度，而以事为本，会引导企业关注业绩、潜力、贡献和行为，有利于提升企业的战斗力。它提倡的不是笼统的以人为本，而是以奋斗者为本。
（3）创新追求，对应的是科研思维。美国打压中国企业，于是社会舆论就开始爆炒科研创新，列“卡脖子”名单。早干什么去了？倒是几十年来坚持投入科研经费不少于营收10%的华为没有赶潮流，华为还劝那些大专院校不必着急帮华为搞研发，它们做好自己的基础研究和基础教育就好。
盲目的、激情的、什么都想自己干的、无价值的创新会“不死找死”！不少企业中存在的过早、过快、过度、过虚和封闭的创新行为，都是纯科研思维所致。
这种行为满足了研发人员的科研激情，但不能为客户创造价值，也不能赢得市场竞争的胜利。
正如任正非所说，“所有技术口的员工，都要反思技术与产品的方针是否正确，而不是盲目创新。所有管理口的干部，都要知道组织建设要对准目标，而不是对准功能”，要对准城墙口，而不是对准职能口。
（4）程序追求，对应的是官僚思维。科学管理当然要有流程、有程序，但是，在某些力求管理体系“完善”的企业，对程序的追求到了本末倒置的程度。
任正非曾经批评某些部门：前线战士把山头都攻下来了，你却说他姿势不对。只管程序、不管战果的官僚主义要不得。二三线的支援部队，不能成为一线战士冲锋的障碍！支援部队要为前线提供足够的炮火，要为火车头加满油。
（5）胜利追求，对应的是将军思维。军人的天职是胜利，不是英勇牺牲！企业如果向军队学习的话，就要学胜利精神！就要学战斗力建设！
任正非曾表示：“公司已进入了战时状态……不管身处何处，我们都要看着太平洋的海啸，盯着大西洋的风暴，理解上甘岭的艰难，突破‘土围子’的壁垒，跟着奔腾的万里长江水，一同去远方、去战场、去获得胜利。”
（6）生存追求，对应的是底线思维。企业固然可以追求做强、做大、做优等目标，但从优秀企业成长与变革的基本规律来看，做久才是正理。生存问题才是企业的底层问题。
因此，华为提出，活下去是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领！企业要保持战时状态，组织千军万马上战场。“上战场，枪一响，不死的就是将军，死的就是英雄”，这是对军人的要求。
军人的最低精神是不能临阵脱逃，最高精神是胜利精神！多做活英雄，少做死英雄。活着是硬道理，胜利比牺牲更重要！
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2.活着和胜利是华为的核心追求
实际上，上述六种目标追求在企业中是有排序的，而不是排他的。
华为的原则是：以生存为底线，以胜利为信仰，以盈利为指标，以奋斗（德才）选干部，以创新谋未来，以程序建组织。
其中，追求胜利是华为最本质的组织精神之一，胜利上接生存，下接盈利，并指导德才、创新和程序。而且，高层越强调生存，基层越追求胜利，形成组织的“张力结构”，华为把胜利追求和生存追求“灰度”地结合起来了。
华为追求胜利的组织模式，具有以下几个特征：追求胜利重成长，而不是利润第一；追求胜利重成事，而不是做人第一；追求胜利重价值，而不是创新第一；追求胜利重结果，而不是程序第一；追求胜利重活着，而不是牺牲第一。
华为在经营上的价值排序是生存、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者并重。华为的口号是：活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！
华为正是因为很早就建立了“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的组织管理体系、研发管理体系和价值管理体系，才能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁，为客户而活，因奋斗而活，为胜利而战。
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3.华为的“绩德才模型”
华为选拔干部用的是“绩德才模型”，把胜利的绩效结果排在德才之前，而不是一般公司强调的“德才模型”。
任正非在2011年5月31日的EMT办公例会上的讲话中说：“我们还是要强调干部选拔的原则和机制，人力资源委员会怎么选干部？年轻干部怎么上来？你能扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气，华为不讲论资排辈。
机关里凡是没有基层实践经验的人，不能走行政主干道路，不能提升为行政主管，他只能做职员，老老实实地敲键盘、打算盘，工资低低地拿着。
将军必须从实践中产生，必须从成功的实践中产生，必须从项目管理中产生，我们只要贯彻这个原则，就没有什么不可能无敌于天下的。”
既授权又约束，则是华为处理胜利和程序的原则。任正非曾经讲过电视剧《亮剑》里的故事，团长李云龙以“将在外，军令有所不受”为由不听上级指挥，按照自己定的突围路线作战，他认为打胜仗比听指挥重要，听指挥也是为了打胜仗。
任正非评论说：“李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级。二是我们的基层干部没有适应科学的军事教程和按程序作战。
华为的做法是，把炮火指挥权交给听得见炮声的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打。这样就不会像李云龙一样犯这么多错误，而会产生无数的、真正的李云龙式的英雄，甚至将军。”他强调的是为了胜利，既要授权又要约束的干部管理机制。
更为重要的是，华为要的是“摆脱对个人依赖的”胜利。华为追求的胜利，不是个人的、一时的胜利，而是组织的、持续的胜利。任正非说：“要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，企业要摆脱对个人的依赖。”
这里的客户，不是指某个客户个人，而是指客户组织。这里的管理体系，是不依赖某个领导和员工的从客户到客户的“端到端”的流程组织。
以领导为中心要变为以客户为中心，因为以领导为中心的组织只有执行力，以客户为中心的组织则有战斗力。以部门为中心要变为以流程为中心，因为只有始于客户需求，终于客户满意的流程，才能真正导向胜利。
活着是最大的胜利，胜利是最大的盈利！