仓储管理

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为了打胜仗，企业该做什么？华为的回答是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！

• 1.华为存在的唯一理由是为客户服务

多数企业认为，企业的价值观排序是客户第一、员工第二、股东第三。

而华为却认为，华为存在的唯一理由是为客户服务。这个价值理念听上去比较极端，但也彻底断掉了员工利益、股东利益与客户利益冲突的可能。服务目标的唯一性，使得华为这支队伍的目标指向和资源聚焦极其清晰。

有两个故事可以说明华为是如何服务客户的。

第一个故事说，运营商设备出了故障需要维护，如果是一个西装革履的小哥提着包来了，他一定是国际大牌公司爱立信的技术人员；如果是两三个人背着工具一起来了，他们应该是中兴通讯的客服人员；如果开来几辆车，下来一群人，他们一定是华为的员工。

技术水平暂且放一边，客户看到这一幕就很放心：华为来这么多人，应该很重视，很有集体战斗力！华为的客户服务可是竭尽全力、不计成本的。

第二个故事说，运营商的总部领导到省公司来视察工作，整个接待和汇报过程非常顺利。领导善于发现人才，临走时说，这次工作接待和汇报中，那个高个子年轻人表现不错呀，要注意培养和提拔！省公司领导一愣，连声说：“是！是！”殊不知，那个年轻人竟然不是运营商的员工，而是华为的客户经理。

为了更好地为客户服务，华为的客户经理基本是“长在”客户工作现场的，极端情况就是在客户公司上班，这不仅是为了卖华为的设备，而且是为了能站在客户的立场上向华为提要求、提问题。为客户做业务、做接待，以至于客户的领导误认为这是自己公司的员工，要提拔！我们把这叫作“负距离营销”模式。

很多公司调研员工满意度，华为非常反对这一点，员工对公司太满意和太忠诚，就证明公司给的太多了，华为认为公司的薪酬制度不能成为福利制度。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。多出来的利润，应该给客户、供应商，或者捐出去。

华为要的是客户满意，对员工要的是战斗力和艰苦奋斗精神。经常有人问华为为什么不上市。华为最担心的是员工年纪轻轻就成了富翁。

“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会减退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事。”队伍没有嗷嗷叫的饥饿感，怎么可能有战斗力？

“股东就是员工”的华为，极大地减少了股东利益和核心员工利益的矛盾，将员工的短期利益和中长期利益通过虚拟股权等方式有机结合起来，在打好每一场胜仗的同时，还可以让核心员工从理念、行为和利益上接受企业的长远战略，留住了一支能够长期艰苦奋斗的队伍。

既然股东和核心员工是同一人，那就没得说，一心一意为客户好了！

华为对谁更好？我认为至少要从四个方面来看：

华为的组织机制就是，给拉车的鼓足劲，给火车头加满油，决不让雷锋吃亏！

按照吴春波教授的说法，华为有“三个一切”：一切为了客户，一切为了前线，一切为了胜利。这就是华为组织流程的三大特征。

一切为了客户。客户是管理流程的起点和终点，从端到端，中间环节要快速通过。始于客户需求，终于客户满意。部门之间没有轻重高低，一切以客户为中心。不能为客户服务的部门是多余的部门，不能为客户服务的流程是多余的流程，不能为客户服务的人是多余的人。

一切为了前线。挣钱的服务给钱的，花钱的服务挣钱的。中台服务前台，后台服务中台。二线服务一线，三线服务二线。一线攻下山头，二线清理战场，三线建立政权。让听得见炮声的人呼唤炮火，反官僚主义（瞎指挥），反完美主义，坚决去掉那些“山头都攻下来了，非说他姿势不好”的人。

一切为了胜利。没有结果，种果树就失去了意义。没有收成，耕地就失去了意义。效率优先于公平，效果优先于效率，业绩优先于德才，天职优先于情结！胜则举杯相庆，败则拼死相救。

估计那些追求中庸之道、梦想综合平衡、喜欢统筹兼顾思维的管理者，可能不太同意这“三个一切”的较极端的说法吧。

华为的“求助网络”就是落实“三个一切”打胜仗的重要措施之一。打仗需要快速响应，后方是重装旅，前方是陆战队、“铁三角”。

企业追求什么？华为的回答是：我们追求活着、胜利——活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！

企业依靠什么？华为的回答是：我们依靠文化、组织——资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！胜则举杯相庆，败则拼死相救！华为最宝贵的是无生命的管理体系！

企业该做什么？华为的回答是：我们该做的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！

本文认为，这三个回答正是华为成为善打胜仗组织的三大理由

华为对企业追求的定位：活着，胜利

作为经济组织，企业一般会把利润目标作为重要追求。但企业的追求其实是多元化的，把何种追求排在前面，以及如何处理各种追求的关系，反映了企业的核心价值观和管理机制的构建能力。

• 1.六种企业追求

我们认为，基本的企业追求至少有六种，分别对应着六种思维模式。

（1）盈利追求，对应的是商人思维。经商就要赚钱，投资就要增值，天经地义。做到极致就是，只要能赚钱，什么业务都可做；只要利润大，什么手段都可用。华为好像不是这种思维，它追求在一定利润率水平上成长的最大化，它几十年来坚持聚焦主业。

（2）德才追求，对应的是圣人思维。不少企业家推崇德才目标，企业依靠人，企业为了人。用人讲究德才兼备，以德为先；做事讲究先义后利，以义取利。

圣人思维模式首先问：谁是圣人、君子，谁是小人、庸人？其原则是尊崇圣人，先德后才，宁交庸人，不近小人。义气之士则不在乎死活：士为知己者死！

华为好像也不是如此，在以事为本还是以人为本的问题上，华为选择的是以事为本。

华为反对那些不会做事只会处世的人，它认为以人为本的理念用在企业中，会导致过于重视德才、资历、情感和态度，而以事为本，会引导企业关注业绩、潜力、贡献和行为，有利于提升企业的战斗力。它提倡的不是笼统的以人为本，而是以奋斗者为本。

（3）创新追求，对应的是科研思维。美国打压中国企业，于是社会舆论就开始爆炒科研创新，列“卡脖子”名单。早干什么去了？倒是几十年来坚持投入科研经费不少于营收10%的华为没有赶潮流，华为还劝那些大专院校不必着急帮华为搞研发，它们做好自己的基础研究和基础教育就好。

盲目的、激情的、什么都想自己干的、无价值的创新会“不死找死”！不少企业中存在的过早、过快、过度、过虚和封闭的创新行为，都是纯科研思维所致。

这种行为满足了研发人员的科研激情，但不能为客户创造价值，也不能赢得市场竞争的胜利。

正如任正非所说，“所有技术口的员工，都要反思技术与产品的方针是否正确，而不是盲目创新。所有管理口的干部，都要知道组织建设要对准目标，而不是对准功能”，要对准城墙口，而不是对准职能口。

（4）程序追求，对应的是官僚思维。科学管理当然要有流程、有程序，但是，在某些力求管理体系“完善”的企业，对程序的追求到了本末倒置的程度。

任正非曾经批评某些部门：前线战士把山头都攻下来了，你却说他姿势不对。只管程序、不管战果的官僚主义要不得。二三线的支援部队，不能成为一线战士冲锋的障碍！支援部队要为前线提供足够的炮火，要为火车头加满油。

（5）胜利追求，对应的是将军思维。军人的天职是胜利，不是英勇牺牲！企业如果向军队学习的话，就要学胜利精神！就要学战斗力建设！

任正非曾表示：“公司已进入了战时状态……不管身处何处，我们都要看着太平洋的海啸，盯着大西洋的风暴，理解上甘岭的艰难，突破‘土围子’的壁垒，跟着奔腾的万里长江水，一同去远方、去战场、去获得胜利。”

（6）生存追求，对应的是底线思维。企业固然可以追求做强、做大、做优等目标，但从优秀企业成长与变革的基本规律来看，做久才是正理。生存问题才是企业的底层问题。

因此，华为提出，活下去是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领！企业要保持战时状态，组织千军万马上战场。“上战场，枪一响，不死的就是将军，死的就是英雄”，这是对军人的要求。

军人的最低精神是不能临阵脱逃，最高精神是胜利精神！多做活英雄，少做死英雄。活着是硬道理，胜利比牺牲更重要！

• 2.活着和胜利是华为的核心追求 

实际上，上述六种目标追求在企业中是有排序的，而不是排他的。

华为的原则是：以生存为底线，以胜利为信仰，以盈利为指标，以奋斗（德才）选干部，以创新谋未来，以程序建组织。

其中，追求胜利是华为最本质的组织精神之一，胜利上接生存，下接盈利，并指导德才、创新和程序。而且，高层越强调生存，基层越追求胜利，形成组织的“张力结构”，华为把胜利追求和生存追求“灰度”地结合起来了。

华为追求胜利的组织模式，具有以下几个特征：追求胜利重成长，而不是利润第一；追求胜利重成事，而不是做人第一；追求胜利重价值，而不是创新第一；追求胜利重结果，而不是程序第一；追求胜利重活着，而不是牺牲第一。

华为在经营上的价值排序是生存、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者并重。华为的口号是：活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！

华为正是因为很早就建立了“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的组织管理体系、研发管理体系和价值管理体系，才能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁，为客户而活，因奋斗而活，为胜利而战。

• 3.华为的“绩德才模型”

华为选拔干部用的是“绩德才模型”，把胜利的绩效结果排在德才之前，而不是一般公司强调的“德才模型”。

任正非在2011年5月31日的EMT办公例会上的讲话中说：“我们还是要强调干部选拔的原则和机制，人力资源委员会怎么选干部？年轻干部怎么上来？你能扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气，华为不讲论资排辈。

机关里凡是没有基层实践经验的人，不能走行政主干道路，不能提升为行政主管，他只能做职员，老老实实地敲键盘、打算盘，工资低低地拿着。

将军必须从实践中产生，必须从成功的实践中产生，必须从项目管理中产生，我们只要贯彻这个原则，就没有什么不可能无敌于天下的。”

既授权又约束，则是华为处理胜利和程序的原则。任正非曾经讲过电视剧《亮剑》里的故事，团长李云龙以“将在外，军令有所不受”为由不听上级指挥，按照自己定的突围路线作战，他认为打胜仗比听指挥重要，听指挥也是为了打胜仗。

任正非评论说：“李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级。二是我们的基层干部没有适应科学的军事教程和按程序作战。

华为的做法是，把炮火指挥权交给听得见炮声的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打。这样就不会像李云龙一样犯这么多错误，而会产生无数的、真正的李云龙式的英雄，甚至将军。”他强调的是为了胜利，既要授权又要约束的干部管理机制。

更为重要的是，华为要的是“摆脱对个人依赖的”胜利。华为追求的胜利，不是个人的、一时的胜利，而是组织的、持续的胜利。任正非说：“要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，企业要摆脱对个人的依赖。”

这里的客户，不是指某个客户个人，而是指客户组织。这里的管理体系，是不依赖某个领导和员工的从客户到客户的“端到端”的流程组织。

以领导为中心要变为以客户为中心，因为以领导为中心的组织只有执行力，以客户为中心的组织则有战斗力。以部门为中心要变为以流程为中心，因为只有始于客户需求，终于客户满意的流程，才能真正导向胜利。

活着是最大的胜利，胜利是最大的盈利！

春江花月夜

　唐 . 张若虚 　　

春江潮水连海平，海上明月共潮生。 　　

滟滟随波千万里，何处春江无月明。 　　

江流宛转绕芳甸，月照花林皆似霰。 　　

空里流霜不觉飞，汀上白沙看不见。 　　

江天一色无纤尘，皎皎空中孤月轮。 　　

江畔何人初见月？江月何年初照人？ 　　

人生代代无穷已，江月年年望相似。 　　

不知江月待何人，但见长江送流水。 　　

白云一片去悠悠，青枫浦上不胜愁。 　　

谁家今夜扁舟子？何处相思明月楼？ 　　

可怜楼上月裴回，应照离人妆镜台。 　　

玉户帘中卷不去，捣衣砧上拂还来。 　　

此时相望不相闻，愿逐月华流照君。 　　

鸿雁长飞光不度，鱼龙潜跃水成文。 　　

昨夜闲潭梦落花，可怜春半不还家。 　　

江水流春去欲尽，江潭落月复西斜。　

斜月沉沉藏海雾，碣石潇湘无限路。　

不知乘月几人归，落月摇情满江树。

生如蝼蚁当立鸿鹄之志