仓储管理

你好好的改变自己干嘛，不会离讨厌的人远一点吗！

你好好的改变自己干嘛，不会离讨厌的人远一点吗！

这个话题要好好思考一下

“你是谁?”

“你从哪里来?”

“你要到哪儿去?”

心还痛吗，请忘了吧

这两句歌词，看起来还真是过分啊

不带伞淋死你

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。

而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

“谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人（既不是他的上级或下级，也不是授权给他或他授权的人）的重要性。 

这种认识，正是一个知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。

我们总以为沟通是上对下的事，是主管对下属的事。但仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。

上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。 

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。 

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。 

我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会在主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。 

出现这种分歧时，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。 

回复：【目标管理】人人都在提的OKR，到底好在哪儿？

一年之计在于春，一天之计在于晨