客户多次提出我司指纹锁吴人脸识别功能
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海贝斯指纹锁无人脸识别功能 |
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于客户来说,他要判断实际中的销售人员与其网上专业、能干的形象是否相符,也就是销售和销售背后的企业是否有能力解决自己的问题。对于客户来说,他要判断实际中的销售人员与其网上专业、能干的形象是否相符,也就是销售和销售背后的企业是否有能力解决自己的问题。
这是双方能否继续沟通,并最终实现成交的基础。
另外,还存在某些行业的产品要现场验货的情形,最常见的就是一些大型器械,如各种机床、挖掘机、汽车等。
当一个客户愿意来线下沟通,就说明对方对销售人员已经有了基本信任,成交的概率非常高。
当然,概率高不等于一定能成交,因为很多客户在线上交流时并不会很坦诚,还有很多信息是销售人员没掌握的,而这些信息也关系到最后能否成交。
当一位二手房销售人员约见一位客户时,销售人员掌握的信息最多就是客户能接受的价格、房子大小和小区的地理位置等。
但具体到细节,比如客户喜欢什么户型、对某小区的整体感受如何、小区周围的基础设施能否达到客户预期等,销售人员无法提前得知这些内容,需要在现场沟通时慢慢从客户口中获取,而这才是决定客户是否愿意成交的关键。
因此,在现场沟通时,销售人员除了表现出最基本的素养外,还要从现有信息出发,将线上的知识点进行延伸,突出表现企业的产品或服务,以迎合客户的痛点。
简而言之,就是要把线上的专业形象搬到线下,围绕实际情况再次用个人魅力征服客户,进而达成交易。
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感谢对手让我们的人生更丰盈奥斯特洛夫斯基说:人的生命似洪水在奔流,不遇着岛嶼、暗礁,难以激起美丽的浪花。人生的确如此,而对手恰恰能让我们的人生更丰盈。 阿华与阿和两人是很不对脾气的同事,在工作方式、为人处事上有着天壤之别。阿华奉行的是“事缓则圆”的工作原则,而阿和则是雷厉风行一往无前;阿华奉行的是“对人对事退一步,想一想”的为人处事原则,而阿和则是典型的“得理不饶人”,只要认为自己是对的,就从不给人留面子。 这样一来,他们在日常工作中便产生了不少碰撞。不知为什么,阿华与其他同事都能和谐相处,但独独对阿和,他就是做不到“退一步”,结果可想而知:他们除了必要的工作交流,几乎从来不说一句话,甚至在路上遇到连个招呼都不打,而且在工作上俩人还暗暗较上了劲。 奇怪的是,俩人的工作业绩却一直不相上下,每季度末业绩测评不是阿华第一就是阿和第一。阿华的长处是和客户关系好,有固定的客户群,而阿和则总能不断吸引新的客户加入。他们的短处也很明显,阿华吸引新客户的能力平平,而阿和的客户往往做不长久,因为他的脾气太直了。 为了胜过彼此,他们都在努力弥补自己的短处。 就这样斗了一年多,有一天,阿和突然宣布要请大家吃饭,原来,他就要离开公司了。在那顿告别晚宴上,他喝得酩酊大醉,突然拉着阿华的手,说了半天“谢谢”。他说,因为有了阿华,他才会不断努力提高自己的业务水平,才有了这次跳槽到其他公司担任更高职务的机会。他边说边看着阿华,眼睛里竟然有亮晶晶的泪水。那天,阿华被他紧紧拉着手,心里竟然也有些舍不得他走了。 不久之后,阿华也被提拔为公司的业务主管,这时他才明白,自己原来与阿和就代表着职场中最常见的两种人:心细谨慎型和胆大敢为型,俩人表面上彼此矛盾,但实际上却是彼此互补。正是因为彼此有了这样的“对手”,他们才会时刻感到一种压力,而这种压力会转化为动力激励着他们不断提升自己。 对手,尤其是工作中的竞争对手,不仅是希望和目标的争夺者,有时甚至还给我们的人生道路带来诸多不便与坎坷。因此大多数人总是用敌意的目光来对待对手,但阿华与阿和两个人的事例恰恰给了我们很大的启迪,聪明的做法是我们应该善待对手、感谢对手。 现实生活中,没有对手,我们会很寂寞。事实上,真正促使我们能够坚持到底、从而到达成功彼岸的,往往不是亲人和朋友,恰恰正是生存竞争中的对手。正是那些常常可以置人于死地的打击、挫折,使我们能够振作起来,置之死地而后生。如果生活是一潭湖水,那么对手如一颗石子,让平静的生活泛起阵阵涟漪;如果生活是一抹黑夜,那么对手如闪烁的星星,让平庸的生活亮出自己的光彩。所以,我们要在心底默默地说一声:“谢谢你,我的对手!” |
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生活~~~脚步慢一点~心态好一点~嘻点~哈点~~ |
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好的提问,是稀缺的生产力8个建议精确提问:好的提问,是稀缺的生产力
商业洞察 丨作者 / 刘润
提问是一种能力。好的提问,更是一种稀缺的能力。 一个好的问题,像一柄利斧,劈开迷雾,直指核心,指引人们找寻答案。一个真问题,往往背后就是一个好答案。 但是这个世界上,到处是偏离靶心的问题。提问不能直指本质,回答也就难以一针见血。 这也许是为什么爱因斯坦会说:提出一个问题,往往比解决一个问题更重要。 我们都学习过解方程。方程可能会有一个解,两个解,甚至无数解…… 因为问题是归一的,答案却是裂变的。因为问题是单一的,答案却是多元的。 那些悬而未决的问题,激励着人们作出证明和回答。于是世界上诞生了名人、方法、定理、诺贝尔奖…… 答案如果是那些金光闪闪的蛋,那问题就是那只能下蛋的鹅。 好的提问,是一种稀缺的生产力。 向别人提问,可以得到答案。向自己提问,可以得到成长。 只是,如何提问? — 1 — 充满好奇心
我们所拥有的一切源自于探索。而对探索的渴求,是我们旺盛的好奇心。 这是什么?那是什么?生命何以至此?世界为何变化? 始终对世界充满好奇,会让你发自真心提出问题,寻找答案。 每当充满好奇心提出问题时,你也会意识到自己存在知识的缺口。你会有强烈的冲动:我要把自己知识的边界推得远一点,再远一点。 你就像一块海绵一样,不断吸收、成长。 我给你讲一个故事。 我本科是数学系的。在数学史上有一个伟大、令人激动、充满传奇色彩的故事——费马大定理。
于是无数数学家带着他们的好奇试图证明,或者推翻费马大定理。
这其中也涌现出推动数学史极大发展的新概念新方法,比如:
他们为了证明这道题花了多久?1年?5年?10年?50年?不。358年。 费马大定理,困扰了世界358年。直到一个叫怀尔斯的人做出证明。 为了一个简洁的等式,一个简单的结论,一代又一代人付出努力,最初只是源自于单纯的好奇。 这是好奇心的巨大能量。
— 2 — 不要预设判断 记住,当你充满好奇心提问时,不要预设判断。 这样提问会让你遮蔽其他可能性,让你的问题都是验证自己的正确性。 什么意思?比如有人曾经问我:
但是,这个前提真的正确吗?不一定。 在商业竞争中,品牌的起起落落每天都在发生。这可能是一个孤立事件。 出现挑战的具体原因,也许更应该从行业的角度思考。是行业总量下降吗?是消费趋势改变吗? 如果是行业总量上升,自己却死掉了,那不是经济放缓的原因,不是行业前景的原因,更可能是自己的原因。 不要预设判断,这只是拿着自己的观点找别人签字确认,甚至还会误导别人。
— 3 — 不要反问 反问,也是一剂提问的毒药。 千万不要问:
这样的问题,其实已经把你的建议藏在了问题中。 这不是提问,这是把别人强行拉入到你的价值观念和判断体系,让人很不舒服。 当别人启动防御机制时,距离吵架就不远了。当嘴仗开始时,距离答案就更远了。
— 4 — 不要设问 还有,不要设问。 以“假如……”开头的问题,往往很难讨论。 就像“假如我和你妈一起掉水里,你先救哪一个?”一样的逻辑,很难回答。 因为所预设的条件、情境、可能性根本不存在。这样问往往是伪问题,也只能得到伪答案。 更要命的是,设问模式经常是以请教之名行指教之实。 “假设这样这样,你觉得你的方法对我们公司真的有效吗?” 这样的问题出口时已经附带了强烈而隐蔽的指向性,也很容易激发对方的情绪。 千万不要。
— 5 — 不要担心自己愚蠢 很多人提问时特别担心,这样问是不是显得我很愚蠢,特别幼稚?万一被拒绝了怎么办?万一被批评了又怎么办? 也许我可以负责任地告诉你,不用担心。 因为愚蠢的问题,常常是一个好问题。因为符合直觉,因为符合常识。 既然是一个好问题,为什么又会被拒绝和批评呢? 那个敢于冲上去提问的人,经常会得到一个好答案的奖赏。即使没有答案,也会得到鼓励。 还有人会说,他这么简单就告诉我答案,是不是要“害”我?这可能是被迫害妄想症。 没有人要害你,他没这个时间,也没这个心思。而且害人对他有什么好处呢? 要真诚地提问,也要相信别人会真诚地回答。所以,不用担心自己愚蠢,也不用担心自己被骗。 提问是一种性价比极高的学习方式。你几乎不会有任何损失,却有机会得到巨大的回报。
— 6 — 不停追问 像前面提到的,永远带着好奇心提问。 提问也许是不够的,还要刨根问底,不停追问。
连续追问,找到真正的原因,找到真正的答案。
这样的追问,是编不出答案的。 他说他完成了西天取经,一定要继续问。你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚,哪怕是白龙马也行啊。 但问到最后,他其实只是路上那根扁担。那就完了。 不断深入、下沉,美好的东西就会自然显现。
— 7 — 保持常识
常识,是共识的基础。 常识的问题,一般是好问题。所以要依靠和利用好自己的直觉和常识。 故作高深的问题,可能是伪问题。所以提问时,可以这样: 先一般背景,再特定专题。先乱棒猛打,再穷追不舍。先盲人摸象,再一叶知秋。从面,到线,再到点。 那什么时候知道,这是一个好问题? 你话音未落,他脱口而出:这真是一个好问题!我从来没想过这个问题! 啊哈,我知道答案了!啊哈,我的困惑也解决了! 这个时候,提问就具有了强大的生产力。
最后的话 不是有8个建议吗?怎么只有7个? 前面是向别人提问时的建议。向自己提问的建议,只有一条,放在最后吧。 我想,我就在这里结束。(如果你懂这句话,就知道这是一个彩蛋。) |
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云采问:平台下单订单审批要求输入纸质合同号,不输入提交不了怎么回事?(此问题于6月1日优化合同管理已解决; 无需手动填写协议号和纸质合同号) 答:1、选择付预付款,特殊情况需要线下支付的,都要签长期销售协议。 |
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决策模型】为什么大多数人的建议,都没有参考价值?
商业洞察 丨 作者 / 刘润
作为一个商业顾问,经常会有人来问我的建议。 公众号上也经常有读者给我留言,描述他所面临的问题,想听听我的建议。 从职业方向,到同事关系,到商业选择等等,各种各样的问题都有。 但是对于大部分问题,我其实没有办法给出具体的建议。 为什么? 今天我们就来系统地聊聊“寻求建议”这件事。
— 1 —
当你需要寻求别人的建议时,那一定意味着你面临决策了。 做决策就需要有选择,选择A,选择B,或者选择C… 但是在大多数情况之下,没有人把选项摆在你的面前。这个时候你就需要自己找到选项。 但不管有没有选项,寻求建议本质上,是需要做决策。 那么,做决策需要什么呢? 梁宁老师说得特别好,做决策需要两件事情: 第一,是信息环境。 第二,是决策模型。 充分、客观的信息环境,是做出正确决策的依据。 如果你所处的信息环境里,有严重的信息缺失,甚至信息扭曲,那你就很难做出正确的决策。 基于充分、客观的信息环境,你就可以发散出很多可能的选项。 然后,再通过决策模型找到最好的那个选项。 这就是做决策的过程。 决策模型有很多种,凭直觉拍脑袋就是最简单的一种。 很多人在寻求别人建议的时候,都只是想寻求一个确定的结论:你就告诉我应该怎么做就好了。 可是,结论的背后有两件事:信息环境,和决策模型。 在大多数情况下,你的信息环境是自己私有的,只有你自己知道。 这就意味着,别人在信息环境缺失的情况下,不可能给你一个确定的结论。 比如这样的问题:润总,我觉得公司的CTO不太行,我要不要干掉他? 这就很难回答了。 因为我不了解你的公司什么情况?你现在营收什么情况?CTO到底是什么样的人?你想干掉他的具体原因是什么?你有没有替代者?你觉得他不行,但他真的不行吗?…… 需要大量的沟通,我才可能了解做出这个决策所需要的信息环境。 如果我跟你说,你要是不喜欢这个CTO你就干掉他吧。 这就是特别不负责任的一个回答。 虽然这个回答背后,也是有决策模型的。 决策模型就是,干不干掉一个人,就看你喜不喜欢。
在寻求别人建议的时候,你不能期待对方给你一个结论,因为他并不掌握信息环境。 你只能期待什么呢? 你只能期待对方给你一个决策模型的建议。 什么是决策模型的建议? 如果是第1种情况,你应该怎么办?如果是第2种情况,你应该怎么办?如果是第3种情况,你应该怎么办? 这就是决策模型的建议。 比如,第1种情况,如果CTO能力根本就不行,但是他是个老将,他的手下比他更有能力。在这种情况之下,如果你是一个恋旧的人,你应该给他设立一个虚职,给足薪水,但是把CTO职位让出来,这是为了公司的长远发展。 第2种情况,如果CTO水平很高,也没有道德上的问题,只是跟你性格不合,那你就应该求同存异,给他一定的空间。 第3种情况,如果这个CTO拿着公司的资源在外面开自己的公司,那你就应该立刻干掉他,甚至是保留证据,未来可能要起诉他。 ……等等。 当然,这些决策模型可能并不全面。 但是,向别人寻求建议的时候,你要知道,因为信息环境不充分,你能得到的也就只会是决策模型。
— 2 —
同样的道理,你在给别人建议的时候,其实大多数情况下,因为信息环境不充分,你也给不了结论性的建议。 你只能给决策模型的建议。 尤其是关于个人选择类型的问题。 比如我应不应该辞职? 我该选哪一份工作? 我大学应该学什么专业? 这些问题的决策模型其实不复杂,但是特别取决于每个人的信息环境。 这个时候,你不能说你就应该辞职,你就应该选这个工作,你就应该选这个城市这个专业,因为我本人觉得特别好。 这都非常不负责任。 那你应该跟他说什么? 应该说决策模型。 信息环境越是私有,你就越应该给决策模型的建议。 比如关于报大学志愿,很多人问我,润总,我应该报哪个城市?我应该报哪个大学?我应该报哪个专业?到底怎么选呢? 我的回答是: 重要性:城市 > 学校 > 专业。 这就是决策模型。 听到这些,对方可能会说,润总,你还是没有回答我的问题啊,你说我到底应该选哪个呢? 这个时候,我就没有办法回答了。 因为我不了解你的具体情况。 哪怕你简单介绍了两三句你的一些情况,但是我还是不了解你所有的信息,比如你的兴趣,你的价值观,你的个人偏好等等。 我只能说这是一个决策模型。 你看一看,你是不是首先有能力去选最好的城市? 如果不能,那么你在相对差一点城市里是不是可以选最好的学校? 如果还是不能,那你就选专业吧。一个好的专业,在就业时其实也可以很有竞争力。 至于具体你应该选哪一个,那就要看你的情况了。 你要自己通过决策模型,得出自己的答案。 所以,给别人建议的时候,信息环境越是私有,就越应该给决策模型的建议。
— 3 —
那信息环境不私有的时候,是不是就可以给出结论性的建议呢? 至少我自己不会。 我一般会这么说:如果是我,我会这么做。 比如,平时一些创业者、企业家来找我做咨询,我们需要聊很长时间,这期间我会问大量的问题。 其实就是为了获得信息环境。 作为咨询顾问,脑子里面装的都是决策模型。 在了解了充分的信息环境之后,如果我根据决策模型得出了结论,这个时候,我就会跟对方说:如果是我,我会这么做。 为什么要这么说呢? 因为在信息环境和决策模型之后,其实还有一个东西,叫做:价值观。 我是一个对风险比较偏好的人;而你可能是一个对风险非常厌恶的人。 我是一个更愿意尝试新东西的人;而你可能是一个喜欢长久做一件事做到极致的人。 …… 同样的信息环境和决策模型之下,如果我们价值观不同,那我们所做出的选择也许就会很不一样。 所以,“如果是我,我会这么做”,这句话的背后,其实还有价值观的支撑。 它背后的含义是:这只是我的选择,供你参考。 因为我们价值观不同,你不一定非得做出跟我一样的选择。
— 4 —
所以,向别人寻求建议时,不要期待能够直接得到结论。 对方能够给到你的,最多只是决策模型。 你需要把自己的信息环境带入决策模型里,再根据自己的价值观,做出最终的决策。 做出决策之后,不管结果如何,你都要为自己的决策负全责。 给你建议是对方的情分,而做出决策是自己的责任。 如果决策所带来的结果不好,你也千万不要觉得,是别人给你的建议,别人就应该负责。 比如,你去问别人这个股票值不值得买? 对方说,这股票我买了点,因为什么什么,我感觉最近要涨。 于是你也买了。 然后,亏了。 这时候,你跑去跟对方说,当初我就是听了你的建议才买的,现在亏了都怪你,你赔我钱! 这就不应该了。 做出买股票这个决定的是你自己,你就要承担全部的责任。 记住,不管别人给了你什么建议,决策是你自己的。 最终能够负责的,也只有你自己。
最后的话 很多人在寻求别人建议的时候,都只是想得到一个确定的结论:你就告诉我应该怎么做就好了。 可是,结论的背后有两件事:一是信息环境,二是决策模型。 在大多数情况下,你的信息环境是自己私有的,只有你自己知道。 这就意味着,别人在信息环境缺失的情况下,不可能给你一个确定的结论。 能给你的只是决策模型。
同样的,在给别人提建议的时候,因为信息环境可能不充分,你就要谨慎给出结论性的建议。 信息环境越是私有,你就越应该给出决策模型的建议。 而即便信息环境很充分,也不要轻易给出结论性的建议。 因为这背后还有一个因素:价值观。 你可以说:如果是我,我会这么做。
李笑来老师说过一句话: 听大多数人的话,参考少数人的意见,最终自己做决定。 其实说的就是这个意思。 大多数人在不了解充分的信息环境时,就喜欢给出结论性的建议。所以他们的建议不太具备参考价值,你可以听一听。 而少数人会考虑到信息环境,给出结论性或者决策模型类的建议,通常具有参考价值。 但是每个人的价值观都大不相同,最终,你只能根据自己的实际情况,做出自己的决策。 得到别人的建议之后,你要知道: 给你建议是对方的情分,而做出决策是自己的责任。 不管别人给了你什么建议,决策都是你自己的。 最终能够负责的,也只有你自己。 |
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感悟··感悟 |
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按颜色求和,学会这4招,走遍天下都不怕!按颜色求和,学会这4招,走遍天下都不怕!=sum(C2,C4,C6,C8) =C2+C4+C6+C8 =SUMIF(D:D,1,C:C) =SUM(我的名称 1) =GET.CELL(63,Sheet1!C2) =我的名称 2 =SUMIF(D:D,我的名称 2,C:C) =GET.CELL(63,Sheet1!C2)+NOW()*0 =颜色求和(C2:C9,E1) 以下是代码,供大家复制使用!
Function 颜色求和(rng1 As Range, rng2 As Range)
Dim r As Range, s As Double
'请选择你要求和的单元格区域!
Set rng1 = Intersect(ActiveSheet.UsedRange, rng1)
For Each r In rng1
'如果目标单元格与第二参数单元格的填充色相同,就进行累加。
If r.Interior.Color = rng2.Interior.Color Then
s = s + r.Value
End If
Next
颜色求和 = s
End Function
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云采问:平台订单备货仓无库存时,如何借调货? 答:1、销售人员-走【合同变更流程】, |
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每个牛人,其实都是蜗牛这世界上的牛人,其实都是蜗牛。这不是一句讽刺之言,而是发自肺腑地认可。 对于任何想要成为某个领域内的牛人的人,都没有例外。 马尔科姆·格拉德威尔说:“人们眼中的天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。”1万个小时是什么样的概念呢?在不吃不喝、24小时学习的情况下,也需要416天才能达到精通的水平。 这个必须经过像蜗牛一样积累漫长的时间,连世人眼中的天才也不例外。 比尔·乔伊,Sun公司的天才创始人。就读密歇根大学安娜堡分校时,该校是世界上第一批实现电脑分时系统的高等学府。而对于这个时期进入密歇根大学的乔伊,这是一个非常难得的机会。 置身于这样的大学中,极大激发他对计算机的兴趣,同时也保证了他能有大量时间来进行编程学习。他几乎是没日没夜地编程,而当他进入UNIX项目组时,早已满足了10000小时的练习时长,也早已成为了高水准的计算机工程师。 张爱玲,民国时期才情卓绝的作家。十二岁那年,张爱玲刊发她的第一篇小说《不幸的她》。1942年夏,张爱玲开始了写作生涯,在《泰晤士报》上写影评和剧评。1943年,张爱玲的《沉香屑·第一炉香》在作家周瘦鹃主编的月刊《紫罗兰》上“烧”了起来。这炉香在上海连“烧”了三月,使得张爱玲声名鹊起。名噪一时的张爱玲,小说集《传奇》几天内迅速售罄,作品多次被搬上话剧舞台。这一年,她24岁。 当代著名作家白先勇曾如此评价“张爱玲当然是不世出的天才,……她的中国传统文化造诣其实很深”。这使得我们将目光再次聚焦到这位文学天才的背后:出身书香门第的张爱玲四岁开始接受私塾教育,自小是个“书痴”,精通《三国演义》《西游记》《七侠五义》等古典名著,并跟随父亲学写旧诗。20年所积的跬步,方才成全了她在文学领域“至千里”的梦。 每个人在成为牛人,都必须先成为“蜗牛”。即使是还需要运气和机会加持,才能成为万人瞩目的明星。 周星驰借着《新喜剧之王》道出了明星在成名之前所需经过的数十载的努力:一个没有背景以及美貌的普通女青年如梦,在跑龙套的路上坚持了十几年。演过死尸,不得不带着恐怖的妆容给父亲庆生;当过替身,被打到遍体鳞伤;装过雕像;在寻找机会的过程中,不断被嘲笑和讽刺…… 龙套之路坎坷不断,然而她依旧珍惜每场龙套的镜头,仔细琢磨每个龙套所需的演技。在朋友的背弃,男友的欺骗,家人的不理解的情况下,挣扎过,但还是坚持了演艺之路,最终她的梦在集聚十几年之后,终于成真,蜕变成演技一流的明星。 说到这里,或许我们还是安慰自己“这只是电影,没有足够有说服力”,但艺术来源于生活。回归生活,现实世界里,他们的努力程度,丝毫不比电影反映得少。 2004年,被《滚石》杂志评选了“历史上最伟大的50位流行音乐家”首位的甲壳虫乐队之所以一出道便能包揽众多奖项和记录,包括发行首张专辑便创下连续30周位居英国流行音乐专辑榜榜首的纪录、1964年4月创下包攬公告牌Hot100单曲榜前5名的纪录、同年凭借歌曲《AHardDay’sNight》获得第7届格莱美最佳乐队奖等,这些荣誉并不单是运气和机会使然,更是在机会与运气到来之前经过的磨练。 那时候他们还只是支默默无闻的高中乐队,直到他们受邀进行参与了一次“汉堡之旅”。在汉堡,他们每天表演8个小时。而在1960年到1962年之间,总共表演了270晚。到他们成名前,甲壳虫乐队其实已经表演了1200场,很多流行乐队穷极整个演艺生涯都无法演出这么多场。 当然,不论是资质卓绝的天才,还是万众瞩目的明星,都是人群中的少数。生活中占多数的是我们这些普通人:既没有出众的天赋,也没有爆棚的运气。然而,拥有一颗想要成为“牛人”的心,愿意做只蜗牛,普通人也一样会成牛人。 |
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爬出命运的“井底”有一个小男孩,一生下来就只有半只右脚板,而且右手还变形扭曲,然而,他从小就这样告诉父母:“别为我担忧,我能够做很多事,我也会有成就。” 小男孩酷爱橄榄球运动,他和其他孩子一样参加了球队的训练。他不顾自己身有残疾,坚持和他们一起参加每天往返16公里的长跑,他在球技训练上比队友们投入更多。1953年,18岁的他申请加入新奥尔良的职业橄榄球队,教练不无担忧地劝他不要参加,而他却满怀信心地对教练说:“相信我,我能行的!” 教练终于被感动,让他当上了候补射手。开始,球队只不过想让他试一试,但没想到,他的球技丝毫不比其他球员逊色,他甚至能在50米开外把球踢進门里。因此,教练就安排他在各种比赛中出场,他越踢越好,竟然在1956年的一场比赛中创造了奇迹。那是一场关键性的比赛,当时新奥尔良队落后1分,比赛只剩下最后几秒钟,可全体队员还没有过45米线。正巧对方犯规,教练毅然换他上场罚任意球。他上场后,一记猛射,球从57米外直直地飞向球门。结果,新奥尔良队以19∶17获胜。 没错,他就是美国运动史上颇具传奇色彩的橄榄球运动员——汤姆·登普西。 萤火小语:世界上没有绝对的公平。人,就像是从天上落下的雨,有的落在大海里,有的落在山顶上,有的落在深井里。毫无疑问,汤姆·登普西就是一滴落进深井里的雨,但他并没有认命,并没有屈服,而是通过自己的努力从命运的井底爬了出来,在空中化成一道绚丽的彩虹。 |