研发中心

当你需要寻求别人的建议时，那一定意味着你面临决策了。

做决策就需要有选择，选择A，选择B，或者选择C…

但是在大多数情况之下，没有人把选项摆在你的面前。这个时候你就需要自己找到选项。

但不管有没有选项，寻求建议本质上，是需要做决策。

那么，做决策需要什么呢？

梁宁老师说得特别好，做决策需要两件事情：

第一，是信息环境。

第二，是决策模型。

充分、客观的信息环境，是做出正确决策的依据。

如果你所处的信息环境里，有严重的信息缺失，甚至信息扭曲，那你就很难做出正确的决策。

基于充分、客观的信息环境，你就可以发散出很多可能的选项。

然后，再通过决策模型找到最好的那个选项。

这就是做决策的过程。

决策模型有很多种，凭直觉拍脑袋就是最简单的一种。

很多人在寻求别人建议的时候，都只是想寻求一个确定的结论：你就告诉我应该怎么做就好了。

可是，结论的背后有两件事：信息环境，和决策模型。

在大多数情况下，你的信息环境是自己私有的，只有你自己知道。

这就意味着，别人在信息环境缺失的情况下，不可能给你一个确定的结论。

比如这样的问题：润总，我觉得公司的CTO不太行，我要不要干掉他？

这就很难回答了。

因为我不了解你的公司什么情况？你现在营收什么情况？CTO到底是什么样的人？你想干掉他的具体原因是什么？你有没有替代者？你觉得他不行，但他真的不行吗？……

需要大量的沟通，我才可能了解做出这个决策所需要的信息环境。

如果我跟你说，你要是不喜欢这个CTO你就干掉他吧。

这就是特别不负责任的一个回答。

虽然这个回答背后，也是有决策模型的。

决策模型就是，干不干掉一个人，就看你喜不喜欢。

在寻求别人建议的时候，你不能期待对方给你一个结论，因为他并不掌握信息环境。

你只能期待什么呢？

你只能期待对方给你一个决策模型的建议。

什么是决策模型的建议？

如果是第1种情况，你应该怎么办？如果是第2种情况，你应该怎么办？如果是第3种情况，你应该怎么办？

这就是决策模型的建议。

比如，第1种情况，如果CTO能力根本就不行，但是他是个老将，他的手下比他更有能力。在这种情况之下，如果你是一个恋旧的人，你应该给他设立一个虚职，给足薪水，但是把CTO职位让出来，这是为了公司的长远发展。

第2种情况，如果CTO水平很高，也没有道德上的问题，只是跟你性格不合，那你就应该求同存异，给他一定的空间。

第3种情况，如果这个CTO拿着公司的资源在外面开自己的公司，那你就应该立刻干掉他，甚至是保留证据，未来可能要起诉他。

……等等。

当然，这些决策模型可能并不全面。

但是，向别人寻求建议的时候，你要知道，因为信息环境不充分，你能得到的也就只会是决策模型。

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同样的道理，你在给别人建议的时候，其实大多数情况下，因为信息环境不充分，你也给不了结论性的建议。 

你只能给决策模型的建议。 

尤其是关于个人选择类型的问题。 

比如我应不应该辞职？

我该选哪一份工作？

我大学应该学什么专业？ 

这些问题的决策模型其实不复杂，但是特别取决于每个人的信息环境。 

这个时候，你不能说你就应该辞职，你就应该选这个工作，你就应该选这个城市这个专业，因为我本人觉得特别好。

这都非常不负责任。 

那你应该跟他说什么？ 

应该说决策模型。 

信息环境越是私有，你就越应该给决策模型的建议。 

比如关于报大学志愿，很多人问我，润总，我应该报哪个城市？我应该报哪个大学？我应该报哪个专业？到底怎么选呢？ 

我的回答是： 

重要性：城市 > 学校 > 专业。

这就是决策模型。 

听到这些，对方可能会说，润总，你还是没有回答我的问题啊，你说我到底应该选哪个呢？ 

这个时候，我就没有办法回答了。 

因为我不了解你的具体情况。 

哪怕你简单介绍了两三句你的一些情况，但是我还是不了解你所有的信息，比如你的兴趣，你的价值观，你的个人偏好等等。 

我只能说这是一个决策模型。 

你看一看，你是不是首先有能力去选最好的城市？ 

如果不能，那么你在相对差一点城市里是不是可以选最好的学校？

如果还是不能，那你就选专业吧。一个好的专业，在就业时其实也可以很有竞争力。

至于具体你应该选哪一个，那就要看你的情况了。

你要自己通过决策模型，得出自己的答案。

所以，给别人建议的时候，信息环境越是私有，就越应该给决策模型的建议。

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那信息环境不私有的时候，是不是就可以给出结论性的建议呢？

至少我自己不会。

我一般会这么说：如果是我，我会这么做。

比如，平时一些创业者、企业家来找我做咨询，我们需要聊很长时间，这期间我会问大量的问题。

其实就是为了获得信息环境。

作为咨询顾问，脑子里面装的都是决策模型。

在了解了充分的信息环境之后，如果我根据决策模型得出了结论，这个时候，我就会跟对方说：如果是我，我会这么做。

为什么要这么说呢？

因为在信息环境和决策模型之后，其实还有一个东西，叫做：价值观。

我是一个对风险比较偏好的人；而你可能是一个对风险非常厌恶的人。

我是一个更愿意尝试新东西的人；而你可能是一个喜欢长久做一件事做到极致的人。

……

同样的信息环境和决策模型之下，如果我们价值观不同，那我们所做出的选择也许就会很不一样。

所以，“如果是我，我会这么做”，这句话的背后，其实还有价值观的支撑。

它背后的含义是：这只是我的选择，供你参考。

因为我们价值观不同，你不一定非得做出跟我一样的选择。

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所以，向别人寻求建议时，不要期待能够直接得到结论。

对方能够给到你的，最多只是决策模型。

你需要把自己的信息环境带入决策模型里，再根据自己的价值观，做出最终的决策。

做出决策之后，不管结果如何，你都要为自己的决策负全责。

给你建议是对方的情分，而做出决策是自己的责任。

如果决策所带来的结果不好，你也千万不要觉得，是别人给你的建议，别人就应该负责。

比如，你去问别人这个股票值不值得买？

对方说，这股票我买了点，因为什么什么，我感觉最近要涨。

于是你也买了。

然后，亏了。

这时候，你跑去跟对方说，当初我就是听了你的建议才买的，现在亏了都怪你，你赔我钱！

这就不应该了。

做出买股票这个决定的是你自己，你就要承担全部的责任。

记住，不管别人给了你什么建议，决策是你自己的。

最终能够负责的，也只有你自己。

最后的话

很多人在寻求别人建议的时候，都只是想得到一个确定的结论：你就告诉我应该怎么做就好了。

可是，结论的背后有两件事：一是信息环境，二是决策模型。

在大多数情况下，你的信息环境是自己私有的，只有你自己知道。

这就意味着，别人在信息环境缺失的情况下，不可能给你一个确定的结论。

能给你的只是决策模型。

同样的，在给别人提建议的时候，因为信息环境可能不充分，你就要谨慎给出结论性的建议。

信息环境越是私有，你就越应该给出决策模型的建议。

而即便信息环境很充分，也不要轻易给出结论性的建议。

因为这背后还有一个因素：价值观。

你可以说：如果是我，我会这么做。

李笑来老师说过一句话：

听大多数人的话，参考少数人的意见，最终自己做决定。

其实说的就是这个意思。

大多数人在不了解充分的信息环境时，就喜欢给出结论性的建议。所以他们的建议不太具备参考价值，你可以听一听。

而少数人会考虑到信息环境，给出结论性或者决策模型类的建议，通常具有参考价值。

但是每个人的价值观都大不相同，最终，你只能根据自己的实际情况，做出自己的决策。

得到别人的建议之后，你要知道：

给你建议是对方的情分，而做出决策是自己的责任。

不管别人给了你什么建议，决策都是你自己的。

最终能够负责的，也只有你自己。

提问是一种能力。好的提问，更是一种稀缺的能力。

一个好的问题，像一柄利斧，劈开迷雾，直指核心，指引人们找寻答案。一个真问题，往往背后就是一个好答案。

但是这个世界上，到处是偏离靶心的问题。提问不能直指本质，回答也就难以一针见血。

这也许是为什么爱因斯坦会说：提出一个问题，往往比解决一个问题更重要。

我们都学习过解方程。方程可能会有一个解，两个解，甚至无数解……

因为问题是归一的，答案却是裂变的。因为问题是单一的，答案却是多元的。

那些悬而未决的问题，激励着人们作出证明和回答。于是世界上诞生了名人、方法、定理、诺贝尔奖……

答案如果是那些金光闪闪的蛋，那问题就是那只能下蛋的鹅。

好的提问，是一种稀缺的生产力。

向别人提问，可以得到答案。向自己提问，可以得到成长。

只是，如何提问？

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充满好奇心

我们所拥有的一切源自于探索。而对探索的渴求，是我们旺盛的好奇心。

这是什么？那是什么？生命何以至此？世界为何变化？

始终对世界充满好奇，会让你发自真心提出问题，寻找答案。

每当充满好奇心提出问题时，你也会意识到自己存在知识的缺口。你会有强烈的冲动：我要把自己知识的边界推得远一点，再远一点。

你就像一块海绵一样，不断吸收、成长。

我给你讲一个故事。

我本科是数学系的。在数学史上有一个伟大、令人激动、充满传奇色彩的故事——费马大定理。

当整数n >2时，关于x, y, z的方程 x^n + y^n = z^n 没有正整数解。

我对这个命题有一个美妙的证明，但这里空白太小，写不下。

于是无数数学家带着他们的好奇试图证明，或者推翻费马大定理。

欧拉、热尔曼、库默尔、柯西、莫德尔、谷山丰……

这其中也涌现出推动数学史极大发展的新概念新方法，比如：

理想论、代数数论……

他们为了证明这道题花了多久？1年？5年？10年？50年？不。358年。

费马大定理，困扰了世界358年。直到一个叫怀尔斯的人做出证明。

为了一个简洁的等式，一个简单的结论，一代又一代人付出努力，最初只是源自于单纯的好奇。

这是好奇心的巨大能量。

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不要预设判断

记住，当你充满好奇心提问时，不要预设判断。

这样提问会让你遮蔽其他可能性，让你的问题都是验证自己的正确性。

什么意思？比如有人曾经问我：

在经济放缓的背景下，为什么先发生问题的总是这些网红品牌？

但是，这个前提真的正确吗？不一定。

在商业竞争中，品牌的起起落落每天都在发生。这可能是一个孤立事件。

出现挑战的具体原因，也许更应该从行业的角度思考。是行业总量下降吗？是消费趋势改变吗？

如果是行业总量上升，自己却死掉了，那不是经济放缓的原因，不是行业前景的原因，更可能是自己的原因。

不要预设判断，这只是拿着自己的观点找别人签字确认，甚至还会误导别人。

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不要反问

反问，也是一剂提问的毒药。

千万不要问：

你有没有考虑过别人的感受？

你觉得这种做法对公司负责吗？

你为什么不这样做呢？

如果你那么做，你想会怎样？

这样的问题，其实已经把你的建议藏在了问题中。

这不是提问，这是把别人强行拉入到你的价值观念和判断体系，让人很不舒服。

当别人启动防御机制时，距离吵架就不远了。当嘴仗开始时，距离答案就更远了。

— 4 —

不要设问

还有，不要设问。

以“假如……”开头的问题，往往很难讨论。

就像“假如我和你妈一起掉水里，你先救哪一个？”一样的逻辑，很难回答。

因为所预设的条件、情境、可能性根本不存在。这样问往往是伪问题，也只能得到伪答案。

更要命的是，设问模式经常是以请教之名行指教之实。

“假设这样这样，你觉得你的方法对我们公司真的有效吗？”

这样的问题出口时已经附带了强烈而隐蔽的指向性，也很容易激发对方的情绪。

千万不要。

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不要担心自己愚蠢

很多人提问时特别担心，这样问是不是显得我很愚蠢，特别幼稚？万一被拒绝了怎么办？万一被批评了又怎么办？

也许我可以负责任地告诉你，不用担心。

因为愚蠢的问题，常常是一个好问题。因为符合直觉，因为符合常识。

既然是一个好问题，为什么又会被拒绝和批评呢？

那个敢于冲上去提问的人，经常会得到一个好答案的奖赏。即使没有答案，也会得到鼓励。

还有人会说，他这么简单就告诉我答案，是不是要“害”我？这可能是被迫害妄想症。

没有人要害你，他没这个时间，也没这个心思。而且害人对他有什么好处呢？

要真诚地提问，也要相信别人会真诚地回答。所以，不用担心自己愚蠢，也不用担心自己被骗。

提问是一种性价比极高的学习方式。你几乎不会有任何损失，却有机会得到巨大的回报。

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不停追问

像前面提到的，永远带着好奇心提问。

提问也许是不够的，还要刨根问底，不停追问。

为什么机器停了？因为超过了负荷，保险丝断了。

为什么会超负荷？因为轴承的润滑不够。

为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油。

为什么吸不上油？因为油泵轴磨损，松动了。

为什么磨损了呢？因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

连续追问，找到真正的原因，找到真正的答案。

你曾经主导了什么项目？

那谁是经理，谁是负责人，谁是副手，谁比较突出？

为什么比较突出？可以举几个关键例子吗？

你提到了他把数据做了很多优化，请问是什么样的数据？怎么做的？

这样的追问，是编不出答案的。

他说他完成了西天取经，一定要继续问。你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚，哪怕是白龙马也行啊。

但问到最后，他其实只是路上那根扁担。那就完了。

不断深入、下沉，美好的东西就会自然显现。

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保持常识

常识，是共识的基础。

常识的问题，一般是好问题。所以要依靠和利用好自己的直觉和常识。

故作高深的问题，可能是伪问题。所以提问时，可以这样：

先一般背景，再特定专题。先乱棒猛打，再穷追不舍。先盲人摸象，再一叶知秋。从面，到线，再到点。

那什么时候知道，这是一个好问题？

你话音未落，他脱口而出：这真是一个好问题！我从来没想过这个问题！

啊哈，我知道答案了！啊哈，我的困惑也解决了！

这个时候，提问就具有了强大的生产力。

不是有8个建议吗？怎么只有7个？

前面是向别人提问时的建议。向自己提问的建议，只有一条，放在最后吧。

我想，我就在这里结束。（如果你懂这句话，就知道这是一个彩蛋。）