“保龄球”效应赞赏与批评的差异 两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。
|
坎特法则管理从尊重开始 尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。 |
南风法则真诚温暖员工 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的，南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。 |
海潮效应以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。 |
excel小技巧26-同时修改多个工作表按shift或ctrl键选取多个工作表，然后在一个表中输入内容或修改格式，所有选中的表都会同步输入或修改。这样就不必逐个表修改了。 |
奥格尔维定律善用比我们自己更优秀的人 如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 |
特雷默定律企业里没有无用的人才 每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。
|
首因效应避免凭印象用人 首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制。首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，也不是难以改变的。 |
excel小技巧31-文字跨列居中显示如果你不想合并单元格，又想让文字跨列显示。可以选取多列 - 右键设置单元格格式 - 对齐 - 水平对齐 - 跨列居中。
|
excel小技巧30-表格只能填写不能修改操作步骤 步骤1：按ctrl键，选取所有黄色的区域，然后按ctrl+1（数字1）打开“单元格格式”窗口，在锁定选项卡中，去掉“锁定”前面的勾选。
步骤2：保护工作表。excel2003版工具菜单 - 保护 - 保护工作表。excel2010版审阅选项卡 - 保护工作表。 按上述步骤操作后，你试着修改黄色区域单元格：ok。你试着在黄色之外的区域修改或插入行/列，就会弹出如下图所示的提示。
|
excel小技巧29-删除空白行选取A列区域 - ctrl+g打开定位窗口 - 空值 - 删除整行 |
管理哲学2员工的生产力周期 员工的生产力周期？你也许听说过产品的生产周期，对经济周期也很了解，但却从来没有听说过员工的生产力周期。注意观察一下你的秘书或者你的任何一位下属，看看他们是不是在某些时段只做某些事，或不做某些事，他们是不是有些时候工作效率高，而另外一些时候却总是出错。 不管你信不信，员工们确实有自己的生产力周期。 莉娜是不会在星期五或快下班的时候打字的。事实上，她的工作方式自成一格，一周内每个时段该做什么工作都安排好了。 奥黛珊是生产部主管。她很少干涉莉娜的工作方式，除非有急事要办。 莉娜是不是一个很难缠的员工?奥黛珊有亏职守吗? 其实不是这样的。莉娜是她所在的部门少见的高效率的员工，而奥黛珊则是个成功的主管。莉娜很早就知道自己一周的生产力有高潮和低潮，她很清楚自己的生产力周期。除非有迫在眉睫的任务待完成，奥黛珊总是给莉娜充分的自由，让她把工作放在生产力较高的时段里去做。 若坦是莉娜的同事，她也是一个高效率的员工。她有自己的另一套高效率工作方式。若坦和莉娜工作性质类似，两人的能力各有所长，一周内工作情绪的起伏也大不相同，但她们都早就考虑到上述因素，知道什么时间做什么工作最好。 卓越的员工应该有机会建立自己的生产力周期，并且在合理的范围内以自认为最好的方式工作。有些人虽然承揽了很多工作，而且周一到周五做个不停，但他们的生产力是直线递减的。而奥黛珊、莉娜和若坦却能持续地维持相当高的生产力，因为她们不但根据自身的生产力周期拟订计划，且能从工作中获得极大的满足。大多数人认为，就长期效率而言，除了奥黛珊等人的办法之外，没有其他更好的办法能产生更高的生产力。 生产力高的员工，都有一个内在的“时间表”，这个时间表不一定很明显，但绝对是有的。不过这些员工也许不会直截了当地告诉上司他们“现在宁可不作甲报告”，因为他们“明天早上可以做得更好”或“现在是乙工作的最佳时机”。 除了直接和员工讨论他们的生产力周期之外，还有四种方法，可以使生产力周期发挥最大效力。 指派足够分量的工作，让生产力周期得以发挥。 假使一个员工只分配到一件工作，则他因时制宜的弹性便很小；如果发现手边有好几件工作，他便可以很技巧地安排时间表，在最适当的时间从事某件工作，并逐一完成。 给员工的工作期限尽可能地放宽。 生产力高的员工自会准时交差。他拥有的宽裕时间愈多，愈可能按自己的生产力周期来工作。通常当你给员工较多的时间以完成任务时，他会在比你预料的更短的时间内完工。 避免在下午或出其不意的时候指派工作。 生产力高的员工会自行利用他下班前的那段时间安排工作，以配合自己的生产力周期。 常常预告新的工作事项。 你必须给员工足够时间，让他依照自己的生产力周期重新拟订新工作的进度表。但如果你一向给员工很宽的工作期限，便不必再作这种预告了。 卓越的员工是能按公司或部门的需要调整生产力周期的。例如当公司规定要在四天之内做好一份重要的报告书时，卓越的员工能自作准备，在那四天中发挥必要的精力成功地完成任务。也就是说，在短期内，卓越的员工能调整自己的生产力周期以应付危机。不过，最好不要强迫卓越的员工长期改变他们的生产力周期，因为那样会搅乱他们的平衡，加重他们的负担，并使他们原先的高效率降低。 作为管理者的你也是有生产力周期的，毕竟你也是选择了现在的这个时刻来阅读本书的，不是吗？ |
捧着空花盆的孩子从前有一位贤明而受人爱戴的国王，把国家治理得井井有条，人民安居乐业。国王的年纪逐渐大了，但膝下并无子女，这件事让国王很伤心。终于他决定，在全国范围内挑选一个孩子收为义子，培养成自己的接班人。 国王选子的标准很独特，给孩子们每人发一些花种子，宣布谁如果用这些种子培育出最美丽的花朵，那么谁就成为他的义子。 孩子们领回种子后，开始了精心的培育，从早到晚， 浇水、施肥、松土，谁都希望自己能够成为幸运者。有个叫雄日的男孩，也整天精心地培育花种。但是，十天过去了，半个月过去了，一个月过去了，花盆里的种子去连芽都没冒出来，别说开花了。 苦恼的雄日去请教母亲，母亲建议他把土换一换，但依然无效，母子俩束手无策。 国王决定的观花日子到了。无数个穿着漂亮衣裳的孩子们涌上街头，他们各自捧着盛开鲜花的花盆，用期盼的目光看着缓缓巡视的国王。国王环视着争奇斗艳的花朵与精神漂亮的孩子们，并没有像大家想象中的那样高兴。 忽然，国王看见了端着空花盆的雄日。他无精打彩地站在那里，眼角还有泪花，国王把他叫到跟前，问他 “你为什么端着空花盆呢?” 雄日抽咽着。他把自己如何精心摆弄，但花种怎么也不发芽的经过说了一遍，还说，他想这是报应，因为他曾在别人的花园中偷过一个苹果吃。没想到国王的脸上却露; 出了最开心的笑容，他把雄日抱了起来，高声说:太好了，我找的就是你!“ ”为什么是这样?“大家不解地问国王。 国王说:”我发下的花种全部是煮过的，根本就不能发芽开花。“ 捧着鲜花的孩子们都低下了头，他们全都另播下了种子。 评语:诚实是做人的根本，不诚实的人不能信任，更不能被委以重任，你永远得努力地分辨他是不是在骗你。 |
做事情和做事业这个公司给我的薪水是2000块，那个公司能给3000块，当然要去啦。 大学毕业后的前几年中，我几乎每年换一个工作。先是在办公室当文秘，一年后觉着卖保健品挺赚钱的， 就应聘去一家生物制药公司去做推销员。没干多久，保健品就臭了街，这时有位朋友拉我去家营销策划公司，月薪能开到1耐元，我第二天就去报到上班。在这家营销策划公司工作了一年，收入虽然较以前多了不少，但离脱贫致富的目标还有很大的距离。一次偶然的机会，我碰上一位多年不见的老同学，他开了一家小贸易公司，从广东往北京捣腾一些热门商品，“钱”景诱人，我于是又加盟了他的贸易公司。干了半年，公司的生意 一天不如一天，我又去了一位朋友开的广告公司。没多久，遍街都是拉广告的业务人员了，我又去报社当记者...... 直到30岁过后，漂泊的人才安定下来。我问自己: 我这样能做成什么呢?每次只要去别的公司能赚到比现 在公司更多的钱，我就欣然前往，可忙到现在，虽赚了些小钱，生活得到了些许改善，可是却一事无成。在任何一个行业中我都没有打下坚实的根基，培养起自己的资源。返回头来看，当年曾并肩战斗过的同事，许多都在原来的领域成名成家了，我却只是改善了伙食标准而已。 经济上的窘迫会促使人们做出急功近利的现实主义的决择。但一个想有所成就的人一定要在心中弄清楚: 自己适合于做什么，哪个领域哪个岗位才是自己终生事业所在。 弄明白这个问题之后，我们就应该选准一行坚定不移地做下去。也许在开始的时候或某些阶段，经济上的 收益并不令人满意，但只要是兴趣所在，这一行真的适合自己，则就应该不为眼前所动，咬牙坚持下去。你今天所做的一切，都会成为明天成功的基础，你也会步入一条可持续发展的轨道。如此这般，日积月累，成功是必然的，它可能早一天来，也可能晚一个月到，但无论迟早，它肯定要来。 做事情也许只是解决燃眉之急的一个短期行为，做事业则是一个终生的追求。 |
试一下把自己的生命折叠51次从一个问题开始—— 给你一张足够大的纸，你所要做的是重复这样的动作:对折，不停地对折。我的问题就是，当你把这张纸对折了51次的时候，所达到的厚度有多少？ 一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。 没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看是毫无分别的重复，会有这样惊人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？ “荡秋千”原理1：秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动作虽然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。 每个人都会做却又不屑于做的动作和事情，贯穿于整个日常生活，甚至你完成了这样的一个动作，自己都不记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“创新”等等时髦的概念时，“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏实”了吗？“突然”的成功大多来自这些前进量微小而又不间断的“脚踏实地”。 “荡秋千”原理2：后一次所达到的高度与前一次是分不开的，环环相扣的“踏实”可以达到分散几次望尘莫及的效果。 |
从别人不愿做的事做起先有超人之想，后有惊人之举。成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是非常人才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到！其实，所谓成功者，其与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。
|
没有员工的满意，就没有顾客的满意因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。 赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。 让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。 |
依赖“英雄”不如依赖机制管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完善制度，避免因企业的领导突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。 |
沟通的位差效应平等交流是企业有效沟通的保证 沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。 |
柔性管理法则“以人为中心”的人性化管理 名的马斯洛需求理论提出人的需求有五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现，而且这五个层次是逐级渐进和同时存在的。为员工创造经济需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我实现）“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，充分调动了员工积极性，增强了企业的活力和凝聚力。自我改善的柔性管理不是放任自流，随心所欲，而是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。 |
雷尼尔效应以亲和的文化氛围吸引和留住人才 西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，华盛顿大学的教授们出于留恋西雅图的湖光山色，愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。 |
鲶鱼效应激活员工队伍 挪威人的渔船返回港湾，可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，原来，汉斯将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后使沙丁鱼们紧张起来，为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力，因而它们才存活下来。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。 |
关键对话：如何高效沟通7了解动机 |
关键对话：如何高效沟通6要谨慎，但不要软弱。 |
关键对话：如何高效沟通5控制想法 |
