你的态度决定了你的工作深度

在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛能够让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，能够帮我们储存超多的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”   骆驼妈妈说：“那能够让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉阿。”小骆驼高兴坏了：“哗，原先我们这么有用阿！！但是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”   无可质疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是能为每一个员工带给这个适宜的舞台的人，我们需要细心观察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们带给适合他们发展的舞台。   一个好领导不必须是业务潜力最强的人，但他必须是个懂得惜。

一天，庄子和他的学生在山上望见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”   晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”   庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？”   庄子回答说：“还是选取有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不贴合人生的规律，但已经能够避免许多争端而足以应付人世了。”   世间并没有一成不变的准则。应对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不必须有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。   聪明的领导人就应学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。   审慎选取适当人选是十分重要的，而这务必靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。

杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，但是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不秀丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”   现代企业有多少领导，用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢？有很多领导，一望见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最简单的工作和最优厚的待遇，留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却让其干粗活，工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。你要用华而不实的东西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事务谁来帮你做？   以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离别，而花瓶也不可能为你带来效益，最终你就等着关门吧。到时候，不但江山没了，美人也弃你如敝屣，哎，赔了夫人又折兵呀。   作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。   恃才傲物，不守规矩的“特殊”员工，会影响企业的整体战斗力。

《明史》记载，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。   乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样貌十分沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚”的策略。   在企业管理中，这一招也是十分有用的。人的性格千奇百怪，这个世界上什么人都有，如果你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎样办呢？其实，以柔克刚就是一个很好的方法。   任何人的不合作态度都是有原因的，或者是因为待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不匀，或者是在对员工的各项政策上有所误解，而这些都是与你这个作决策的管理者有关。也许你不是决策者，而只是个执行者，那你又就应怎样应对下属的这种不满情绪呢？也许有的人会说，不听指挥的我就辞掉他！这真的是最好的办法吗？   要明白一个企业解聘一个员工很容易，如果不是太差的企业招进一个员工也不难，但是要找到一个适合的员工就真的十分难，如果因为这样的原因失去了一些好的员工，对企业就是相当大的损失，而且会直接影响整个群众的战斗力。   这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了，首先承认错误在自己，让他的气有地方撒，然后再施以缓兵之计，调查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好吗？

某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有潜力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。   老板在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，*作起来不仅仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，就应清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。   如同那位作家，报纸没办好，即浪费了自己的时间，也为报纸带来了不必要的经济负担。在这种状况下，老板最理智的办法：就是让这个人回到他该去的地方，做他就应做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。   作为一个管理者，你务必十分明白全体的工作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候，做出明确果断的决定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，十分灵活可爱。这人转阿转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有潜力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。   印象中的优秀管理者仿佛必须要是潜力十分全面的人，其实不然，真正的领导人，不必须自己潜力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也透过他们得到了提升。相反许多潜力十分强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。   管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎样样让别人去做，并且别人愿意去做。

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察*练状况。他在几个部队发现相同的状况：在一个单位*练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，最后发现，长期以来，炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。此刻大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个主角了，而马车拉炮也早就不存在了，但*练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。  企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化十分敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。  经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取适宜的行动去改善它

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”  扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”  文王再问：“那么为什么你最出名呢？”  扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不明白他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”  管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，但是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每一天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”  现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。  其实，一个聪明的领导人，就应是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。  在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。  管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。