你的态度决定了你的工作深度

一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
　　 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
　　他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
　　留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
　　给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。 

习惯是重复了足够多的次数后，变得自动化的行为。养成习惯的过程可以分为简单的四个步骤:提示、渴求、反应和奖励。

首先是提示，提示触发你的大脑启动某种行为举止。我们的祖先会特别留意那些表明重要生活基本物资所在的线索，比如食物、水和异性。而今天，我们的大部分时间都在追求金钱、名誉、地位、认可、赞同或个人满足感等回报的线索。这些线索是我们接近最终奖励的第一个迹象，它会自然导致人们滋生渴求。

其次，渴求是每个习惯背后的动力。我们渴求的不是习惯本身，而是它带来的状态变化。每一种渴求都与改变你内在状态的强烈愿望有关联。

第三步是反应。反应是你思想上或行动上的实际习惯。反应发生与否取决于你有多大的动力，以及所需要采取行动的难易程度。只有当你有能力的时候，习惯才会出现。

最后，反应会带来回报。获得奖励是每个习惯的最终目标。我们追求奖励的目的，一是满足我们的需求，而是它们对我们有益处。奖励的目的是满足渴求，其次，奖励教会我们哪些行为值得记住并能应用于未来。

这四个步骤一起形成了一个神经反馈回路--提示、渴求、反应、奖励，如此反复，最终让你养成自然而然的习惯，由此构成完整的习惯循环。

行为转变的四大定律，就是将习惯形成的每一个步骤，转化为一个实用的框架。借助它，我们可以设计好习惯并消除坏习惯。

尽管我们深知良好习惯能带来惊人的好处，但我们却仍然难以持之以恒。一个核心的原因在于，在习惯养成的初期，好习惯带来的好处太难以觉察了。

在培养习惯的过程中，有相当长时间感受不到它的影响，直到某一天，你突破了临界点，才能跨入新境界。我们期望日新月异，收到立竿见影的效果。但让我们感到沮丧的是，在最初的几天，甚至是几个月内，任何明显的变化几乎都看不到，这让我们觉得一切都是在白费功夫。

这是任何复利进程的共同特征:最有力的结果总是姗姗来迟。

另一个造成习惯难以改变的重大原因是，我们以错误的方式改变我们的习惯。许多人开始改变他们的习惯时，把注意力集中在他们想要达到的目标上。正确的做法，应该是培养基于身份的习惯。

每个行动体系背后都有一套信仰体系，与身份不相符的行为不会持久。如果你从未改变支配着你以往行为的潜在信念，你很难改变你的习惯。

习惯时体现身份的方式。如果你每天铺床，你体现着一个有条理的人的身份;如果你每天都要训练，你体现着运动员的身份。一种行为重复的次数越多，与之相关的身份就越是得以强化。这也揭示了为什么良好习惯能够给我们带来惊人转变的原因。

人们很容易高估某个决定性时刻的重要性，也很容易低谷每天进行微小改进的价值。我们常常说服自己，大规模的成功需要大规模的行动。无论是减肥、创业、写书、赢得冠军，还是其他任何目标，我们都会给自己施加压力，让自己努力做出一些惊天动地的改进。

与此同时，改进1%似乎并不引人注意，但是从长远的角度看来，它可能更有意义。因为随着时间的推移，一点小小的改进就可能带来惊人的不同。

习惯是自我提高的复利。你习惯的是效果会随着你不断地重复而倍增。在短短的一两天的时间内，你觉不出任何的不同;但是在数月和数年后，你会发现它们产生了巨大的影响。只有当那个时候，你才会发现，好习惯的价值之高和坏习惯的代价之大，令人瞠目结舌。

毕业典礼上，校长宣布全年级第一名的同学上台领奖，   但是连续叫了好几声之后，那位学生才慢慢的走上台。   之后，老师问那位学生说："怎样了？是不是生病了？还是没听清楚？"   学生答："不是的，我是怕其它同学没听清楚。"   (名与利是多少人的捆绑、多少人的心结？我们被教育要争气、要出头，   但是争气出头的，但是是少数人，沉默的大众毕竟还多数。   想一想，有那么多人都和你我一样，不也是很兴奋的一件事吗？）

甲：「新搬来的邻居好可恶，昨日晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门   乙：「的确可恶！你是否有立刻报警？」   ：「没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。」   （事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。   在你应对冲突和争执时，先想一想是否心中有亏，或许很快就能释怀了。）   某日，张三在山间小路开车。   正当他悠哉地欣赏秀丽风景时，突然迎面开来一辆货车，   而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一："猪"   张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂："你才是猪！"   才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。   （不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。   在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后生发悔意。

小男孩问爸爸："是不是做父亲的总比做儿子的明白得多？"   爸爸回答："当然啦！"   小男孩问："电灯是谁发明的？"   爸爸："是爱迪生。"   小男孩又问："那爱迪生的爸爸怎样没有发明电灯？"   （很奇怪，喜欢倚老卖老的人，个性容易栽跟斗。   权威往往只是一个经不起考验的空壳子，尤其在现今这个多元开放的时代。）

小明洗澡时不留意吞下一小块肥皂，他的妈妈慌慌张张地打电话向家庭医生求助。   医生说："我此刻还有几个病人在，可能要半小时后才能赶过去。"   小明妈妈说："在你来前，我该做甚么？"   医生说："给小明喝一杯白开水，然后用力跳一跳，你就能够让小明用嘴巴吹泡泡消磨时间了。"   （放简单些，生活何必太紧张？事情既然已经发生了，何不坦然自在的应对。担心不如宽心，穷紧张不如穷开心。）

用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。   《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。   这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。   一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。   同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你这天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。   用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了