10图看上半年中国经济

小红书、视频号、抖音流量算法机制

转自微信公众号：晏涛三寿

用IA（idea）拥抱AI

5月26日， WPS Citytalk城市对话沙龙珠海站在金山办公珠海总部圆满举办。四位来自不同行业的KVP专家——秦阳、伍昊、黄靖宇和周泽安和30余位行业伙伴受邀出席，分享了他们对AI的深刻认知，展示了AI技术与办公场景结合的多样可能。

此外，WPS产研团队也在活动现场进行了演示分享，让与会者更加直观地了解到WPS AI的发展进程，并与现场嘉宾进行了深入的技术交流与探讨。

01

AIGC时代，WPS AI带来办公无限可能

AIGC的出现，将逐渐改变人们的工作方式，释放更多的生产力，加速创新进程。

WPS产研团队详细介绍了WPS AI的阶段成果，向大家展示了AI在办公的各种可能。目前，WPS AI已全面接入轻文档、文字、演示、表格、PDF等等组件。

比如：直接向WPS表格提问，即可得到结果，公式自动生成；根据指令，WPS文字可自动生成内容，可理解文意，划重点；根据关键词，PPT内容、演讲备注自动生成；提供长文档，PDF可进行内容识别与文意理解……在内容生成、辅助阅读、数据分析等方面，WPS AI都具备相当的实力。

WPS AI项目负责人汪大炜认为，未来，AI会颠覆办公的交互形态，操作界面会变得简单，由AI 引导用户去使用功能，帮助用户掌握更多办公能力。

在AI的研发路上，汪大炜期望聆听更多专家的声音：“未来欢迎KVP老师多提建议，提想法。金山办公会不断地优化产品，给大家更好的 AI 能力，更好的交互，让产品能真正为不同用户所用。”

02

KVP专家倾力分享，打开AI办公无限想象

KVP专家深耕办公行业多年，既对办公软件有着深刻了解，又与一线用户持续保持紧密联系。结合各自领域的经验。几位KVP专家对于AI未来在办公场景的应用，提出了丰富的畅想。

秦阳：“用IA(idea)拥抱AI”

当AI出现，会给自身业务带来哪些可能？AI是否会取代人类？艾迪鹅创始人秦阳用《AI+办公，畅想未来办公无限可能》主题分享，给出了回答。

秦阳是艾迪鹅创始人、PPT畅销书作者，在 PPT 演示领域深耕多年，创办了多个行业顶尖活动赛事。秦阳结合自身业务，围绕PPT定制、企业培训、品牌策划板块畅谈AI场景。

在PPT定制场景，AI可协助整理素材、生成文案撰写、版式等。以品牌策划为例，需要做调研，AI能帮助提炼录音要点；做策略分析，可以让AI找相似的案例作为借鉴；以前需要设计师来建模和做设计，现在AI可以秒速把自己的创意落地，有了AI的协助，效率极大提升。

未来，大家是否会被AI取代？秦阳认为，工作流程没有变化，变化的是每个环节用的工具，以前用软件工具，现在用AI工具。但是idea（想法）——永远是最重要的。

“工具是把 idea 落地的手法，工具可以让 idea 更有效率地实现。所以与其想想你会不会取代，不如用我们的IA(idea)去拥抱AI。没有想法，有工具又如何？有想法，有工具，有效率，你才能够做得更快，做得更好。”

伍昊：“复杂技术不用学，WPS里直接用”

AI新纪元的到来，对WPS而言意味着什么？表格专家伍昊看到了机遇。

伍昊，表格领域的权威专家，教授表格14年，是表格畅销书作者，更担任企业管理培训导师。伍昊的主题演讲《当办公软件进入AI时代》，以独特的视角，向我们展现了其对表格与AI技术的思考，更畅想了未来WPS的各种可能。

伍昊认为，WPS 其实已经做了很多应用，如拆分合并单元格，一个按钮就做完，但很多人都不知道这些功能。AI的到来，让办公软件学习门槛变低，交互更简单，WPS过往的很多功能可以被快速应用。AI时代到来，对WPS而言是机遇。

对于数据处理工作，伍老师结合AI提出了系列设想：如AI+表格，让用户躺着说指令就能排序；基于长文档做解读分析，直接生成数据报告；日常无需刻意分类，AI就能把数据做集合、打标签、给结论。

对于未来，伍昊老师表达了期盼：“未来接入AI后，办公软件是最简化的界面，用最简单的指令去调用。就能帮你实现你想要的目标。这样很复杂的技术都不用学，WPS里可以直接用。”

黄靖宇：“用AI赋能教育，学习更高效”

在AI对工作产生深刻改变的当下，WPS可以做什么？

在《用AI赋能教育，让学习更高效》主题分享中，知名教育博主黄靖宇向我们清晰地阐述了AI如何在教育领域赋能，并针对WPS提出了许多有价值的建议。

黄靖宇，中国科学院博士在读，新浪微博知名教育博主，《最强大脑》第十季选手。其在全网分享计算机一级/二级WPS考试，全网影响粉丝量20W+，内容曝光超百万。

黄靖宇认为，在科研领域和教学领域，AI将带来许多便捷的应用，也会带来一些颠覆：比如辅助计算，根据案例，自动修改函数；辅助学术研究，快速找到同类论文，分析目前空白的研究领域；辅助面试，根据面试岗位，对简历进行润色……借助AI，在未来的学生学习场景中，也许并不需要老师。

黄靖宇表示，WPS 要教会用户怎么使用AI，如何更好地与AI对话，实现自己的需要。

“首先，说明你的身份角色；其次，设立场景，你在什么场景；再者，明确需求，具体美化成怎么样；最后，是优化反馈，立刻给AI反馈，告诉它好不好，不好要怎么改。”

周泽安：“面对变化，回归问题，看用户需要的是什么”

作为AI从业者，面对变化，未来需要关注什么？

必优科技创始人周泽安带来主题演讲《AI与未来办公下的应用探索》，从技术人的角度，跟大家分享了关于AI的前沿信息和观点。

作为国内最早的一批AI应用探索者，周泽安曾是金山办公资深Office产品经理，后成为了一名AI创业者，创立必优科技。

周泽安认为，未来，会以“Model To View”视觉诞生新文档格式。比如能把所有的聊天、邮件信息全部打通，想呈现的是一个PPT，那就生成 PPT；要数据分析类行业报告，那就呈现报告……文档格式，只是为了受众需要而呈现。

而随着AI的技术进步，产品会经历四个发展阶段：从大模型、开发接入、产品化，再到用户化。全新的工具会出现，可能只有一个对话框。

在周泽安看来，行业从业者更应积极拥抱行业新变化和新技术，密切关注用户和市场需求。尽管行业的变革变幻莫测，始终应专注于自己的核心业务，关注用户正在面临的问题。通过有效的解决方案来满足用户的需求，才是当务之急。

周泽安认为，未来，办公软件从业者或许可以实现行业模型Office LLM ，快速打造通用与基座模型服务。通过不同行业的模型，提供更多细分领域应用，服务不同企业、个人。

在热烈的探讨中，WPS Citytalk城市对话活动接近尾声。KVP专家的精彩分享、专家与产研团队的精彩碰撞，给后续WPS AI的研发迭代之路，打开了更多思路。

AIGC浪潮来袭，用户交互体验变得更加简练，势必会推动各行业革命性的变革。

 

--以上内容为源作者观点，知识管理平台不参与评论

--来源金山办公

 

这页PPT超过400个字，该怎么排版？

（完）

再放两个 P

好了，今日工作结束，关机下班 

30个提升你思考力的小建议，马上学起来

今天给大家推荐一本书。

变通的智慧是古今中外思考者们的共识。

剧变的时代里，面对疫情的反复无常、突发的地缘政治危机、由此带来的经济下行压力和金融风险，我们的心理适应性都在经受考验。在这个瞬息万变的世界里，我们更需要变通思考的力量。

高端的思考者，往往从多个方面获取“重新思考”的能力，通过质疑和反思，破除固有思维的藩篱，为旧的问题带来新的解决方案，让旧的解决方案适应新的问题。

作为沃顿商学院最年轻的终身教授，亚当·格兰特位居“全球25位最具影响力的管理思想家”之列。

他的新书《重新思考》认为，重新思考和忘却知识的能力远比原始智力更重要，书中为各个领域的思考者们提供了前所未有的30个建议，帮助你掌控“重新思考”的力量。

个人层面的重新思考

1.养成重新思考的习惯

（1）像科学家一样思考。

当开始形成一个观点时，要抵制住传教、控诉和玩手段的诱惑。

把你的新观点当成一种直觉或假设，并用数据进行检验。有的企业家会把商业战略的制定当成科学实验，借鉴他们的做法，保持观点转换的灵活性。

（2）用价值观而不是观点来定义你的身份。

如果不把过去的观念作为当前自我概念的一部分，你就更容易避免固守以往的观点。把自己看成一个看重好奇心、学习能力、思维灵活性和求知欲的人。当形成观点时，列出会改变你想法的一系列因素。

（3）寻找与你观点相反的信息。

要积极地了解那些挑战你的想法的观点，以此对抗证真偏差，打破“过滤泡”，逃离“回音室”*。即使不同意他们的观点，你也要先跟随那些能让你思考的人，这是一个简单的起点。

*我们的错误观念被过滤泡屏蔽了，只能看到支持自身观点的信息。我们的观点被封存在回音室里，在那里我们只能听到别人强化和证实这些观点。

2.校准你的自信

（4）不要被困在愚昧之巅。

不要把自信和能力混为一谈。达克效应*是一个很好的提醒，你越是认为自己做得好，就越有可能高估自己、停滞不前。为了防止对自身知识过于自信，请反思一下你对某个既定主题的阐释能力。

*在很多情况下，人们意识不到自己的能力缺失。这种现象现在被称为“达克效应”，指的是我们在没有能力的情况下，非常容易过度自信。

（5）利用怀疑的好处。

当发现自己怀疑自身能力时，重新把它定义为一个成长的机会。你可以在对自己的学习能力充满信心的同时，质疑自己对当前问题的解决方案。提高专业知识的第一步是知你所未知的事情。

（6）拥抱犯错的喜悦。

当发现自己犯错时，把它当成发现新事物的标志。不要害怕自嘲，这可以帮助你将关注点从自我证明转向自我提高。

3.请他人质疑你的想法

（7）从遇到的每个人身上学习新东西。

每个人都会比你更了解某一方面的知识。问问别人最近在重新思考什么问题，或者与他们谈论在过去一年中你改变想法的情况。

（8）除了支持网络，还要构建挑战网络。

有啦啦队队长式的鼓励固然很好，但你也需要来自批评者的挑战。周围哪些人是最有想法的批评者？一旦确认，就邀请他们质疑你的观点。提前告诉他们你为什么尊重他们的反对意见，以及他们的意见在何处发挥了最大价值，这将确保他们知道，你对不同意见持开放态度。

（9）不要回避建设性冲突。

分歧不一定让人不快。虽然关系冲突通常令人难受，但任务冲突可以帮助你重新思考。试着把观点分歧看成一场辩论，这样人们会倾向于理智地对待分歧，对事不对人。

人际层面的重新思考:

1.提出更好的问题

（10）练习说服性倾听的艺术。

当我们试图打开别人的心扉时，倾听通常比交谈效果更好。在谈话中，如何让对方明确自身观点，并激发他们的兴趣，探索自我改变的原因？一个好的开始方式是增加提问，减少陈述。

（11）问对方怎么做而不是追问原因。

当描述自己为什么会持有极端的观点时，人们往往会强化对观念的承诺并加倍固化其观点。而当试图解释如何将想法变成现实时，人们往往会意识到自身理解的局限性，并开始调整一些想法。

（12）询问“什么证据会改变你的想法”。

我们不能强迫别人同意我们的意见，通常，询问他们什么能令他们敞开心扉，然后看看能否以他们的方式说服他们，这样会更有效。

（13）询问人们的观点最初是如何形成的。

如同我们的刻板印象，我们的许多观点都是武断的；我们在没有严谨数据或深入思考的情况下形成了观点。为了帮助他人重新评估自己的想法，我们要问问他们如果出生在不同的时代或地点，他们的观念会有怎样的变化。

2.将分歧视为舞蹈，而不是战斗

（14）承认共同点。

辩论就像舞蹈，不像战斗。承认共性并不会使你变弱，这表明你愿意讨论什么是真相，并促使对方考虑你的观点。

（15）记住，少就是多。

你如果列举了太多不同的论据来支持你的观点，就可能让听众产生防御心理，并可能导致他们用最不起眼的观点反对你的整个论点。与其让太多论据淡化论点，不如先从你的几个最强论点开始阐述。

（16）强化选择自由。

有时候，人们拒绝辩论，并不是因为不屑，而是因为他们拒绝接受行为被控制的感觉。因此，你需要提醒人们，他们可以自由选择相信某种观点，从而尊重他人的自主性。

（17）就对话的感受进行沟通。

如果对话过于情绪化，那就尝试着将讨论调回正轨。谈判专家会评价自己的感受，并检验自己对对方感受的理解是否准确。你可以借鉴这种做法，有时可以表达自己的失望或沮丧，并询问对方是否愿意分享自己的感受。

群体层面的重新思考

1.进行更细致的对话

（18）使有争议的话题复杂化。

每个故事都不止两面。不要像对待硬币那样对待两极化议题，要用棱镜的多个镜面进行审视。看到问题的灰度能使我们更加开放。

（19）不要回避警告和意外事件。

承认有竞争性的观点和冲突性的结果，并不会让利益或信誉受损。这反而是吸引观众的有效方法，还能促使他们保持好奇心。

（20）扩大你的情感范围。

想要进行富有成效的谈话，不必消除沮丧甚至愤怒的情绪，只需要将更多情绪混合在一起，你可以试着表现出一些好奇，甚至承认困惑或矛盾的心情。

2.教孩子们重新思考

（21）每周进行一次打破迷思的讨论，可以在晚餐时进行。

在孩子们很小的时候，揭穿错误的观念会容易得多。这也是教孩子们养成重新思考习惯的好方法。每周选择一个不同的话题（这周可能是恐龙，下周可能是外太空），由家庭成员轮流负责，带领全家讨论这个迷思话题。

（22）让孩子们做多版草稿，多寻求他人的反馈。

创作不同版本的图画或故事，可以鼓励孩子们学习并理解修改想法的价值。从其他人那里获得反馈信息，也可以帮助孩子们持续完善自己的标准。他们可能学会了接受困惑，并在第一次尝试时不去期待一下子达到完美。

（23）不要问孩子们长大后想做什么。

孩子们不必用职业来定义自己。单一的身份会关闭替代选择的大门。与其试图缩小孩子们的选择范围，不如帮助他们扩大可能性。这些可能性不必是单一目标，孩子们可以做到很多事情。

3.创建学习型组织

（24）放弃最佳实践。

一旦有了最佳实践，那就表明理想的路径已经设定好了。如果想让人们不断重新思考工作方式，那么最好采用过程问责制，促使人们不断追求更好的实践。

（25）建立心理安全。

在学习型文化*的组织中，人们相信自己可以去质疑和挑战现状，而不会因此受到惩罚。构建这样的心理安全，往往需要领导者做出示范，虚怀若谷。

*在学习型组织文化中，人们要知道自己的无知，怀疑现有做法，并对要尝试的新方法保持好奇心，这才是常态。

（26）用重新思考记分卡持续记录。

不要只根据结果评估决策的好坏，还要跟踪过程中对不同可选方案的思考深度。浅层的过程带来正面的结果，这只是运气。而一个深层的过程和一个负面的结果，却可能是一个聪明的实验。

4.对重新思考未来保持开放心态

（27）扔掉十年计划。

去年你感兴趣的事今年可能会让你厌烦，而昨天让你困惑的事明天可能会变得激动人心。激情不是被发现的，而是被不断培养的。只需要提前一步计划，你就能重新思考。

（28）重新思考行动改变，而非环境转换。

追逐幸福可能会把幸福赶跑。换一个新环境并不足以得到幸福。快乐盛衰不定，意义却会历久弥新。采取行动建立使命感，通常可以从提高自身学习能力或者增加对他人的贡献开始。

（29）安排一次“人生体检”。

人们很容易陷入不断承诺升级却得不到满足的境地。就像安排健康检查一样，每年做一次或两次人生体检是值得的。通过这种方法，你可以评估自己学习了多少新知识，你的观念和目标是如何演变的，下一步计划是否需要重新思考。

（30）抽出时间重新思考。

当查看自己的日程表时，我发现大部分安排都是要做的事情。我设定了一个目标，每天花一小时思考和学习。

现在我决定更进一步：我每周安排一次重新思考和“空杯”的时间。在这个时间里，我要去见挑战网络里的朋友们，了解在他们看来，我应该重新思考哪些想法和意见。最近，我的妻子阿莉森告诉我，我需要重新思考一下“蛋黄酱”这个词的发音。

以上内容，全部来自于亚当·格兰特的新书：《重新思考》

最后，祝大家阅读愉快 =）

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

【数字化转型】简单点，数字化的方式简单点

 主笔 / 蕉皮    责编 / 莹莹

企业的数字化转型问题，我们已经聊过不少。

如何理解数字化对企业的意义，企业为什么要数字化，等等等等。

写了那么多数字化的文章，有的读者就问：那么，我们到底要如何数字化？

这个问题，问得很好。

因为关于数字化，现在不仅仅是要回答WHY的问题，下一步，更是要回答HOW的问题。

对于很多组织来说，想完成数字化转型，很不容易。不容易在哪里？

第一，太贵。一套数字化系统，动不动几十万，上百万，甚至更贵。第二，太难。一整个组织要适应一整套，甚至是好几套数字化系统，学习和迁移的成本，都很高。

怎么找到一个简单高效的工具，来帮助企业改变组织，改变业务？不少公司，都在研究。

其中飞书的探索，让人眼前一亮。

飞书多维表格，你可能听说过，甚至还用过。看似是一张“表格”，但实际上是一个“业务管理工具”。而且，足够轻便灵活。飞书多维表格，可以是很多公司，业务数字化的起点。

也许你会觉得有些抽象，也许还会觉得，这个叫“飞书多维表格”的东西，真的有这么厉害吗？

别急。听完下面几个故事，可能你会有不少启发，也会有自己的答案。

 

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西贝，你肯定知道。作为中国最大的中式连锁餐饮企业之一，创立34年。西贝在全国59个城市，有近370家直营门店，员工近2万人，每年服务7000万消费者。

很多人非常羡慕西贝的发展，怎么可以做得这么好。

可是你也知道，餐饮行业，作为万业之祖，竞争十分激烈。在这个行业，从来没有点石成金，也没办法在一个晚上就扭转乾坤。想要做好，只有认真努力地经营。

而且，永无止境。

但是，说到经营，要经营什么呢？

经营菜品的质量，经营服务的效率。

哪怕像西贝这样的企业，也有自己的挑战。

先说经营菜品的质量。

餐饮行业，接触过的都知道，背后有庞大的供应链。像西贝这样的规模，各种食材物料加在一起，至少至少也有上千个品类。

假如一个品类一个供应商，一家门店可能就要面对上千家供应商，非常复杂。

想要保证质量，就要管理好这些供应商。供应商抽检，是一个重要的方法。西贝，也有相应的巡检小组实地走访。

但是，传统的模式，都是用Excel表格，抽检之后，记录上去，甚至还有些就是在线下口头相传。

可想而知，信息很容易丢失，也很难汇总问题，效率很低。

现在，西贝把这项工作，搭建在多维表格上。把供应商信息提前输入进去，按照抽检计划提前排好，这样就可以节省大量重复的汇总工作。并且，这些抽检计划可以自动提醒抽查。

结果录入表格后，还能自动生成仪表盘，谁好，谁不好，一目了然。然后，针对性整改。

通过工具节约时间和精力，不用来来回回，效率自然就提高了。

那么，经营服务的效率呢？

一家门店，有千千万万个服务的细节，我们就说一个最常见的场景：开票。

你想想，开票是怎么开的？

一般都是这样：客服把信息粘贴到不同的Excel中，然后财务开好发票后，直接邮件或者短信通知用户。

可这个流程，很容易出现两个问题：第一，粘贴信息，特别容易出错。第二，财务通知用户时，客服又不知道具体的进度，信息脱节，经常要一遍遍确认沟通。

企业的服务成本很高，客户还不一定满意。

同样，西贝也通过多维表格，来整理发票的开取信息。

顾客收到链接填写发票信息后，发票信息就会自动汇总流转到财务。同时，营运部也可以跟进查看发票的开取进度。

不会发票信息出错，也不会沟通信息错漏。

西贝，就通过多维表格这个工具，提高自己的经营效率。而经营效率，太重要了。

因为餐饮行业，一直是分散市场，进入门槛低，竞争激烈，淘汰率高。

如果菜品质量能高一点，服务效率能高一点，这些“高一点”加在一起，最终就形成了竞争优势。

所以，常有人问什么是好的数字化？能提高效率，能提高效益，就是好的数字化。

 

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那除了餐饮业，还有吗？

当然。比如自动驾驶行业的文远知行。文远知行，作为全球领先的自动驾驶企业，持续与顶级主机厂和一级供应商合作，为它们提供一流的自动驾驶技术与产品。

作为自动驾驶系统的供应方，自动驾驶车辆的日常运营与维修过程，就至关重要。

这关系到安全，也关系到体验。

而文远知行的维修过程，过去主要依赖线下展开。

运营人员发现问题后，会在群里@工程师。车辆开回总装车间后，再由维修工程师进行问题排查和登记，分配维修人员维修。

听起来，似乎很简单。但实际执行的时候，总是遇到问题。

比如，车辆故障需要线下记录，依靠群聊上报问题，车辆的故障问题和维修过程，事后非常难追溯。找都找不到。

比如，维修过程涉及太多角色，运营，工程师，维修人员等等，都在群里沟通，消息太多，也经常需要管理者协调。一来一回，耽误的全是时间。

再比如，维修成本核算汇总困难，这一笔维修，那一笔维修，非常零散。

这些“比如比如再比如”，都会影响效率，最终都会影响业务。

怎么办？

于是，文远知行也用多维表格，探索实践自己的方法。把流程每一步拆解之后，用数字化的方式管理起来。

当运营人员发现问题，就通过飞书审批，发起车辆故障报账流程。

收到流程后，工程师只要点击查看客户服务的请求按钮，就会自动打开多维表格，然后诊断原因，填写方案，分配维修人员。

当填写好方案，也会自动通知供应链，供应链的伙伴判断需要的零件辅料后，也填写预计使用的零件辅料信息。

这些信息，当审批流程流转完成后，也都会自动同步到多维表格中，相关的费用，也可以进行记录和核算。

你会发现，所有的审批，沟通，反馈，记录，都在多维表格上。不用几个软件切换，不用几个群里穿梭，流程可以更加顺畅地开展。

每一个环节产生的一手信息都得以沉淀，跨角色沟通的效率也高了，车辆质量水平也有明显的改善。

我们常说，好的工具，可以赋能业务。但具体赋能的是什么？

很大程度上，赋能的是人。一线员工，可以更好地理解和执行。管理者，可以更好地观察和反馈。

组织提效，业务提效。

 

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那除了西贝和文远知行，还有吗？多维表格还能应用在哪里？还有什么故事？

还有，比如说，消费行业。

植物标签，成立于2020年，已完成近3亿元融资。目前已推出燕麦奶、厚椰乳、黑芝麻奶、0糖椰汁、生椰拿铁，致力于为消费者提供多元植物营养。

消费行业，想要做好，也很不容易。

因为消费市场，变化实在太快了，瞬息万变。需要洞悉消费需求，需要研发爆款产品。

但是洞悉消费需求，就得讨论调研；研发爆款产品，就得沟通协作。

而讨论调研和沟通协作，关键是效率。

因为效率不仅是战机，更是先机。

植物标签，是怎么做的？

他们非常鼓励“自下而上”的创新。

每个人有什么想法，畅所欲言，随时都能分享自己的产品创意。在飞书话题群上，植物标签搭建了产品论坛，这些论坛上的发言，全都是大家的集思广益。

每个月，他们还会对话题度最高的创意，进行奖励。

组织是什么？组织，就是信息流动的方式。

从“自上而下”，到“自下而上”，本质上是信息流动方式的改变。消费行业，需要释放创造力。

这些灵感和创造，负责产品的同事也会定期整理筛选，快速落地测试。一个敏捷创新的产品组合闭环，就是这样形成的。

但是，这还不够。

有了创意，还有研发生产，要实现落地。

植物标签，就用多维表格，用一张表，管理起整个流程。

在这张多维表格上，以项目为抓手，所有人都为了一个项目努力。

产品经理，是轴心，串起品牌、产品、研发、供应链、生产和质量部门。大家都在这一张表上，沟通协作。

这个就是，“对表”。

你几点，我几点，你要干什么，我要干什么，清清楚楚。大家的表，都是一样准的。指针的方向，指的也都是我们想去的方向。

而在力出一孔的背后，是信息的同步，是目标的共享，也是资源的协调。

研发，不会再说销售卖得不好。销售，不会再说市场不够努力。市场，也不会再说研发不够积极。

所以，传统企业开发一款新品，都需要提前一年，甚至更久。而植物标签，依靠多维表格强大的功能，最快50天就可以完成全部生产流程。

效率，提高了7倍。

 

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那么，还有什么别的行业和公司吗？

很多，各行各业。再比如说，一个很多人特别关注，但数字化转型很有挑战的，制造业。

RPS，是一家致力于为全球客户提供快速模具、CNC切削加工、3D打印、模具制造、小批量生产、碳纤维高强度轻量化制品解决方案及制造服务的公司。

看到他们的业务范围，你就知道，这是一家典型的制造业。同样，他们也有着典型的问题。

工厂的车间里，有成千上万台机器。这些机器，每一刻都在产生数据。这些数据，都需要被汇总、分析、上报。

这些数据，一般都是安排专门的文员来处理。这个文员，要对着一沓厚厚的指导文件，把数据一个个录入系统，生成报表。

这个过程，繁琐、复杂、效率低，还很容易出错。

更不要说，在工厂里，很多机器的数据是割裂的，一个个数据孤岛，一座座烟囱林立，特别麻烦。

但是，在RPS位于东莞的一家工厂，有一名叫Ada的员工，她就用飞书多维表格，解决了这些问题。

Ada，一开始只申请一个月的时间，来搭建一个数字化系统。

RPS的集团CEO邓乔，根本不敢相信。一开始还觉得，一个月搭建系统太困难了，不然立项到年底吧。

结果，Ada很快就完成了。实际上，也没有一个月，差不多只用了一个星期。因为她对业务够了解，飞书多维表格也够强大。

然后，你知道这套简单轻便，但又灵活强大的系统，给公司带来了什么吗？

以前，CEO邓乔经常要在不同的工厂来回视察奔波，一天的工作时间，常常要超过12小时。

但现在，通过多维表格的“计划管理程序”表，他可以直接一目了然看到各个部门的运转情况。

不用风吹日晒雨淋，邓乔更多的时间和精力，可以用来分析公司的业务和思考未来的发展战略。

省下的时间，就是未来的机会。

在这张表的基础上，Ada还更新迭代了三次，尝试，推翻，尝试，推翻，再尝试，在多维表格上，能根据项目进展实时改变颜色。

这个风险进度条，就是项目的指示牌。高于预期，太好了。符合预期，正常推进，低于预期，马上报警，大家再加把劲。

看一眼进度条，大家就知道，应该以什么样的节奏推进。

除了帮助管理者进行项目管理，Ada还做了一件事，把生产部门的全链路信息搬上了多维表格。

生产、财务、市场、采购，等等，各个部门的本地数据，都被有机的联系起来，以前割裂的数据，都串起来了。

数据孤岛，开始打通。数据烟囱，开始相连。

 

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最后的话

 

 

看完这些故事，不知道你有什么感觉。

数字化，我们聊得很多，但它并不宏大。

数字化，其实非常微小，非常真实，非常具体。

通过性价比高的工具，通过简单灵活的方法，打通流程，贯通业务，提高组织的效率。

数字化，慢慢从WHY，走到HOW。飞书的同学说，他们希望多维表格这样的工具，可以帮助更多企业解决HOW的问题。

对于大公司来说，它能成为现有数字化系统的有效补充。对于小公司来说，它本身就是一套业务操作系统，能成为员工的业务工具，成为管理者的管理看板。希望这些工具，能给到你一些启发。让飞书多维表格，成为业务数字化的起点。

最后，我们也和飞书的同学商量，向我们的读者争取到了一项“福利”。我问他们，能不能给我们“刘润”公众号的读者，提供一些飞书多维表格的行业模板。你可以直接用起来。这些模板，在读完文章后，你也可以找我们的“小师妹”领取。

改变，从现在开始。

希望越来越多的组织，可以从0到1，从无到有，从少到多，实现数字化。并且是，省钱省心地，实现数字化。

也希望看见更多像飞书这样的公司，飞书多维表格这样的工具，像企业效能顾问这样的团队，能帮助到企业实现数字化，帮助他们解决问题，服务他们。

感谢。祝福。期待。

 

推荐阅读：

《刘润年度演讲2022：进化的力量（演讲全文）》

 

观点 / 李东来    主笔 / 钟卉    责编 / 莹莹

今年我带领“问道中国”的企业家们，参访了很多企业，尤其最近两个月，密集地参访了很多。

今天终于有时间好好梳理，把参访的收获用文字记录下来。

2022年7月，两个月前我们参访了顾家家居。

顾家在全国有19个零售中心，8000家线下门店，2万多名员工，我一直很好奇，顾家是如何管理着这么大的一支队伍，并且能做到紧跟时代的？

和顾家的总裁李东来，聊了两个小时。

东来总分享了8个管理洞见，非常深刻。

从整个公司的战略思考，到目标管理，到人才规划，我听完感触特别深。

他这些在实践中产生的管理洞见，当然，有一些可能和顾家的整体文化分不开。但是每一个，都是李东来深刻洞察力的体现。

有些洞见，我觉得很有道理，和我们润米这家小咨询公司的很多管理原则、价值观，和实践，不谋而合。也是我们正在践行的。

我把它们都记录下来了，今天和你分享，也讲讲我的理解。

 

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增长，都是内生能力的溢出

 

什么叫增长？

李东来说：“增长，都是内生能力的溢出”。

这是很有洞察的一个看法。

为什么？因为商业的本质是交易。

交易，是拿我的价值，和你的价值交换。

是拿我的东西，来交换你的东西。

而之所以能够增长，是因为我的能力，相比我能换到的东西更多了。

能力就溢出了，这个时候你就会获得增长。

公司为什么能增长？能挣钱？

因为能力变强了，我能生产更多的产品，我能把我的产品做得更值钱，所以能换到更多。

你为什么能涨工资？

也是因为你的能力提高了，所以你能换到更多了。

至于增长快，还是慢，取决于你有没有好的策略、你的效率高不高，战略有没有选对。

但，首先是来自于你溢出能力的多少。

“增长，就是内生能力的溢出”，这句话背后，是有一个基本价值观的。

这价值观是，公司想挣钱，就得拿更好的价值去交换。

因为有了这样的价值观，才会坚持长期主义。

 

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 力不尽出

 

基于上面的价值观，也就有了第二个管理洞见，力不尽出。

力不尽出，意思不是不拼尽全力，而是不把力量全部出在收益和收入上面。

短期看业绩增长，中期看业务布局，长期看能力发育。

这就是我们以前讲的，不做颗粒归仓的事情。

什么叫颗粒归仓？

就是地上掉了一粒谷子，都恨不得捡回来，下顿饭还指望它呢。这就会很痛苦。

痛苦，是因为你在短期业务上花了太多力气，没有在中长期业务上做布局。

我们永远要寻找新的麦田，而不是痛苦地研究颗粒归仓。

真正赚的钱，都应该来自于布局和能力，业绩只是短期的体现。

即使眼下这个季度的业绩不行，也不要把所有力气都扑在上面，去试图再往回找一点，颗粒归仓。

而是把一部分力气，花在对未来业务的布局上。

 

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如果所有的业务都赚钱，

就说明保守

 

第三个管理洞见是，如果所有的业务都赚钱，就说明保守。

什么意思？

我们用波士顿矩阵来理解。

波士顿咨询的创始人布鲁斯认为，公司要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的业务或产品组合。

于是他画了一个二维四象限图，把公司的业务分成了四种：

现金牛、明星、问题、和瘦狗。

现金牛业务，就是公司的印钞机，已经很成熟了。

明星业务，就是有前景的新兴业务，属于探索期。

问题业务，就是它最终会成为明星、现金牛、还是不幸死掉，我们不知道。

瘦狗业务，就是看不到前景业务，食之无味，弃之可惜。

而因为一个公司的业务，肯定要有开拓性，你至少得有现金牛、明星和问题业务。

如果你现在所有的业务都赚钱，就说明你所有的业务，都已经进入成熟的阶段了，也就相当于进入现金牛的阶段。

但你缺少了问题业务，缺少了明星业务。

这些业务现在可能不赚钱，但它们是你对未来的投资。

公司在任何一个时间截面上，都应该有四种形态的业务，去挣今天的、明天的、和后天的钱。

如果你没有对未来的投资和战略布局，就说明你保守。

 

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 要让对领导好，

没有任何价值和意义

 

战略说完了，接下来我们讲讲目标管理。

李东来说了一句话：要让对领导好，没有任何价值和意义。

这句话比较容易理解。

一个公司，如果评分全凭领导的喜好，过分依赖一个领导的主观评价，那么员工的心思都会花在给领导留个好印象上面。

用这种方式，去改变领导的主观评价。

而只有当公司进行目标管理的时候，你会发现，“对领导好”这一点，就没有价值和意义了。

我们经常说作为管理者，一定要拥有翻译目标的能力。

首先，把战略翻译成目标。为了干好这1年，需要定下什么样的总目标？

然后，往下层层分解，责任到人。

这样靠目标来驱动公司，才不会出现“对领导好”的现象。

如何来衡量一家公司是不是在用目标管理？

你就看他们是不是对领导好。

如果大家都在拍领导马屁，那么就说明这个公司没有做好目标管理。

反过来说，如果一个领导，他去参加一个会议都没人搭理他，没有人鞍前马后，没有人端茶送水，嘘寒问暖，那说明这公司就是一个目标管理的公司。

 

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要明确要求和建议

 

目标管理，还需要做到两句话。

第一句话是，要明确要求和建议。

当一个公司进入目标管理了，每个人都以目标为驱动力，那么其他人就成为你实现目标的资源了。

我们自己的小公司里也经常讲，为什么要给大家目标？

因为当你有了目标，以及跟目标强关联的个人收益制度之后，问题就变成你自己的了，挑战就变成你自己的了。

当你心中有问题，你就会自发地去找答案，老板也好，同事也好，就变成了你找答案的资源。

当你心中有挑战，老板和同事，以及其他资源，就成为了你的部分解决方案。

而如果这些你都没有，那你做所有的事情，都成了老板要求你做的，同事要求你做的，成了额外的要求。

这些原本就是你该领走的任务，变成了额外的要求了。

只有用目标管理，其他人才会是你完成目标的资源，他们的话，就不是额外的要求，而是对你的建议。

作为管理者，有了目标管理之后，你自己也就自然而然地变成资源了，这时，你就不能干一件事，你就不能再去提要求了。

你只能说：“下面，我提的是建议啊。仅仅是建议啊。我的建议是......”

或者说：“我作为一个有点经验的人，我的看法是这样的。”

为什么是建议，不是要求？

因为所有人，都对自己的目标负责了。

但这一切的前提是，你能够把目标设好。

如果你发现某个员工，他自己不知道怎么完成目标，一次建议，两次建议之后，发现他都不会做，这个时候，你也有一种权利，就是把建议，转变为要求。

因为即使有分解目标，但最终扛公司总目标责任的，依然是管理者自己。

但在大部分情况之下，你提的是建议。

这是要求和建议。

 

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 区别考核和评价

 

第二句话是，区别考核和评价。

在李东来的认知体系里，考核和评价，不一样。

考核，面向业绩。

业绩考核好，就会有奖金。

评价，面向组织能力。

组织能力高，你就会升职。

这两者不能反过来，不能因为业绩考核好，给升职。也不能因为组织能力评价高，给奖金。

我们以前说过，每个人有三笔钱，年薪=工资＋奖金＋年终奖。

工资是发给责任的，每个月你承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。

奖金是发给超额业绩的，当你实现了超预期的结果，就拿超额奖金。

年终奖是发给行为和价值观的。

考核，对应的就是奖金这笔钱。

如果发现你完成了超额业绩，那就奖励你，给奖金。

而评价不和这三笔钱挂钩。

评价是说，这个人成长很快，以他的组织能力，可以承担更大的责任了，他能带团队了。

所以，做好目标管理，还要区别考核和评价。

 

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 不要成为黑匣子，

而要做玻璃缸

 

最后，李东来还分享了关于用人和人才的思考。

首先，职业经理人，要怎么才能跟老板相处好呢？

有时候相处不好，其实问题不在老板，而在职业经理人自己身上。

他没把自己当职业经理人，而把自己当成了一个小老板。

刚加入一家公司就跟老板说，你既然请我来，那你就要放手。从此你就不要管了，去国外休假吧，或者说我就不向你汇报了。

老板只要稍微过问一下，他就说，你别问，你相信我，你请我来就是让我干这事的，你相信我。

这样做会导致一个问题，那就是：

所有的信息都是不透明的，不公开的。

为什么很多人相处不好？

就是因为把自己打造成了黑匣子。

那你想想看，职业经理人这时就变成了另外一个老板了。

而老板原本的初衷，并不是要再请一个老板过来，而是请一个职业经理人来帮助他。

所以，怎么办？如何才能跟老板相处的好？

李东来分享了一个非常重要的办法：

不要打造一个黑匣子，而是要打造一个玻璃缸。

他说，玻璃缸有三个特点：可看，不可插手，和有钥匙。

可看，就是老板想看随时能看。

你要有一套信息系统，随时能看到经营数据，每天都能看到。

还可以看到什么？

看到所有会议的纪要。

职业经理人在会上说了什么，下了什么指令，系统里面全部都能看到。

这叫可看。这样才能做到信息透明、公开。

第二，不可插手。

意思是老板你看到了，但是你手伸不进去，因为有玻璃缸，罩在外面。

你看到，但不能动。这是不可插手。

第三，有钥匙。

玻璃缸有门，而钥匙就在老板手里。

如果老板你今天真的想做什么，你可以拿一把自己专门的钥匙，开门进来处理。

这就是可看，不可插手，但是有钥匙。

职业经理人做到这三点之后，那这个老板就会获得安全感。

在这种情况下，职业经理人也就有机会跟老板相处得很好。

玻璃缸这个比方，简直太精妙了。

这是李东来的第七个洞见，不要成为黑匣子，而要做玻璃缸。

 

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 业务选手、管理选手

和经营选手

 

李东来说，公司里有三种人，他们分别是业务选手、管理选手和经营选手。

什么叫业务？

能把东西卖出去，会销售，这是业务能力。

会写程序、会写文章，能把人力资源管好，这也是业务能力。

业务做得好的人，是业务选手。

什么是管理？

管理是，我怎么能够把人带好，怎么设好组织架构，怎么能够做好激励，怎么能够让员工理解他正在做的事，怎么能够排好班，等等。

假设一个团队20个人，A会写程序、B会运营、C会测试、D会销售......

没有管理者的时候，假设他们每人产出100万，总共2000万。

现在有了管理者，他把这20个人组织在一起，提高整体的运营效率，最终一起产生了3000万的总价值。

这因为效率的提升，多产出的1000万，就是管理者存在的价值。

能把这事做好的人，就是管理选手。

那，什么叫经营？

经营和管理没有高低之分。

有时候没有管理，但是有经营。

经营，是独立掌管着一摊事，并且为这事负全责。

这件事到底未来是怎么样的？

从时间轴上来看是什么样子？从全局上来看又是什么样？

每天面对大量的变化，大量的不确定性，到底下一步怎么做？

这叫做经营。

经营选手，是真正的负责人。

在一个公司成长之路上，最稀缺的人才，永远是有经营性能力的人才。

 

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最后的话

 

 

如果你想成为业务高手，那就在专业技能上疯狂努力，去拼勤奋。

如果你想成为管理选手，那就培养自己的同情心和同理心，善于激励人心和赢得人心。

如果你是老板，你是一摊业务的经营者，你需要有战略规划、目标管理、以及选人用人的能力。

李东来总裁，就是一位极具战略眼光的经营选手，同时，还是一位有着深刻洞察力的管理高手。

感谢东来总的分享。

成为一个真正的负责人，心力、体力和智力，缺一不可。

在未来的人生道路中，你想成为谁？

 

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有些需求，如果没有真正碰到过，根本没法想象。

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❺ 按【Ctrl+Enter】批量填充到选中区域。

      作者 | 张良计

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

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来源：张丽俊公众号

今天总结了3个在生活和工作中常见的逻辑陷阱，希望能够帮到各位的思维能力成长。文章比较长，但大家看完一定会有所收获。

下面进入正文：

1. 逆推谬误：先有结论，再有过程

很早以前我在做咨询行业的时候，老板告诉我一条铁则：

“过程比结论更重要。”

怎么去理解这句话？

举个例子。

比如现在你是一个电商营销经理，公司最近新推了一个口红出去，营销费用花了不少，打了很多广告，可用户增长一直做不上去，销售额也平平无奇。

这个时候你会怎么做？

找原因，做分析，对吧。

那最容易想到的原因有哪些呢？

脑子里很快蹦出来几个选项，比如产品本身的卖点不突出不吸睛；或者竞争对手是金主爸爸，砸的营销费用是我们的N倍；也可能是消费者的品味发生了变化，不再喜欢这种风格的口红设计。

以上这些，是最容易想到的3个原因。

那为了证明这些假设的原因，接下来会去做什么呢？

找support, 也就是我们常说的论据。

产品本身卖点不突出，那就来看看具体有哪些卖点，再和同类的竞品对比一下，看看是不是足够吸睛；

竞争对手花的营销费用更多，那就来看看他们把钱都投在了哪些渠道，估算一下整体的媒介预算花费有多少；

消费者品味发生了变化，这个更简单，去扒拉一下产品主页的评论区留言，看看用户们都是怎么评价咱们产品的。

到目前为止，这个思路似乎没什么问题，最后洋洋洒洒写出一个分析报告PPT，提给老板交差，大功告成。

但是大家有没有发现一个bug?

以上这套思考路径，是按照先有结论（假设3个销量不佳的可能原因），再去论证（找资料和数据）的逆推逻辑来操作的。

但这么做是正确的吗？真能找到问题的症结吗？

并不能。

这是一个真实发生过的故事，所以我才拿出来举例，这件事最后真正的原因是：

电商平台的算法规则改了。

因为以往的营销流量打法，并不适用于现在的新规则，所以才导致用户增长和销售额上不去。

通俗来讲，就是过去你可以100块钱全部梭哈买流量，可现在你要把100块拆成20块、30块、50块分别去花，去操盘不同的版块内容，最后形成营销组合拳，这样才会有效果。

而之前设想的3个原因，没有一个说到点子上。

这就是逆推型的逻辑谬误：

只有结论，再有过程。

仅凭经验主义总结出几个可能的原因出来，导致后面所有的论证都在潜意识里向这些方向去靠拢，而忽略了意想不到的新可能。

这和警察探案很像。

当警察带着主观意识去锁定一个犯罪嫌疑人的时候，在找证据的过程中，就会不自觉朝着能证明TA有罪的方向去寻找，而忽略了能证明TA无罪的信息。

如果没有及时意识到这个思维谬误，最后很容易导致冤假错案的发生。

在工作中也是如此。

遇到问题了，我们往往会根据个人经验先提出假设，再去做论证。这个方法虽然能够帮助我们聚焦思考方向，但同时也屏蔽了其他更多的可能。

有一个词专门描绘这种现象，叫：

懒惰的真相。

在大众传播的语境里，人们更倾向于别人告诉他们真相，而不愿意自己动手去挖掘真相。

因为从无到有找寻一个真相，投入的成本太高。可如果事先已经有一个假设的真相存在，我们只用去证明它的对错，反而更容易。

面对简单的问题还好，一旦问题的复杂系数变高，这么做往往会离真正的真相越来越远。

那么正确的做法是什么呢？

很简单，把顺序倒过来。

过去是先有结论，再去证明。现在我们先找证据，再推理结论。

还是文章开头那个例子，销售额和用户增长上不去，这是问题。那么基于这个问题，我们不要急着提出假设，而是去搜寻事实。

怎么搜寻？

三个字，找异常。

既然按照以往的经验操作，得出了完全不一样的结果，那过程中一定发生了异于平常的事情，你要把它们全部找出来。

当时我们事后复盘就找出了很多异常，比如媒体预算投入的ROI显著降低，追踪消费者的行为发现路径明显拉长，该出现我们产品广告的地方却出现了别的内容。

所有这些异常现象拼接在一起，推理出一个我们在过去怎么也不会想到的结论：

平台的规则改了。

2. 断层谬误：我以为你知道

大家一定玩过一个游戏：

你画我猜。

一个人在画板上画画，另一个人根据画板上的图案来猜对方画的是什么。

听起来很简单对吧，但玩起来总让人啼笑皆非。

比如有一次我和朋友玩，我抽中了一句诗：

“锄禾日当午。”

于是我画了一个人弯着腰在锄地，头上再画个太阳，很好猜对吧？

但我那个二货朋友楞是猜了四五个都不对，急得我手舞足蹈跟他比划，而我又不能说话，最后时间到了只能含恨作罢。

事后我吐槽我的朋友，你搞什么飞机，这都猜不出来。

可他满脸无辜地望着我，表示这一幅图有很多种可能啊！

在这个例子中，其实我和我的朋友都没有错，错的是什么呢？

信息认知的不对等。

我拿到题目的时候，脑子里第一反应的画面是一个人在烈日下锄地，这没有任何错误。

但我的朋友他不知道我拿的题目是一首诗，而且还是一句中文诗。

所以当他看到一个人在锄地的画面，会想到很多种可能。比如梵高有一幅画也是一个人在太阳下锄地，他当时猜的就是这个。

这种情况，在《让创意更有粘性》这本书里面，有一个专门的概念来描述它：

知识的诅咒。

当你知道一件事情的时候，你就无法想象自己不知道它的时候是什么样子。

这里的知识，不一定是真正的“知识”，它也可以是信息，事实，情报等。

而这就导致了我今天要说的第二个逻辑谬误，沟通断层。

你以为对方都知道，可对方并不知道。你以为对方能对你感同身受，可对方与你的悲喜并不相通。

这种现象在日常工作中，简直太常见了。
 

比如你在工作的时候，突然被叫入参加一个会议。

会上坐了七八个人，大家你一言我一语讨论地热火朝天，你完全不知道前因后果，不知道发生了什么事情，心里着急想着手头还有别的工作亟待完成。

会议结束，你的老大突然跟你说，刚才大家说的你都记下来了吧。这个新项目需要你来协助，你先把接下来的工作内容规划整理一下。

而你听完不知所措一脸懵逼地呆在那里，发出灵魂三问：
 

“我是谁？我在哪儿？我要干嘛？”

这就是知识的诅咒，你的老大和你处于信息层级的两个维度：

他以为你对项目都知道，都理解。而你脑子里一片空白，连这个项目的前因后果都不晓得。

这时，你们的沟通就发生了断层。

类似的情况还有很多。

再比如，产品经理和程序员之间的沟通。

产品经理是市场导向思维，关注的是用户体验，是商业转化，是deadline。而程序员是理工科思维，关注的是可实现性，是因果转化，是问题聚焦。

一个是现实主义，一个是理想主义，两者的认知角度不同，就会导致日常沟通上的障碍发生。

产品经理说明天这个功能一定要上线，用户非常喜欢。可程序员拒绝，说实现这个功能等于要把之前的产品框架全部大改，不可能这么快做好。

于是矛盾就这么产生了。

那如何解决这个问题？

很简单，在沟通之前，先弄清楚自己和对方处于信息认知的哪个阶段。这里有个NPA原则，大家可以记一下。

所谓的NPA，分别指代三个单词：

Nothing/Part of it/All.

它们分别代表了信息沟通的三个不同阶段。

Know nothing，是最初的阶段，对方对你要沟通的信息一无所知。

这个时候你就要从事情最初的起因背景开始讲起，按照事情发展的时间顺序，将重点信息摘录出来告诉对方。

Know part of it，对方对你要讲的信息知晓一部分。

这个阶段，在沟通时我们可以做一个简单的前情概要，一般不超过一分钟。

简单回顾事件之前的重要信息，然后开始说对方不知道的信息，做好承上启下。

比如：“上次不是说到......，现在有了新变化.....”, “之前有提到......事情后来有了发展......”

最后，Know it all, 对方对你要说什么完全了解。

此刻你要做的就不是告知信息，而是要基于信息进行讨论。这时就不需要前情回顾，而是针对未来会发生的事情商量对策。

事先了解对方对信息的接受阶段，能够大大提高我们的沟通效率，避免“知识的诅咒”产生。
 

3. 滑坡谬误：粗暴的因果推理

所谓滑坡谬误，就是使用一连串单线程的因果推论，来强行达到自己的目的。但在这个过程中夸大了每个因果链的关系强度，最终导致逻辑谬误的产生。

在滑坡谬误中有一个经典句式：

“如果发生A，就会发生B，如果发生B，就会发生C。所以为了避免C的发生，我们要阻止A.”

这里的A到B，B到C，就是一个个的“坡”，最后从A推论到C的整个过程就是一个滑坡。

比如，大家小时候一定听过长辈这样教训过：

“考不上好初中，你就考不上好高中。考不上好高中，你就上不了好大学。上不了好大学，就找不到好工作。所以考不上好初中，以后就找不到好工作。”

乍一看好像没毛病，但仔细思考就会发现问题。

考不上好高中，就一定上不了好大学吗？

上不了好大学，就一定找不到好工作吗？

再往深一点想，身边有没有人没考上好高中，但依然上了好大学的呢？

有没有人没上过好大学，但依靠自己的不懈努力最后也获得了好工作呢？

显然是有的，我就是其中之一。

那这一连串推论的逻辑漏洞在哪里？

答案是，把每一个环节的可能性当做了必然性。

考上了好高中，只是增加了考上好大学的可能性。而考上了好大学，也只是增加了找到好工作的概率，后面依然要靠你的专业技能、工作经验等综合实力。

用前面那个句式来解释，就是发生了A，也不一定就会发生C.

而相对应的，如果要证实这个滑坡确实存在，就要有充足证据证明每个“坡”都有合理且强烈的因果关联。

比如你若能够证明，考上好高中是考上好大学的唯一途径，考上好大学是找到好工作的唯一途径，那么这个滑坡推论就是成立的。

但很显然不能。

那说了这么多，这个理论对我们的日常生活和工作有什么作用呢？

有，培养我们的思辨能力，不被轻易带节奏。

当我们看到一个现象，发现一个问题，不要一下子去想根本原因，而是去找关联事实。

还是前面这个例子，如果“没有找到好工作”是一个问题，那么和这个问题所相关的事实有哪些？

比如，很多企业缩减招聘名额，同一个岗位竞争激烈，市场薪酬行情下降等等。

然后围绕这些事实，去做相应的拆解和对策分析。

同一个岗位竞争激烈，那么接下来可以有3个选择：

第一，降低自己的薪资要求，提升自己的性价比；

第二，给自己的能力做加码，面试的时候突出自己更丰富的项目案例经验，给面试官留下深刻印象，或者请公司的同事做内推；

第三，换个岗位应聘。

围绕每个事实层层向下做拆解，你就会找到相应的办法。而不是简单粗暴地把原因归结为：

当年没有考上好学校，所以现在没办法了。

说白了，打破滑坡谬误的关键就在于，不要只盯着一开始的因，和最后的果，而是把中间的每一个环节都拿出来，思考它们之间的必然性。

只要一个环节出现了问题，整个推导过程就不成立。

以上就是今天的内容，最后简单总结一下，3个常见的逻辑陷阱，请你一定要避免：

1. 逆推谬误：先有结论，再有过程；
2. 断层谬误：我以为你知道；
3. 滑坡谬误：粗暴的因果推理。
 

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

好的辅导方式，是帮助员工获得结果

来源：张丽俊 公众号

 今日文章主题：管理干货 

如果再选一次，你还会做管理吗？尤其是一线主管，又苦又累还迷茫。比如说，大家知道要辅导员工，那什么样的辅导才有用？为什么你带团队的时候，总是面临挑战？

我常说，知道和做到是两回事。今天，我们聊聊辅导员工的话题。

为什么你对员工的辅导是无用功？

连麦答疑的时候，有粉丝问我：“Cherry老师，到底该怎么辅导下属? 我业务能力好才升职的，怎么就辅导不好员工呢？这几个月业绩都在垫底，我太崩溃了。”

我问：“你平时是怎么辅导的？”

他说：“把我的经验、方法分享给他们”

我问：“你和大家复盘过业绩垫底的原因吗？”

他说：“每周、每月都会复盘。”

我问：“那你每次复盘完有优化方案吗？”

他说：“我会根据每次的复盘，更新销售流程给到团队。”

我问：“你会持续跟进方案落地吗？怎么跟的？有效果吗？”他说：“我就经常提醒，但效果不好。问的时候都说在改了，做的时候还是老样子。”

我问：“发现这个问题后你又是怎么做的？”

他说：“我就开会再给大家辅导一下，有时候忙起来也会忘记。”

说到这儿，你觉得他这种辅导方式有没有问题？我们一个个看。

第一，复盘不深入，没找到根本问题

想辅导员工，你得知道他的问题在哪，如果你们复盘不深入，只能得出浅层次的原因，那你做再多辅导也没用。

比如第一个月，主管和老员工复盘，为什么业绩完不成？老员工说因为带新人，时间被占用，应该给他调整目标，然后你就给他调了目标。

第二个月还是没完成，这次复盘的结论是，线索质量不好。所以你就和投放部门反馈。到第三个月，你们复盘的新结论，是后台系统不稳定……你每次都被表层原因带偏辅导方向，自然没效果。

第二，不会做情景辅导

每个员工遇到问题的情景都不一样，这时候你只教给他方法没用。

比如销售拜访客户，一介绍产品，客户就不愿意听了。他问你怎么能让客户不反感，如果你只是跟他说，要学会挖掘客户的兴趣点，哪怕给的流程再详细，他依然很懵，因为他不知道在当下的情景里，用什么方式才能找对客户的需求。

第三，忽略了共性辅导的价值

辅导员工时，我们常会陷入一个误区：觉得一对一的个性辅导，肯定更有效。其实刚好相反，对于管理者来说，给团队做共性辅导更有价值。

比如你辅导一个人，用了半年到一年的时间，但他不认同你的理念，那你的辅导就是无效的。有些人学习能力不稳定，也会让你的辅导效率特别低。

如果你把看好的员工放在一起，给他们做共性化问题的辅导，不仅能筛选出合适的人，悟性高的员工还能带动慢热的人，你辅导的效率会更高。

如何让你的辅导更有效？

想让辅导有效，首先要找到员工的根本问题，其次要根据员工情况做场景化辅导，最后在辅导人和辅导业务时，用好2个“十六字方针”。

1、如何用好复盘找对问题？

只有深度复盘才能找到本质问题。

一个原则“对事不对人”：你要提醒自己复盘是为了解决问题，不是为了制造问题。所以你可以说员工事情做得不好，不能随便质疑人家的人品。

至少问5个为什么：对你们复盘中有分歧的地方，你至少要深入问5个问题，就和剥洋葱一样。

这里很考验你的提问能力，所以复盘前一定要做到心中有数，从目标完成、业务情况、团队文化和你自身，都有深入思考，才能和员工找对复盘方向。

复盘后有总结、持续跟进落地情况：复盘完一定要有记录、有总结，形成优化方案，还要持续跟进。能落地的总结和经验，才能帮你拿到结果。不走完最后一步，是到不了终点的。

2、如何做好场景化辅导

当我们要辅导一个员工的时候，不要简单粗暴。你要分析他处在什么情景里，这个阶段他需要什么帮助，你就给他什么辅导。

比如说新员工入职2个月，对公司产品、文化、同事还在熟悉中。这个时候他什么都不懂。如果你天天他讲职业规划，他就无感。因为他最需要的是尽快熟悉、融入。

如果是职业倦怠期的老员工，你再跟他讲升职加薪，他可能也没动力，这个时候你就可以用非物质激励的方式，比如他想成为什么样的人，那你就去帮他。

还有一种情况，是每个员工能力和状态都不同。什么意思？

比如说有人业绩好不服管，解决不好会影响你带团队。那遇到这种明星员工，该怎么辅导？我的建议是，不防先让他坐坐冷板凳。

我之前就有一个这样的下属，做业绩很牛、人也骄傲，你说什么她根本不听。我就从团队里选了一个执行力强的人，手把手带了他三个月，然后这个人就变成新的销冠了。刺头员工坐不住了，来找我聊，我们就找到一个好的相处方式。

3、用好2个“十六字方针”

在辅导人的时候，我们可以动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。怎么理解呢？

首先你要能和下属共情，如果不共情，无论你讲什么，他听不进去也不愿意沟通。其次，你要和他分析问题、讲道理，比如你这么做对不对。什么叫诱之以利？就是你得告诉这么做，他能收获什么。最后是绳之以法，如果员工油盐不进，那就只能用制度来解决。

辅导业务的时候，就换成我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

如果你要辅导下属的业务，就自己先做一遍，示范给他看，这就是我做你看。做完一遍，你要告诉他做这件事的重点、关键步骤是什么。再让他做一次给你看，你要看他哪里做得不对，及时反馈、纠正和指导。最后让他自己分析对比、总结提炼，才能真正消化掉。

最近几年因为疫情的关系，大厂裁员、企业倒闭的消息就没断过。无论是对企业、管理者还是员工来说，都是很大的考验。

作为管理者，这个时候要回归管理本质：通过团队拿结果，通过结果培养人。帮助员工达成绩效，是管理者该做的事情，否则再辛苦也是无用功。

想要辅导好员工，需要时间和实战，这个过程很长，你也会很痛苦，但关键是要记得，管理不是为了管别人，而是为了成人达己。

 

 

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*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

陈春花：如何理解成本？如何正确降成本？

 

 

 

陈春花：如何理解成本？如何正确降成本？

 

 

成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲。如果企业愿意在成本部分做牺牲，这种牺牲必须是有意义的，必须获得价值并被感知到。

 

没有系统理解成本，牺牲的会是价值本身。

 

 

 

春暖花开

 

好文1799字 | 3分钟阅读

 

来源：春暖花开

超过平均增长能活下来的企业

主要靠内部的成本能力

 

企业要高度关注「成本」这个元素，有两个理由：一是做所有经营都要依赖于投入；二是能否在行业中有相对优势，很大程度上拼的是成本。

 

在行业发展过程中，企业数量和时间轴之间的关系，大概分成四个阶段：

 

在一个行业发展的初始阶段，企业数量一直在增长，更多的企业加入到行业中，推动行业的发展。随着更多企业加入，行业出现供大于求的情形，这个时候会出现为了价格竞争，规模化成为主要的发展目标，此时20%的企业被淘汰。行业继续发展，开始朝着集中化方向变化，购并重组成为主要模式，此时又有20%的企业被淘汰；随后行业进入均衡阶段，继续淘汰20%的企业，使得行业能够回归理性的价值创造。

 

从行业发展的一般规律看，最终会有40%的企业存活下来，所以，对于一家企业而言，如何发展自己以使企业留在 40% 里是需要认真对待的问题，能够做到这一点的企业，其增长都能够超过行业平均水准。

 

 

举个例子。有一个企业家说他的企业去年增长率非常高，有60%。我没有表扬他，接着问他行业平均增长是多少？他愣了，查完后发现行业平均增长 68%。此时他的 60% 就没有他感受到的那么有意义。

 

所以企业能保持在 40% 里的标准就是增长超过平均水准。不用非要做第一，可以做得从容一点。

 

 

这 40% 超过平均增长能活下来的企业，其中一个需要关注的部分，就是内部的成本能力。

 

当行业达到饱和状态，供大于求的时候，行业中的很多企业会选择降价求规模，行业的价格衰减，在企业战略上是一个非常大的挑战，因为降价只是一个决定，降成本必须是一个能力。

 

我一般不提倡轻易降价，因为价格是检验顾客和你之间关系最重要的标志。

 

特别强的企业会选择两个突破，要么破最高价格，要么破最低价格。破最高价的企业对顾客价值很有信心，破最低价格的企业对成本很有信心。在任何一边破价格的都是在经营上有主导权的企业。

 

 

成本是一种价值牺牲

 

成本是一种价值牺牲。当你考虑整个公司成本时,不要想这是钱、这是投入，一定要记住这是最重要的价值，它本身就是整个商品价值的构成部分。

 

我对成本非常敏感，最敏感的是时间成本。有人问我为什么可以做那么多事？是因为我对时间成本的尊重程度超过了其他。在成本上，如果没有一个很好的设计，牺牲的其实是价值。

 

大部分情况下，我们都把成本看成是独立的、必须消耗的要素，所以，很多企业会一直想办法降低成本。但我需要纠正大家，这些认知与做法会把你带向歧途。正如我坚持的那样：廉价劳动力不能保证获得成本优势，同样寻求低成本不能保证获得成本优势。

 

在成本上如果没有整体的理解，牺牲的会是价值本身。比如，创业企业不需要有管理结构，因为那是巨大的管理成本，这个成本没有价值。但如果规模到了 100 亿，还没有结构，企业可能就没人去做未来的事，也没有人去做控制风险的事。此时你有两件事更重要，就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系，但这个成本必须支付，它是整体价值的一部分。

 

你是牺牲价值还是创造价值，这就叫成本习惯，一定要有这个习惯。

 

推荐阅读《陈春花：企业如何获得有竞争力的合理成本？》

 

 

成本的核心是节省顾客时间

 

成本的核心概念是节省顾客的时间，是降低顾客的成本。成本并不是内部的事情，它实际上是顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率。如果能回到顾客，就能真正理解「成本」，所有牺牲的成本就有意义。

 

 

美国西南航空是一个以时间成本取胜的公司，它做的唯一一件事就是降低每一个来坐飞机的人在机场停留的时间。用同一机型，卖票直接卖座位，不用再换登机牌，不需要等候。每个航班都定点走，买到下一个航班也能坐上一个航班走。它把点对点的飞行都按公共汽车的方式设计，这使它在航空公司里脱颖而出。

 

 

  

第一，我们所降低的成本不是内部成本，而是顾客成本。成本是一种价值牺牲，但牺牲必须换来东西，就是顾客和你之间的关联，所以降成本的核心方向是降顾客成本，不是降自己的成本。

 

第二，一定要节省顾客的时间。如果你能以这样的逻辑做成本，经营水平就非常高了。

 

最后请大家思考，你的企业成本优势来源到底是什么？（本文完）

• 陈春花：启动新的一年，从回归经营基本面开始
• 陈春花：经营的本质是「以顾客为中心」
• 陈春花：企业家的认知，决定了企业兴衰
• 陈春花：什么在影响员工的去留？
• 陈春花：个体成就的大小，只能在组织系统中衡量

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

本文作者：赵骄阳

本文编辑：竺兰

Hi，大家好，我是偏爱函数公式，爱用 Excel 图表管理仓库的大叔 Mr 赵~

在工作中，我们总会碰到各式各样的文本处理问题，比如数字格式转换，文本的合并和拆分等等。

面对这些既常见又令人头痛的难题，Excel 有专业的文本函数来解决，比如 TEXT 函数，这也是大部分表哥表姐都曾用过的。

除此之外，Excel 也在不断更新优化 TEXT 函数，比如文本合并函数 TEXTJOIN、文本拆分函数 TEXTSPLIT。

接下来，我们就通过三个案例，一起看看这些文本函数的具体用法吧。

TEXT函数转化文本格式

TEXT 函数可以将数字转化为自己想要的文本格式。

如下图，公司为了方便发放物资，需要将各部门小计的数量，单位转换后按部门发放。效果如 F 列所示。

（其中单位换算关系为：每箱 6 盒，每盒 10 块。）

在 F3 单元格输入公式：

▲ 左右滑动查看

上面的公式两次用到了 TEXT 函数。

TEXT 函数通过第 2 参数格式化代码，对数字格式化，从而更改数字的显示方式。它的用法是：=TEXT(数字,格式代码)

TEXT 函数的格式代码与单元格自定义格式代码类似。它分为 4 个条件区段，各区段之间用半角分号间隔：[条件 1];[条件 2];[不满足条件 1 和条件 2];[文本]

默认的情况下是：正数;负数;零;文本

�� 公式解析：

❶ 我们回到案例中的公式：

TEXT(INT(E3/60),"#箱;;")

首先 INT(E3/60)得到箱数，即：

INT(393/60)=6。

然后用 TEXT 函数通过格式代码"#箱;;"显示值的方式：

如果是正数则显示多少箱，如果是 0 则不显示。6 是正数，结果显示 6 箱。

❷ TEXT(MOD(E3,60)/10,"#盒#块/10 盒;;")

MOD(E3,60)表示除去整箱数之后，还剩 33 块。除以 10 转化成小数多少盒，结果为 3.3。

然后 TEXT 函数将这个值转化成以 10 为分母的分数格式(如：3 3/10),得到结果 3 盒 3 块/10 盒。

再用 SUBSTITUTE 函数将多余的文字"/10 盒"替换为空字符。

❸ 最后将 TEXT(INT(E3/60),"#箱;;")和 TEXT(MOD(E3,60)/10,"#盒#块/10 盒;;")用连接符号「&」连接起来，得到最终单位转换的结果。

TEXTJOIN函数文本合并

如下图，需要根据 E2 单元格的姓名，把 B 列包含该姓名的所有特点，都合并到右侧 F2 单元格里，中间用顿号（、）隔开。

这个时候我们就可以直接使用 TEXTJOIN 函数完成工作。

这个函数是 Office 2016 版本新增的文本合并函数。有了这个函数，单元格文本合并就变得轻松简单了。

在 F2 单元格输入如下公式：

▲ 左右滑动查看

�� 公式解析：

TEXTJOIN 函数基本用法为：TEXTJOIN(间隔符,是否忽略空白,要合并的内容)

❶ TEXTJOIN 函数的第 1 参数使用顿号作为间隔符；

❷ 第 2 参数使用 TRUE，表示忽略空文本；

❸ 第 3 参数 IF(B2:B16=E2,C2:C16,"")，用 IF 函数判断 B2:B16 是否等于 E2 单元格的姓名，如果符合，则返回 C2:C16 中对应的特点，否则返回空文本；

❹ 最后再使用 TEXTJOIN 函数，忽略里面的空文本合并字符，就得到想要的结果了。

TEXTSPLIT函数文本拆分

怎么根据 B 列的规格直接转化成体积？效果如 C 列所示：

这个时候就可以用 TEXTSPLIT 函数轻松拆分「规格」中的数值，再进行计算。

在 C2 单元格输入公式，

�� 公式解析：

❶ 首先用 TEXTSPLIT 函数将 B2 字符串按星号拆分成一列显示；

TEXTSPLIT 函数的作用是根据分隔符拆分字符串。

TEXTSPLIT(文本，列分隔符，[行分隔符]，[是否忽略空值]，[填充文本])

本例中省略了最后 3 个参数。

❷ 然后用「--」将拆分后的数组转化成数值；

❸ 最后用 PRODUCT 函数求乘积，就得到体积。

小 TIPS：

TEXTSPLIT 函数，目前仅允许安装 Office365 且加入预览体验计划的小伙伴使用。

针对这个新函数，我们之前也出过文章详细讲解，大家可以戳下面的文字链接查看↓↓↓

Textsplit，一个超强大的新函数来了！

Excel出了一个新函数，太好用啦！但我不建议你们学……

写在最后

❶ TEXT 函数是使用频率非常高的文本函数，它可以根据格式代码设置数字的各种文本样式。觉得还没学够，点击下方文字链接看往期文章：

Excel 里的「整容大师」到底 skr 啥？学会后颜值立马 level up！

磨 skr 人的长长长长长长公式，套路原来这么简单？！

❷ TEXTJOIN 函数可以将区域的字符按指定的规则，连接成字符串，解决了按照条件合并文本的难题；

❸ TEXTSPLIT 函数的作用是按照特定的分隔符拆分字符串，是一个强大的文本拆分函数。

【职场充电站】你的提问水平，就是你的薪资水平

来源：张良计

最近在家办公，感慨下属工作思路之混乱，于是翻出以前写的旧文发给他，也分享给各位读者，常看常新。

我做过一段时间咨询行业。虽然时间不长，但我往后这么多年的思维习惯，都是那个时候形成的。今天的这个感悟，就和这段咨询公司的工作经历有关。

咨询工作的本质，是为客户解决特定的问题。

一个企业在经营过程中可能遇到形形色色的问题，比如商业经营，市场开拓，人力资源，投融资并购等等。当这些问题无法在内部得到解决的时候，就需要外部第三方的力量介入。而咨询顾问，就是帮客户解决问题的人。

关注我时间比较久的朋友，知道我喜欢写一些逻辑分析，结构化思维的文章，但这些其实只是咨询行业的基本功。这份工作教会我最有价值的东西并不是逻辑思维，而是一个看起来稀松平常，但却十分重要的技能：

找问题。

一个正确的问题，胜过十个答案。

这话是带我的第一个老板说的，我一直记到现在。请注意这里的关键词，不是“好问题”，而是“正确的问题”。

它们的区别在于，“好”和“不好”是一个非常主观的评判。一个问题在某些人看来是出乎意料并能启发思考的，他可能就会觉得“好”；

但在另外一些人看来，这个问题早就被讨论过多次，能挖掘的价值已经见底，他可能就会觉得“不好”。

然而“正确的问题”就不一样。它看上去也许平平无奇，没有新意，也不怎么激动人心。但它逻辑简单，直击本质，我们经常说“就是这个问题，才导致了这样的结果”。

这就足矣。

举个例子，营销咨询里被问得最多的问题，就是“产品销量不好怎么办？”。

我认识一位工作多年的咨询业前辈。她在这个行业做了15年，是我见过少有的敢对客户说真话的人。面对这类咨询，她的总结通常都是：

“95%的产品销量不好，都是因为产品质量不好。只有极少的5%才有可能是其他原因。”

然而，大多数咨询顾问，甚至是客户都不会直面这个问题。因为它太简单，太朴实，它不够“好”。

尤其是有些咨询顾问们，他们拿着不菲的佣金，做了一大堆调研，如果最后告诉客户这个答案，是要被炒鱿鱼的。

但事实呢？就是产品质量不好。

一辆汽车，买回来一年要返修两三次。即使你做再多的广告，找再多的明星，建再多的渠道，想再多的“颠覆式创新”，这都解决不了问题。

一杯奶茶，用的茶叶就是不好，口感就是和袋装冲泡的一样，即使你提再高的溢价，门店弄得再漂亮，杯子设计得再好看，这都解决不了问题。

同理，一个演员演技烂，即使你上再多的热搜，雇再多的水军，参加再多的综艺节目，这都解决不了问题。

汽车是用来开的，奶茶是用来喝的，演员就该好好演戏，什么角色就是什么定位，不要舍本逐末。这些做法在短期内可能有益，但从长远来看一定是失败的。

大家不妨看看身边，这样的例子还少吗？

正确的问题，来自你对事物本质的探求和理解。它不需要华丽的词藻装点，也不需要逼格满满的描述。相反，它简单，清晰，甚至朴实无华。

这世上没那么多玄学，很多道理就摆在那里，只是你不愿面对。

想要让自己成为一个解决问题的高手，首先要学会去找正确的问题，而不是好问题。去看它是否完美对应和解释了眼前的现状，而不是考虑它说出来够不够惊艳。

这是我上的第一课。

我上的第二课，是如何判断“正确的问题”。

很多时候我们做分析，面对的往往不是一个问题，而是许多个问题。这时就要抽丝剥茧，找到最关键的问题。

如何梳理问题之间的联系，甄别不同问题间的因果，这才是最考验思考能力的地方。

在我的工作生涯中，通常会遇到两类“关键问题”，下面分别来讲。

第一种“关键问题”：高维问题

什么意思呢？我先举个例子，大家往下看就明白了。

现在，假设你要开一家奶茶店，你觉得最关键的问题是什么？

也许很多人会说，奶茶要好喝，要有自己的爆款，要有规模品牌效应，店铺要开在人流量大的地方等等。这些都没错，但都不是关键。

关键是什么呢？我说一个，消费者的效益成本比。

即，消费者喝完奶茶后获得的身心愉悦感，与他购买一杯奶茶所付出的时间、金钱甚至体力成本，这两个数值之间的对比。

这个数值越高，生意越好；反之，则越差。

奶茶好喝重不重要？重要。但如果奶茶店开在一个人迹稀少的地方，这份“好喝”的奶茶能否厉害到让顾客不惜走半个小时过来购买？

人流重不重要？重要。但你的奶茶喝起来跟袋装冲出来的一个味道，即使你开在黄金地段，生意一样也会被其他奶茶店抢走。

规模化经营重不重要？重要。但你连一家店的服务都做不好，顾客抱怨连天，你去开100家店只能把你的麻烦放大100倍。

想要做一家受人欢迎的奶茶店，要么你去提升顾客使用产品的愉悦度（不仅仅只是喝奶茶，而是整个购买和体验的过程），即公式的上半部分；

又或者，你可以想办法降低顾客付出的成本，即公式的下半部分（如下图）：

找到这个关键，接下来就可以列出行动计划，安排资源，一切顺水推舟。

但这还只是店铺的对外经营。对内的管理，又会有一大堆问题。篇幅有限，这里就不作展开。

其实岂止是开奶茶店，卖任何产品不都是这个道理吗？

在这个例子中，效益成本比就是一个高维问题。它是对影响奶茶店成功的低维问题（人流，口感，服务等）的高度概括总结。

当我们将不同的低维问题进行梳理和简化，再用一种简单的形式表达出来时，这就形成了一个高维问题（如下图）：

这种方法适用于任何复杂问题的分析中。很多时候我们找不到关键问题，是因为只看到了一部分关键，而非全貌。

有个成语很好地形容这个现象：盲人摸象。

在片面的现象上纠结不清，一条路走到底，那是永远找不到正确答案的，因为你的问题一开始就搞错了。

不想做“盲人”，就要学会看全貌。看完了全貌，接着去做总结。总结出来的东西，不用唬人，也大可不必“牛逼”，只要能完整对应和解释所有的现状就好。

如何去训练这个能力？很简单，多去看一些商业案例的分析文章，甚至是国家和国家之间的博弈，这都是很好的思维训练素材。

第二种“关键问题”：导火线问题

导火线，顾名思义，就是点燃一切的源头，它是所有原因的原因。

导火线问题和高维问题的区别在于，高维问题是对现有问题的高度概括总结，是一种囊括与被囊括的关系；导火线问题不需要做总结，而是已经摆在那里，你要用火眼金睛把它揪出来。

如果用逻辑思维中的两种基本框架来类比，高维问题类似于归纳思维；导火线问题类似于演绎思维（如下图）。

下面我同样举个例子来说明。

我经常收到一类年轻读者的困惑，就是为什么一份工作坚持不下来，自己也总是不受重视。

很多人一份工作做了几个月就跳槽，再找下一份依然不满意，于是接着跳。纵观他短暂的职业生涯，没有一家公司呆过超过一年，也没有一项拿得出手的技能。什么事情都只知道三四成，专业就更谈不上。最后，他迷茫了。

现在问题来了，为什么会这样？

如果我们用“导火线问题“的思路去探究，就很容易发现症结所在。

表面上看似乎有许多问题。用他们的原话说，“感觉老板不器重”，“就像个打杂的”，“接触不到核心工作”，“没有成长空间”......

但这都不是关键。因为任何一个年轻人，在刚毕业的时候，都会面临这样的对待。这是普遍共性，大家都这样，不只有你面临这些。

这时我们可以往后推理，为什么老板不器重？为什么接触不到核心工作？为什么没有成长空间？

造成这些问题的原因，你觉得是什么？

这时不妨换位思考一下，你如果器重一个人，愿意把重要的事情交给他做，他身上什么特质才会让你做出这个决定？

我的答案是，潜力。

我相信绝大多数人，也一定想得到这个答案。

因为没有表现出自己的潜力，所以老板不重视你；

因为老板不重视你，所以交给你的工作都很普通；

因为交给你的工作都很普通，所以让你觉得没有成长空间；

因为觉得没有成长空间，所以你马上跳槽到下一家公司；

因为你没有意识到关键问题所在，所以你在下一家公司继续上一个轮回。

我们按照正向的逻辑捋一下，就不难发现，“没有展示潜力”这个导火线问题是如何引发一系列连环问题的（如下图）：

此时，这个问题的解决方法就呼之欲出，那就是在日常工作中想办法展现自己的聪明才智，积极性和行动力，这些都叫潜力。

如何去做，这就是另外一个话题了。篇幅有限，今天不作展开。

当然，这个例子只是为了说明思维方法，所以简化了许多外在条件。事实是否真的如此，还要具体情况具体分析。有时并不一定都是自己的原因，比如展示了潜力但对方装作看不见，这时的导火线问题就变成“老板眼瞎”，你的解决思路也要随之改变。

这就是导火线问题的推导方法：打破沙锅，层层追问，最终抓住所有问题的源头。

以上就是两类关键问题的特征。我强烈建议大家，在开始任何一段分析的时候，先多花点时间去寻找正确的关键问题，这比你去找答案还要重要。

就像开车一样，找问题是“方向”，找答案是“抵达”。先有方向，才能抵达；没有方向，那是乱开，得回驾校重新学。

那么如何保证自己找对了关键问题？最后Boy 分享三个“灵魂拷问”，帮助大家做检查：

1. 它囊括了所有的已知问题吗？

2. 它是导致所有问题的源头吗？

3. 如果解决了这个问题，其他问题是否都能迎刃而解？

以上就是今天的文章，希望能对大家有所启示。感谢各位的时间 =）

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

年轻时候的毛泽东，从来不怕焦虑

【精选阅读】年轻时候的毛泽东，从来不怕焦虑

作者 | 栩然说

来源 | 栩然说（ID：xuranshuo）

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无论身处哪种环境

毛泽东总是保持积极的态度

1918年，北京。

三环内的房子大概两三千块钱一套。而当时人们的工资水平，每月也就十几二十元左右。

面对高不可攀的北京房价，24岁的毛泽东第一次离开湖南，做了一个重大决定：去北漂。

虽然，他是和好几个同学一起，被他的恩师杨昌济邀请去的北京，但也改变不了他在北京过着寒碜的生活。

为了省钱，他和七八个人挤在出租屋的通铺上。冬天冻得要死，只有一件厚棉衣，最冷的时候几个人只能换着穿出去。

他在北大图书馆里干起了人生第一份工作，每月工资8元，然后仰慕地看着那些偶尔去图书馆的，一个月几百块工资的大师、教授们。

他在这些人面前很低微，倒不是因为工资低。

主要因为民国“大师们”往往调子很高，对于这个看起来就像是穷山沟里跑出来的“穷学生”，是很难低下身子主动搭理的。

比如，胡适就曾经在课堂上拒绝回答毛泽东的提问。