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华为供应链的全球化之路

在海外供应链管理的实际工作中，变革团队面临全球供应链到底是标准化还是个性化的两难问题。

由于各个国家和地区存在差异，比如不同的消费习惯、不同的政策法规、不同的经济发展水平，原先在国内市场相对成熟的流程和运作体系，无法简单复制到全球各个特定的市场，针对各市场的策略必须具备灵活性，才能适应各区域的特点。

一方面，全球供应链需要利用国内总部的优势资源；另一方面，由于各个国家的市场需求不一样，在产品、销售模式、服务模式等方面均有不同的要求，这样一来，全球配置资源、全球一体化的成本优势就被抵消了，产品和服务的成本上升。

所以华为GSC变革项目组需要在总部集中管理和本地化管理之间取得平衡。集中管理有规模优势，资源共享，成本较低；本地化管理贴近客户，响应快速，客户满意度高。

由华为总部派出的先遣部队和变革项目组根据本地业务的特点，选择合适的策略，以实现成本、效率、客户服务水平之间的平衡，包括组织结构的设计，全球供应网络的布局，产品模式、销售和服务模式的设计，等等。

GSC变革项目组认识到，任何管理系统的设计都应以帮助公司实现最终的财务目标为目的，即增加销售收入、降低交易和运作成本、快速响应客户。要实现这一目的，具体的解决方案应该是灵活的、变通的，而不是一成不变的。对于供应链流程的共性部分，需要利用总部平台的规模优势，进行集中化管理；对于个性化需求，则需要定制服务，从总部平台调取资源为各地区部服务。总部扮演好平台支持和服务的角色，地区部则扮演好内部客户的角色，向总部拿资源，贡献市场收益。有了解决新问题的思路和方法，华为开展了一系列GSC变革的行动，从硬件到软件，变革项目组制定了一系列变革方案。

在硬实力上，华为开始对全球资源进行整合，建设全球化的供应能力。

第一步，着手解决标准化问题，对IT管理系统进行改造，将公司的集成供应链功能扩展到全球。

2005年，华为启动了海外子公司ERP系统实施项目，开始在海外几十个国家的办事处实施ERP系统，以提高海外业务的处理效率和运作效率。通过总部专家组的支持，整合地区部、子公司的运作流程，贯彻落实集团会计政策。华为开始在有条件的子公司，如在尼日利亚、埃及、沙特阿拉伯、南非、英国、巴基斯坦等国家的子公司优先试点实施ERP系统，支持地区部和子公司的供应链运作及财务管理。

为了确保项目的成功，华为特地从公司总部的财务、采购、流程、IT等部门抽调出20多名精兵强将，采用“细胞分裂式”方法和“蜂群战术”将国内成功实施ERP系统的经验扩散到海外。

在项目实施过程中，华为团队遇到的最大挑战就是——不同的国家有不同的税务、财务、商业政策及法规要求，客户需求差异也很大，ERP系统实施中遇到的困难比预期的要多，于是公司将原来的海外子公司ERP系统实施项目升级为公司级变革项目，成立了重量级的跨部门团队，将项目成员扩充到200人以上。到2007年年底，华为在全球的80多家子公司（除了设在巴西和俄罗斯的子公司）已经全部实施ERP系统，基本实现了全球业务的标准化和信息化管理，实现了订单管理、财务报表、采购、付款等运作流程的IT系统化。

第二步，对全球供应网络进行规划和布局。所谓供应网络规划，是解决从以产品为起点到以市场需求为终点的整个流通渠道中，以什么样的供应网络结构服务客户需求的问题，根据供应网络节点所服务的客户群体、产品类别，决定供应网络节点的类型、数量与位置，以及产品在节点之间的物流方式。

供应网络规划还需要解决空间和时间问题及二者与成本之间的平衡问题。空间问题是指对各类设施如工厂、仓库、零售点的平面地理布局，要在考量设施选址、数量和规模的同时兼顾客户服务水平与成本之间的平衡；时间问题是指客户花多少时间获得产品，要寻求客户服务时效与库存、物流运输等之间的平衡。

2005年以前，华为只在深圳设有一个生产基地，由一个中央仓库集中管理库存，当华为的客户遍布东南亚、非洲、中东、北美、欧洲、拉丁美洲等地区时，有限的生产能力，不健全的物流配送体系，使得华为在为全球客户提供服务时显得力不从心。

为了有效支持公司拓展全球市场，除中国区以外，华为在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四国建立了四个供应中心，在迪拜、荷兰等国建立了区域配送中心，既快速响应了市场需求，又降低了物流运作成本，基本完成了全球供应网络的布局。以欧洲地区为例，匈牙利供应中心能够保证欧洲和北非大部分国家的订单需求得到满足，保证两周内及时交货。此外，除中国大陆外，华为还分别在美国、日本、德国和中国台湾地区建立了四个采购中心，以集中认证、分散采购为原则，统一管理全球范围内的元器件供应商。

在各个国家成功实施ERP系统以后，华为着手第三步——建立全球化的集成供应链。首先，要解决海外销量预测的问题。

随着海外市场的井喷式发展，华为产品的海外销量已经超过国内，海外销量预测的必要性越来越大，过去那种以国内销量衡量海外供应量的模式已不再可行，海外预测销量的缺失及不准确会导致全线产品的供应问题：预测的量多了，会造成库存及流动资产的大量浪费；预测的量少了，供应又无法得到保障。

为了有效管理全球的需求和订单，华为开始深入全球市场的前端，推动高级计划和排程系统（APS）在全球范围内的执行，沿袭国内的销售和运营计划（S&OP），要求全球的销售部门、国内的生产部门和采购部门每月举行一次例会，以检视需求和供应之间的差距，并据此调整采购计划、生产计划和交付计划，保证各个部门及时获取和更新信息，并将可承诺的交货信息发布给全球的销售部门和销售人员。

其次，要解决全球化的订单管理和交付的问题。2005年，华为向海外地区部同步推行国内的合同订单集成配置器，实现前后方数据共享，提升海外合同配置的准确率，提高订单处理的市场响应速度，减少各类错货，并为各类预测、计划及统计提供准确的数据源。

此外，华为投入了大量精力，研究交付的逻辑和算法，研究贸易结算方法，根据每个供应中心的供货能力来平衡各地区的订单。当客户下单到供应链系统后，系统能够自动运行拆分逻辑，将订单拆分到最近、最便捷、成本最优化的地区供应中心进行备货，在确保遵从海关法规的前提下，既缩短了货期，又节省了运输成本。通过这一订单管理和交付方案，华为的全球供应网络有了明显改善，订单履行和产品交付变得更及时有效。再次，还要解决全球化物流的问题。

以前，华为的业务主要在国内市场，物流由华为自己掌握；而在海外，华为需要将物流服务外包给大量的第三方、第四方物流公司。一方面，华为与全球化的大型物流公司建立战略合作伙伴关系，以保证产品能及时从深圳的工厂运送到全球各地的地区供应中心，再从各个地区供应中心交付到世界的各个角落；另一方面，华为将本地物流外包给一些本地的物流公司，由它们负责从本地海关送货到客户基站或站点，这些本地的物流公司由本地办事处负责认证、考核和管理，物流成本相对较低，服务也能够得到保证。

在增强全球供应链硬实力的同时，华为也在同步强化供应链的软实力。华为开始加强本地化建设和对国际化团队能力的培养，提升全体员工的全球化工作能力。

一直以来，华为都将国际化、职业化、成熟化作为发展目标，在国际化方面更是提出“市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化”的具体要求。

在国际化能力建设中，除了建立地区供应中心、采购中心、物流中心外，华为还加快海外供应链本地化建设的步伐，大量招聘和启用本地员工，加强对本地员工的培训，将本地员工培养为业务骨干，使其了解、熟悉本部的运作，进而加强供应链一体化的沟通与协作。

此外，华为还引进大批具有国际化视野的职业经理人和专业人士，提升供应链员工队伍的素质和能力。对于与海外接洽的业务人员，华为将英语能力作为任职的基本要求，任职人员必须具备英语口语交流和文档阅读的能力；对于干部的选拔，华为也以能否适应国际化为标准，对于不能胜任的，则会下调职务。在这一过程中，华为内部的文档资料和流程系统也逐步实现双语化。如今，华为在全球170多个国家拥有4万多名外籍员工，初步实现了人才的全球化。

ERP系统的上线和全球供应网络的建立为华为的全球供应链构建了基础。但是，没有任何一种供应链运营模式能够适用于所有业务和全球所有地区。全球化的供应链系统要求根据不同国家及地区特定的法律、法规和客户需求，从细节着眼，制定个性化的管理模式，持续推进精细化管理，对现有系统做出补充。比如：不同的地区有不同的库存要求、不同的交付要求、不同的物流运输条件，华为在全球化发展过程中，应不断激励和驱动一线员工，不断创新和优化全球供应链管理系统。

到2008年，华为已打通了全球供应网络，形成了良好的全球供应链。华为的全球供应链俨然成为其核心竞争力的一部分，有效支撑了公司的高速发展。通过全球供应链的持续变革和精细化管理，华为远远甩掉了同时代最有力的竞争对手——中兴通讯，离通信行业领导者的目标更近了一步。

从2005年到2007年，华为通过三年的努力，初步实现了海外业务管理的信息化，在供应链领域陆续规划并启动了全球供应链（GSC）管理、全球化供应网络（GSN）管理、供应商关系管理（SRM）、供应商电子协同、国家计划统计调转、流通加工能力建设、客户电子交易等项目，对全球供应环境下的业务、组织、流程和信息技术进行了设计和优化。通过持续打造柔性的供应链能力，华为的供应链赢得了快速度、高质量和低成本的竞争优势。

华为推行的全球供应链管理变革，保证了新流程和管理系统的落实，使供应链能力和客户服务水平得到持续改善；华为全球供应网络的布局，全球供应链体系的构建，串联起了华为在全世界各个国家和地区的业务组织，有效支持了华为海外业务的扩张，帮助华为更好地抓住市场机遇，创造了更多的经济效益，也为华为未来的全球化高速发展奠定了良好的基础。

从具体的绩效表现来看，华为全球供应链与变革之前相比取得了明显的改善：

• 及时齐套发货率达到82%；

• 库存周转率达到3.67次/年；

• 客户投诉率下降到0.5%。

十年时间，华为前后投入了20多亿元，通过虚心学习和苦练，终于修成正果，将管理标准化，建立起一套与全球体系、西方规则全面接轨的制度与流程。翻越这座“大山”的“梯子”，是IBM等西方公司给予华为的。2008年，在欢送IBM顾问的晚宴上，华为一位负责管理变革的副总裁感慨地说：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

今天，当我们以历史的眼光来看待华为的发展和变迁时，我认为华为的全球供应链管理变革对国内广大企业来说有以下几点启示。

华为早在2007年就完成了全球范围内的供应链管理信息化建设和IT系统转型，对广大企业起到了良好的示范作用。从那时起，华为就已经华丽变身，成为“中国企业界的黄埔军校”，为国内企业培养和输送了大量管理人才。

对比当下国内企业的现状，数字化之路任重而道远。在数字化经济的转型期，国内企业一定要抓住机遇，否则将会被时代远远地甩在后面。就像大润发在被阿里收购后，其创始人黄明端发出的感慨：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”

从华为的全球供应链管理变革中我们看到，华为从本地化到国际化、全球化，每一步走得都很稳；随着公司业务的发展，华为不断地调整公司的战略目标。市场井喷式的发展并没有造成其内部管理的混乱和失控，华为内外部紧密配合，团队整体的执行能力令人叹服。这当然离不开背后领导人的战略眼光、危机意识、决策力及人力资源管理，尤其是绩效考核机制，公司能够及时奖励、及时惩罚，有效推动员工完成一个个短期项目。

我们知道，很多企业在规模较小的时候发展较快，管理问题没那么严重或者没有暴露出来，但是一旦规模变大，管理上的种种不规范就会导致企业管理和决策的失控。当年的国美、巨人，都曾因为快速扩张后管理失控而失败，TCL、奇瑞在全球化扩张时也都曾因为全球化管理问题而遭遇失败。只有内外部同步变革，才能保证企业的健康有序成长。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）曾说：“当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。”在全球化扩张的同时，华为做到了与时俱进的内外部管理变革，这点值得广大国内民营企业学习和借鉴。

华为将国内的成功模式快速复制到海外市场，将先进的知识和成熟的经验与全球范围内的员工广泛分享，从这个意义上讲，华为也是知识型、学习型组织的典范。员工主动地分享、提炼、使用知识，让公司的知识资产不断良性循环，发挥最大效用。知识管理不仅可以提升员工的作战能力，还能确保公司业务的效率与质量不断提升。正是通过学习和分享，华为进一步巩固了公司的管理文化、管理思想和管理体系。

我们在看到华为变革成功的同时，不能忽略华为在面对严峻形势和内外交困的挑战时是如何见招拆招，如何应对问题并解决问题的。我们更要学习华为分析问题、解决问题的能力——“思路”决定出路，用华为人群体的智慧，聪明务实地解决问题。很多公司喜欢任用不动脑筋、无条件服从的员工，或者企业内部弥漫“一言堂”的文化氛围，无形中压制了员工的创造性和积极性。通过华为的案例，我们看到，“群众的力量才是最强大的”，发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。

在今天看来，支撑华为国际化可持续发展的，是华为多年来构建的与世界一流企业接轨的管理体系，以及华为自身长期摸索出来的、充满活力且有华为特色的企业管理机制。正是创业早期与国外通信巨头的竞争与合作，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础性作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源，值得当下国内中小企业学习和领会。

★ 作者：辛童