你好，欢迎来到组织行为学的课堂。

上一讲我们说情绪时，提到了时代的变化。其实，时代的变化有一个最直观的体现，就是带来了新生代。

一提到新生代员工，管理者都会比较头疼。一方面，大家都意识到了年轻群体巨大的价值。我之前讲过人格研究。数据显示，他们在开放性上的得分几乎全面超越了上一代。换句话说，他们潜力巨大；但另一方面，很多人又不知道该怎么激发他们。

我给你念几条管理者的困惑，非常有意思。有一个说：“你不带新人真是无法想象，他们每天按时打卡的动力，居然是为了抢到网红店的奶茶。”另一个说：“为什么我给他发任何信息，都只能得到一句‘好的’？”还有一个说：“他们问我，能不能在办公室里养蜥蜴？我能怎么回答！”

新生代员工的激励问题在行业内争论得最多，因为组织真是不知道他们想要什么。他们的工作目的千奇百怪，看似毫无章法可循。那么有没有可能找到规律，有效激发他们成为工作中的主力？这一讲，我们就来说说。

我们每个人来到公司工作都有自己的目的，可能是为了赚钱，也可能是为了学习，还有可能是为了实现抱负。这个目的，组织行为学称之为“动机”。

我们还是学生的时候，看课本很难坚持20分钟，但是看《哈利·波特》却可以一整天不放手，为什么？虽然都是看书，但是动机不同。同理，企业的激励手段很丰富，但是如果与个体的动机对不上号，员工也不会买账。

为什么我要给你介绍动机理论？说回我们的话题。企业不知道该怎么激励新生代，并不是新生代出了问题，而是企业没有找准他们的动机，用了落后的理论。

下面1分钟的内容你可能学习过，我们快速复习一下，看看传统的动机理论在说什么。

双因素理论的知名度很高，你可能听说过。这个理论告诉我们，公司所有奖励手段都可以被分为保健因素和激励因素两种。保健因素指薪酬、工作环境、同事关系等基础因素，它们只能起到安抚作用；而如果你想点燃员工的工作激情，那就需要提供激励因素，比如晋升机会、对个体的尊重等等。

另一个基础理论叫做需求理论。它说个体在乎成就、权力、对群体的归属感。

当然，还有另外一些理论，我就不一一展开了。这些传统的动机模型已经被绝大部分企业采用，但是很多人忽略了它们都有一个共同的前提假设，我们来看。

不论是双因素，还是需求理论，它们都默认激励手段是外部的、强制的。什么意思？比如说，组织希望一名员工把产量提高20%，它知道这名员工在乎荣誉感，所以告诉他，如果你达到了这个目标，我不仅给你发奖金，还在全公司表扬你。

这不是很正常的么？但是请注意，刚才的例子里，默认组织想提高产量。不管是目标也好，达成之后获得的奖励也好，都是强加给他的。这就好像你在工作中加入一个诱饵，牵着他往前走。虽然诱饵很大，但是你始终没有问过他的感受。

我们再剥开一层。传统的动机理论都默认组织是工作任务的主人公，而员工是配角。就好像《西游记》里的唐僧，真心取经的只有他，所以他要不断地哄着徒弟们往前走，完成目标。

问题是，个体愿意甘当配角么？我们再回来看新生代的特点。

2008年，社会学家理查德 · 桑内特出版了他的新书《公共人的衰落》，里面提到，自我是当今时代的新教伦理。这和组织行为学的调查数据是一致的。我们发现，新生代员工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。

这里不去过多探讨原因，我只提一点。许多社会学家指出，互联网是新生代成长最大的红利。二十年前，一个年轻人说自己要当主播，让其他人都看我表演，你会觉得他疯了。但现在，成为抖音、快手上的网红，拥有百万粉丝并不是难事。

我不知道你的年龄。如果你出生在70、80年代，那么小时候玩的最多的游戏，可能是扔沙包、跳皮筋儿等集体活动。但如果你出生在90年代以后，童年一定是和电子游戏相伴的。在游戏中，不管是操纵千军万马，还是度过虚拟人生，无一例外，你都是主角。

主角是什么意思，就是自我掌控，这是融入新生代血液中的内在动机。开头我们提到，新生代居然会因为抢奶茶而准时上班。如果这让你觉得费解，那么你换个思路：你的上班时间，恰好赶上了人家抢奶茶的点儿。

进入2000年以后，组织行为学开始探索适应当代的动机理论。我举个例子，有学者提出了自我一致性理论。当那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务的时候，个体的动机就会被破坏。

有个实验就发现，年轻的计算机程序员热爱编程，仅仅是因为他喜欢解决问题的快感。但是如果组织给他一个外在的强加标准，比如每天必须写多少行代码，那么他就会觉得受到了限制，工作的内在动机就被削弱。这种影响有多大？在很多实验中，他们会直接离职。

自我一致性不是唯一的当代动机理论，我再举个例子：目标设置理论。虽然它诞生的年代比较早，但是近几年由于谷歌的OKR工作法很出名，所以它引起了越来越多的关注。

不知道OKR没有关系，你有没有类似的感觉：当领导跑过来给你制定一个KPI指标时，这个目标更像是组织强加给你的，潜台词是你不得不做。但是如果上级和你一起商量，共同制定一个你愿意挑战的目标，那么这件事就变成了你想做的事情。显然，这更能激发你工作的激情。

类似的当代动机理论还有很多，我不举例子了。和传统的理论相比，它们隐含着不一样的前提假设，就是个体是工作的主角。如果组织想激励新生代好好工作，让他们打主力，就要把人家当作主角来看待。

好，我们再来看具体怎么做。

如果你是老板，新生代怎么看待你？把你当成上级？这样就会出现开头说的情况：你想和他们探讨怎么做，他们只会回复“好的”，那不叫打主力。

他们默认自己是主角，那你可不可以把自己当成合伙人，或者是投资者？我们来看一个具体的案例。

携程已经成立快20年了，但是由于每年有近千名大学毕业生加入，90 后新生代员工的占比依然接近50%。

携程的一些部门就把员工分成了一个个“OK二人组”。“OK”取自NBA黄金组合，奥尼尔和科比的首字母。和传统团队相比，它更像一个创业组合。其中O是小CEO，K是小CTO，也就是首席技术官，他们可以自行决策。

那上级领导做什么呢？他们的角色是教练和投资人，做投资决策。而公司其他领导则作为外援，补充信息和思路。

这个OK组怎么做任务呢？携程有个投名状计划。OK组成员与投资人，也就是上级领导，共同商讨出任务周期和目标，比如说是盈利100万元。之后，OK组成员投资一个数额，比如说5万。注意，这笔钱可真是自己的哟，从基础收入中抵扣。

如果最终业绩不到100万元，没达标，那你的投资就算亏掉了。业绩到100万元，你拿回自己的5万，不亏不赚。业绩超过预期10%，投资回报加一倍。也就是说如果盈利110万，你就拿回10万元，多赚了5万。如果你做到了预期的2倍，那么恭喜你，你将拿回10倍的投资额，也就是50万元。

投名状计划的效果非常明显，很多突破性的创新产品，都诞生于这个计划。

听完携程的案例，你有没有觉得似曾相识？OK小组不就是创业合伙人么？他们与领导的关系，不就是公司与投资人的关系么？如果你熟悉金融，投名状不就是典型的投资手法，对赌么？

为什么这些可以用在管理上，原因就是我们刚才讲的，激励新生代打主力最好，也是最简单的方法，就是把他们当成投资对象、合作伙伴来看待。

这样，你能够想到的具体做法就很多了。比如，你一定要和他们一起制定目标；你也一定要给予他们必要的协助和信息，投后管理嘛；你还可以为他们制作个人的资产负债表，进行成本核算。最重要的，你要把他们当主角，鼓励他们自己说出完成任务需要的资源。

开个玩笑，以这个角度来看，养蜥蜴的要求还奇怪么？如果养了蜥蜴，他就能很好地完成任务，那就尽管让他养，养恐龙都没事。

你好，欢迎来到组织行为学的课堂。

上一讲，我们说了个体比较稳定的变量：个性。这一讲，我们来看看另一个非常不稳定的变量：情绪。

美国管理协会每年都会监测全美员工的工作情况。2014年开始，他们发现一个诡异的现象：明星员工消极怠工的比例逐步上升。这不太符合逻辑。偷懒我们理解，但为什么发生在职场精英身上呢？

中国同样有这个情况。这几年，我经常听到老板抱怨员工裸辞，或者来一场说走就走的年假。甚至自问一下，你有没有在工作的时候忽然想撂挑子不干？

组织行为学的最新研究发现，这些可能与情绪有关。今天这一讲我们说说，为什么我们更难控制情绪？怎样让员工拥有持续的好状态？

在长时间的高负荷状态下，许多员工的情绪都会出现问题。在以前，组织提供的解决办法，就是给个体颁发荣誉，或者给予一定的奖励，平复一下心里波动。

你还记得写着“生产标兵”“技术能手”的那种大奖状么？我记得。小的时候，父母会把它们钉在墙上，直到墙被铺满了，全家都自豪。别小看这些，那就是让个体放下情绪包袱，保持良好工作状态的一种方法。还有许多类似的方法，比如你一定听过，领导者要多多赞美下属。

可是如今，这些方法的效果越来越差了。不仅大奖状、大红花只能在电影里看到，而且你有没有感觉到，即便是加薪带来的情绪改善，维持的时间也非常短，甚至根本不起作用。

为什么？因为这些方法并没有弄清楚，到底是什么改善了情绪。我们来看看组织行为学的最新研究成果。

我们原来一直以为，情绪是感受，有了波动，只需要被平复。最近20年，我们对情绪的理解越来越深刻。我们发现，平复情绪没有用，因为不能再把情绪视为感受。在组织行为学的领域内，情绪是一种资源，需要的是补充。

哈佛大学有位教授，叫霍布福尔。他在1988年提出：人们总是在积极地保护和构建他们认为宝贵的资源，包括物质、情绪、社会关系等等。

什么意思？霍布福尔说，情绪和钱一样，是一种资源。当你保持专注，处理复杂问题时，你不仅依靠专业知识，还要集中注意力、排除干扰。这时你调动的就是情绪资源。

对每个人来说，情绪资源都是有限的。这就好比开车出行，油一定有用光的时候。用光了就必须去加油站补充。

任何资源的损失，我们都在潜意识中把它看成一种威胁。失去得太快，身体就会作出反应来避免损失。一开始说的裸辞、想休假，就是这种情绪资源耗竭时，潜意识进行自我保护的结果。霍布福尔把这套理论，叫做资源保存理论。

你有没有遇到过这种情况：本来你很擅长交际，但晚上和朋友聚餐时，变得一句话都不想说，好像白天的工作已经掏空了身体。这就是情绪资源发生了耗竭。

扎克伯格曾经在Twitter上调侃自己说：“第一天开工，穿什么好呢？”结果底下配图，居然是十几件一模一样的衣服。你肯定知道，乔布斯穿高领衫，黑色，万年不变。

为什么这些企业家不擅长审美？不是的，他们是比一般人更珍惜自己的情绪资源，所以作出自我保护，不会把自己的资源投入到挑衣服这样的事上去。

好，了解了情绪是一种资源，我们再来看，到底是什么帮助个体改善了情绪，真的是组织给予的荣誉么？

2015年到2016年间，哈佛大学的几个课题组通过研究，提出了新的洞察。在工作中获得的成就感，无法有效补充个体的情绪资源，原因在于，场景没有发生改变。只要你还在工作，就不能一手消耗，一手补充。

那怎么办呢？你必须得换个场景，才能给自己“加油”。情绪资源必须通过类似家庭生活这样的额外反馈通路，来进行补充。

这就解释了，为什么现在，我们的情绪更容易崩溃，为什么发大奖状没有用了。我给你讲个故事：

如果你是80后或者90后，那么肯定记得小时候，父母生活工作的场景。那时大家都住在单位大院里，邻居也是同事，大家也很少跳槽。

我们假设，你爸爸是一名优秀的员工。周末，邻居老王和他爱人来到你家串门。你爸爸上周加班，当时正在休息。但是家里来人，也得起来招待。老王的爱人进门就和你爸爸道谢，说：“可得谢谢你啊，那天要不是你在单位帮我们家老王，他又要挨处分了。”

把人家送走后，妈妈转头对你爸爸说：“嘿，你挺行的嘛，我们家可真是出了个大明星。”

故事是假的，但我模拟了那个时代荣誉感是如何通过一条反馈通路，传导到家庭中的。因为工作和家庭是打通的，通过相互嵌套的人际网，妈妈能感知到另一半的努力，她更理解、支持爸爸的工作了。这时，成就感就转化为家庭的温暖。

这还没完，整个园区也会很快知道爸爸做的事。工作的成就感又进一步扩展到了生活中，爸爸的社会地位也提高了。这些都会转化为情绪资源，保证他有一个稳定的好状态。

我们把视角转向宏观，很多时候一个企业成就一座城市。比如，日本的名古屋，80%的市民都或多或少和丰田、伊藤忠两家大公司有关；美国的底特律，你完全可以把它等同于通用、福特、克莱斯勒这三家公司；法国的图卢兹，连大学实验室都与空客共用；咱们湖北的十堰，整个城市都因为二汽而建立。

说到这，我相信你已经明白了。原来让我们情绪稳定、拥有好状态的，不是组织给予的荣誉感，而是家庭生活和工作之间的反馈通路。这也是为什么，我们如今面临更大的情绪问题。

以前，我们可以一辈子只待在一家企业。但2018年的数据表明，90后平均一份工作的时长，是18.5个月。同时，商品房迅速铺满了城市，原来依附于组织的生活环境被彻底瓦解。这些都导致工作和家庭正在迅速脱钩。

不同职业间的壁垒越来越大，荣誉体系也完全不同。你在工作中的行话，另一半听不懂，你解释起来也困难，夫妻之间很难找到共同语言。

陪伴家人的时间在大大减少。工作时，意气风发，回到家，家人并不知道你在做什么。甚至，很多人开始选择下班独处，直到很晚才回家。我们失去了一条补充情绪资源的重要路径，这让组织原有的荣誉策略不再有效。

回到我们这一讲的话题，组织怎么做，才能让员工情绪稳定，拥有好状态呢？

组织行为学发现，至少有三条路径可以帮助个体补充情绪资源：

1. 用生理资源来补充，比如健身、睡觉；
2. 强迫大脑跳出目前的情境，比如冥想；
3. 用亲密关系来补充，比如爱情。

显然，前两种方法，组织还是可以采用的。不过我告诉你，它们的效果，远逊于第三点，亲密关系的作用。

对于组织来说，发动员工健身、冥想，时间成本很高，效率也低。让员工拥有好状态，根本的方法，是要把他们的情绪资源状况作为一个重要因素，纳入管理的范畴。

如果你是一名管理者，假设现在手下有两个人，A能力强、经验丰富，是骨干；B是新人，能力和经验都有欠缺。现在你有个重要的任务，派给谁？

如果从传统管理学的角度出发，不考虑培养新人，所有人都会选择A，只要他有时间。但现在，你还要考虑他的情绪资源状况，再作安排。没准，派给B就是更合理的选择。

尤其对于明星员工，那些长期承担责任的人，如果你把情绪资源这个维度考虑进去，就不难理解，为什么他们更容易被击垮。有时不是能力或者热情不够，而是情绪资源没有得到组织的保护。

举个例子。我们都知道，大开间可以促进交流，但是有些公司正在反其道而行之，设置免打扰隔间，方便员工进行专注的工作。目的就是防止过多的交流，耗尽他们宝贵的情绪资源。

再比如，组织中有个人总是充当救火队员，帮助团队处理棘手问题。你也要注意，他可能自己都不知道情绪资源即将耗尽。作为管理者，你就需要替他考虑，帮他减少分散精力的事情。