你好！欢迎回来。上一周，我们在讲80后和90后管理问题的时候，讲到了加班和离职关系的问题，关于这个问题，后台收到了大量的留言，几乎都是一边倒的。很显然，这些问题比我想象的还要严重。不管你喜欢还是不喜欢，留言都反映了客观的存在。管理学的工作，不是抱怨，也不仅仅是揭示问题，更要尝试解决问题。我在后面的课程会陆续推出一些有针对性的解决思路。今天我要和你分享的是一个重要的概念：互惠合作。希望由此帮你建立一个有效处理离职情况的观念，把坏事转化为好事。

很多人都知道一个著名的博弈，叫“囚徒困境”，说的是两个囚徒被单独关押的时候，虽然他们事先都约好了不检举对方，但实际上由于政策是“先坦白，先从宽”，这个政策诱导会使他们违背自己的诺言，都会选择“招供”这个最坏的结果。现在，很多老师都喜欢拿“囚徒困境”举例子，但是，今天我给你一点新的认知，“囚徒困境”成立是有条件的，所以你不能直接相信它的结论。

第一，“囚徒困境”的场景在学术上叫“静态博弈”。什么是静态博弈呢？两个人玩“石头剪刀布”，必须同时出拳，差一秒都不行，这就是静态博弈。但现实世界里面的很多情况，都不是静态的，有先有后。要是有先有后， “ 囚徒困境 ” 就不一定成立。

第二，“囚徒困境”的假定博弈次数就一次，就是以后两人都不会合作了。如果两个人以后还有合作机会，他们的策略就会发生变化，很可能他们就会遵守诺言，所以“囚徒困境”绝不像我们平时讲的那么简单，它很复杂。

我今天要着重和你分享的是，学者们的研究已经表明，如果“囚徒困境”的情况可以重复发生多次，结果就会完全不同。其实员工辞职就是一个“囚徒困境”的好例子。管理者如果在这个问题上处理不好，有可能会真的成了困境，最后的结果就是双输，双方都选择了类似于“检举对方”的行动。

我有个朋友有过一次辞职的经历，给我印象深刻。他在美国学习和工作了一段时间，有一肚子的见识和想法，觉得回国以后应该可以施展一番。但是，回国半年，没有任何领导和他谈过话，领导们完全把出国当成了一次奖励，而忽视了他自我实现的动机。所以，半年之后，他提出辞职。领导很不高兴，大家闹得也不是很愉快。后来，本来有些歉意的他，渐渐地，连歉意也没了，他和原来的单位渐行渐远，这就是典型的“囚徒困境”，因为本质上双方最后都采取了“连朋友都不要做”的不合作姿态。那么，如果领导者是昨天我说的王永庆，是一个历练出了格局的人呢？情况就会不一样，会突破静态的“囚徒困境”的后果。这里的关键不是辞职者，而是领导。

我之所以今天要和你分享辞职处理的艺术，就是希望帮助你走出“囚徒困境”的这样一个局面。一个人选择什么样的招法解决问题，取决于他看待事物的观念，而决定他观念的，就是他的格局。所以，我会建议你先历练自己的格局。孙悟空一个跟头十万八千里，但跳不出如来佛的手掌心。如来佛的厉害，就是格局大。这里我顺便给管理学做个广告，你要学管理学，其实更重要的是要把事物的本质看得更透，这就是在扩展自己的格局。有了看透事物的格局，你就能够从另外的角度来看待人，看待人和企业之间的关系。本质上，人和人之间的关系，就是一种互惠合作的关系。

互惠原则，是社会学中的一个重要原则。社会学理论认为，社会中所有成员之间的关系，都是某种形式的社会交换，都要遵循互惠原则。一个人之所以在一个组织中就业，就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望。

几年前，我读过一篇很重要的论文，里面说得更直白：一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是辞职的本质。因为辞职虽然让管理者不爽，但可能是辞职者本身满足自己愿望的一个起点。如果你不能够认清这一点，接下来的问题就可能是在一个人辞职之后，管理者自己或者这个组织再也不要维系跟他之间的社会交换关系了，而这一点其实是一个管理学要解决的问题，下面我就重点和你讨论如何管理辞职的问题。

也许中国现阶段绝大多数企业条件还不成熟，但我希望通过我的课让你先知道，先作准备，将来有一天你真做到了你期望的管理岗位的时候，你能够指挥人力资源部门的时候，一定要在人力资源管理的部门中设置一个专门负责辞职工作、辞职管理的业务岗位或业务部门。社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，也是能互惠合作的，不要闹得一拍两散，老死不相往来。

今天我给你推荐一本书，如果你不是做人力资源工作的，我建议你可以把这本书推荐给从事这一工作的朋友看看。这本书的名字叫做《联盟：互联网时代的人才变革》。这本书的作者，是领英的创始人——霍夫曼。

在领英事业发展的早期，霍夫曼关注的重点是如何有效地引进新人。但是，随着公司规模的不断扩大，霍夫曼发现，离职人员的数量在快速增加。同时，在领英服务的平台上，霍夫曼发现很多公司里面的离职人员开始发展各自非正式的“同事网”。霍夫曼受到启发，在2013年以公司的名义开始联络离职员工，并且设立了两个平台供大家交流。一个平台是专门为在公司里边表现很优异、离开公司以后事业发展很顺利、很杰出的老员工准备的；另一个平台所有的员工包括现在的员工和离职的员工都可以登录，而这后一个平台事实上已经成为了新老员工之间进行业务交流的平台。

现在，不仅是领英在做这个事情。管理咨询公司人员的流动非常快，像麦肯锡、埃森哲都有一个人数众多的离职员工交流平台。因为在咨询行业里面，越往上，晋升越难，位子越少。与此同时，在咨询的过程中，被客户看中并且挖走的机会非常多。所以，咨询行业的离职率和流动比例是非常大的。埃森哲的平台现在已经有了超过30000人的离职员工，这些员工通过这个平台关注自己的老东家。同时，他们还根据网站上的招聘信息为公司推荐新人，甚至有人连自己都推荐了，再“回锅”回到公司去重新工作。

不仅仅是咨询行业，另外一个离职员工“同事联络网”开展得比较好的是“宝洁”公司。它的“同事联络网”上有25000名新旧同事，其中有些是从宝洁离职、现在在其它公司担任高级管理人员的老员工。宝洁把这些人联系在一起，建立“同事网”，一方面有助于自己了解业界动态，另一方面也希望老员工把其他公司的管理经验反馈到“宝洁”。

其实，离职员工是一个非常重要的关系资源，如果你真正懂得了社会交往的互惠原则，你就不会因为他人的选择而郁闷，相反可以用另外一种心态与他们建立新型的关系，这就突破了“囚徒困境”。下面，我给你几点具体建议：

1. 当员工提出离职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈。最好根据他们的能力、在职表现和未来发展路向，决定是由哪一级进行谈话，是由他的上级来谈话，或人力资源部门独立谈话，还是由主要领导者谈话，这是一门艺术。谈话的目的，是：留不住人、留心。而这个考验的，是管理者的格局。
2. 在公司的支持下，由人力资源部门，或者在职员工发起建立与离职员工的交流平台。不过，需要注意的是：交流平台的本质是互惠合作。所以，公司一定要切实为离职的这些人员提供一些物质上的和精神上的收益，要有吸引力。比如可以邀请一部分有贡献的老员工经常返回公司参加庆典等活动，肯定他们在公司期间为公司带来的贡献。当然，公司也可以基于这个平台获得新的员工信息和市场信息，获得管理上的好做法。
3. 时刻注意保持这一平台有一个好的的情绪状态，防止它成为瓦解公司队伍的一个通道。应该根据具体情况，设置防火墙，预防离职人员与现任员工之间建立起不利于公司发展的关系。应该选择认真负责的管理员。如果是使用微信平台，群主的选择一定要慎之又慎。

总之，在未来可预见的时间里，离职一定会是一个普遍的现象。在这个工作中如何管理离职人员，也构成了人力资源管理工作一个新的课题。而在这个工作中，社会交换理论中的“互惠原则”，是一个非常重要的思考基准。只有用这样的视角去想问题，才能够突破静态意义上的“囚徒困境”。所以“互惠原则”，是我们今天讲课的重点，我请你记住。

让现职员工与辞职员工保持较为密切的关系，是一把双刃剑，我们该如何评估它是不是利大于弊的？你如果是管理者，该如何防范这个平台上的关系危害到公司的利益？您有什么想法？欢迎在评论区留言。