【职场管理】打造高效团队，管理者需要把握六大要素
作者 | 忻榕
如何成为既高效又成功的管理者？如何打造高效的团队？提高组织绩效的最有效方法是什么？……这些都是管理要时刻面对的课题。
中欧国际工商学院管理学教授忻榕在与美国加州大学教授琼·皮尔斯合著的新书《认识组织行为——成为高效管理者》中，详细探讨了这些问题，提出了大量具有数据支撑的结论，对所有带团队的管理者都适用。
忻榕
中欧国际工商学院管理学教授
拜耳领导力教席教授、副教务长 (欧洲事务）
忻榕教授认为，当团队遭遇失败时，人们更倾向于将原因归咎于人员组成、领导者、激励措施不合适、其他成员不够敬业或个性有问题，而不去关注团队目标以及团队的合作模式是否阐述得足够清楚。并提出实现团队高效管理在于把握好六大关键要素，即：找到合适的成员、找到合适的规模、保持相对稳定、做高效的团队领导者、平衡个人和团队的目标、产生有凝聚力的团队。
团队有很多种，不同团队的差异性对诊断你的团队有重要意义。
1.任务型/行动型团队。为具体的任务和明确的目标而建立，例如应对突发危机。这类团队开会少，行动多。
2.解决问题型团队。这类团队必须花时间明确地定义任务，确定团队的工作方式、成员职责以及出现不同问题时如何做出决策。营销常务委员会、战略规划小组以及企业内部的咨询团队，都属于这一类。
3.创新型/创意型团队。这类团队需要各成员拥有独特的信息、自主性以及足够的时间，去通过彼此的碰撞创造出创新的理念和做法。
4.治理型团队。这类团队对一个组织负责，通过制定战略、政策以及监督组织的绩效来控制组织，例如董事会、理事会等。这可能不是我们通常意义上的非常高效的团队，因为它的责任是不一样的。
另外，还要注意不要过多地将之前的经验带到新的不同类型的团队中。
有时我们说团队因为多年合作而产生了一种默契，这其实就是一种共享心智模式——我们知道合作的共同目标，如何更好地集思广益和创新。团队成员长时间在一起，将不同的知识应用于任务，信息分享越充分，并且认为与其他成员合作能取得更高绩效，这都有助于共享心智模式的建立。
由于团队将不同知识背景的人汇聚在一起，因此在整合不同视角、激发更多创意方面更有优势。团队成员之间的争论，如果不是太过激烈，并且不在团队工作的早期出现，团队的绩效就会更好。
一些组织减少了管理者层级，将一些管理者的工作授权给自我管理型团队。这样的授权能降低成本、加快决策速度，同时也能激发员工的积极性和敬业度。
如果团队没有很大的自主性，或没有所需的信息，就会导致成员产生挫折感和玩世不恭的态度。
团队的一大挑战是完成双重任务，一是要成功完成团队任务，二是要与其他团队成员互动，从而确保人们所有相关的专业技能用于完成任务，这被称为“团队合作任务”，包括达成共识、融合创意、监督成员绩效、管理冲突、建立成员信心等。这也是许多人觉得团队令人恼火的原因。如果这些任务没有完成好，就产生“过程损失”。
一个人做决策最快，两个人做决策需要商量着做，三个人做决策时间会更长。因此，除了行动型团队，其他类型的团队都必须进行团队合作方面的训练，想办法管理好自己的时间，尤其是需要设定现实合理的中期期限，在任务中途重新评估工作是否足够聚焦、时间利用是否合理，防止挫折感和恐慌的产生，这对不清晰的任务尤其有帮助。
有的成员在工作中偷懒，觉得其他成员会收拾烂摊子，这就是社会惰化，出现社会惰化的原因如下：
一般来讲团队会做出更多极端决策，因为大家觉得我们是一个团队，貌似谁都不需要为这个结果承担责任；或者因为觉得团队凝聚力强、战无不胜，而去做出风险更高的决策；或者为了保持安全，做出更保守的决定。
这种群体极化，源于我们不愿意当面反对他人的意见，以及拿不定主意时需要寻求他人的指引。
当你需要花很多时间在一个小团队之中工作时，与他人发生冲突会是很痛苦的事。于是，很多人会努力维系与其他成员的关系，使和谐变成团队的主要目标，而团队绩效会因此受到影响。尤其是在人际互动方面特别看重和谐的东亚文化中，这种倾向的危害会更大。
解决这个问题的一种方法是，指派团队成员中的一人或几人，负责让团队聚焦于任务。
如果你问我管理者最重要的一个职责是什么？我的回答是：招聘，选择合适的人——这是管理者最重要但也是最容易被忽略的工作。
当我们去招募和组建团队的时候，不是看这个人合不合适，而是这个群体在一起能不能更好地互动、产生共识，是否能够让大家在多样化中受益。
要避免的一个坑是Team faultlines（团队断裂）。因为团队成员的社会类别多有不同，当在年龄、学历背景、性别等要素上形成了明显的极端和小群体时，就形成了所谓断裂，这会加剧冲突，降低信任度。
因此，团队多样化程度越高，越有必要在初期花时间建立共同的目标和流程，从而形成认同感，克服团队断裂带来的过程损失。
一般来说，规模小的团队更容易管理，所谓的小团队大约是两人以上到六七人的规模，小团队的识别度也会比较高。
团队规模越大，团队成员发现隐藏信息问题、建立共享心智的时间越长，更需要协调合作。但有足够大的规模，才可能形成团队的多元化。
如果你有一个20人以上的团队，应该怎么带？那一定要把协调工作做在前，通过结构性的流程管理保持成员的动力。比如采取小型组织型的架构，在组织中设立层级或独立小团队；在小群体中，需要建立明确的流程，以确保它能与整个大团队分享信息。
成员稳定的团队，形成了共享的心智模式，也更加灵活，不需要反复就团队目标和工作方式达成一致，因此团队绩效更好。
但是，过于稳定也会产生问题。成立五年以上、成员不变的团队，其绩效会下降，因为这样的团队容易自满，阻碍创新和创意的产生。所以，要保持相对的稳定和一定的动态，促使团队更高效。
这个团队领导者可以是任命的，也可以是自然产生的。要成为高效的团队领导者，可以对照下列清单自我检视。
所有团队都会遇到个人目标与团队目标之间的潜在冲突。说到底，之所以出现这一问题，是因为不同的激励体系相互矛盾。
当团队给予的激励与团队内部的相互依赖程度匹配时，团队绩效就会更好：
• 内部互相依赖程度高的团队，给予员工更多基于团队的奖励；
• 开展阶段性团队建设活动。团建一定要是一个能把心里话说出来的活动，这才叫团队建设。但需要注意的是，团建未必能解决所有冲突性的问题。
• 共同的敌人，或一个真实存在的竞争对手，也能激发凝聚力。
内容来源：本文主要根据忻榕教授《认识组织行为》一书整理而成
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