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这一讲我们讲讲关于平衡计分卡的那些无法衡量的软性任务。大家之所以在考核里面非常容易用财务指标，很重要的一个原因，就是因为财务指标好衡量。它客观，而且容易观测。你说挣回1000万，那就是1000万，实打实，硬邦邦。但你说服务好，就比较难拿出过硬的指标。卡普兰的平衡计分卡，强调长期和非财务指标，一个必须要解决的问题，就是软性任务怎么去考核，怎么去设计仪表盘、进行观测。

我还是回到美孚北美公司这个案例。之前的课，我没有细讲，这一讲不妨展开一下。美孚在第一年做平衡计分卡的时候，遇到最大的问题，就是客户的取舍。当时，它的市场部门经过调查之后发现，美孚的客户大概可以分为五类人。

第一类人，占到全部客户的16%，主要是每年驾驶距离在25000英里到50000英里的高收入的中年男性，他们主要用信用卡来支付，买的是优质的汽油。这些人在加油站洗车，在加油站购买食物和饮料。他们支付能力强，但是，对于服务品质的要求也比较高。

第二类人，也占到全体客户的16%，同样是中高收入人群，但有男有女。这些人购买优质汽油，对于服务的要求也是较高的。但是，他们和第一类人相比，差异点主要是结账的方式：是用现金。不过，这些人对于某个品牌和某个加油站有很高的忠诚度。总之，要获得前两部分客户，就必须要提供优质的服务。

第三类人占比相对大一些，被称为F3客户。F3，是三个F的第一个字母：燃油Fuel，食物Food，速度Fast。F3的这群人，占比达到了全部客户的27%。这个群体相对比较年轻，有一半的人年龄在25岁以下。他们的一个很大的特征，是要在便利店里购买大量的零食，形色匆匆。你要满足这一批人的购买需求，你的加油站里非油品的业务就要做得好、做得大。

你如果在美国生活过，你就会知道：美国的加油站里面，非油商品的销售是很多的，很多超市货品齐全，甚至还要卖彩票。我自己有个经历。当年我在芝加哥的时候，每周彩票都要开奖，没有人中奖，那个奖金就会累计。有一次，累计金额达到了一亿美元，全州的人都惦记着这笔钱，每周开奖之前的几个小时都是大家抓紧买几张彩票的时间。很多人就是在路上，听车里的收音机说，还有几分钟开奖，然后赶快找一个加油站买几张，找笔来画几个号码。所以，对于F3来说，好服务其实就意味着商品尽可能齐全。

这三类客户的占比达到全体客户的59%，就是我在课里面讲的，需要好服务的客户。而另外的两类客户不太需要服务，占到41%。

其中一类就是居家型客户，占到全体客户的21%。这些人主要是一些家庭主妇，她们平时接送孩子，有的是时间，开车随意逛，没有什么忠诚度，使用沿途或者附近的任何加油站。

还有一类人，美孚叫他们“货比三家型”客户。这些人占到全体客户的20%，对于价格超级敏感。由于这些人经常手头没钱，所以，他们很少购买优质汽油，有服务当然更好，但是没有服务对于他们也无所谓，只要便宜就好。这些人通常对于品牌和加油站没有依赖和忠诚度。

美孚在描述战略地图的时候，先确定了最终目标是把资产回报率提高5个百分点，接着做了财务层面的分解。但是，分析到客户这个层面的时候，遇到的问题就是：这个钱从谁的身上挣。美孚之前一直是打价格战，一直是靠不断压低成本来获取利润，所以，在竞争阵营中长期落后。那么，现在是不是要改改自己的营销战略？

美孚的管理层中，有人就提出了另外一种思路，以改善用户体验为主，投资增加加油机，增加便利店的数目，加大非油品业务的投入，花钱培训员工，提高服务质量，主打那59%的客户。服务好，然后收费高。虽然成本费用上有支出，但是可以提高用户体验，靠优质服务来保证高价格，高收益。

当然，也有人提出应该思考要不要分成两个品牌，就是“高端品牌”和“经济品牌”，然后，分别满足不同类型需要的客户。经过了反复权衡，美孚最后决定以前三类客户作为目标客户，管理层下了决心要放弃后边40%不太重视服务，也不太有忠诚度的客户。这里我多说一句，非常有趣的是，美孚的放弃策略后来取得了一个意想不到的结果，就是它要放弃的客户，一些人并没有走，反而还留在那里。这是一个很值得我们深入思考的方面。

总之，美孚决定以提供“快速友善的服务”作为追求的目标，在愿景上，它给自己的定位就是要成为前三类客户首选的加油站。

这时，美孚遇到了较大的问题，就是加油站很多是加盟店，即使属于直营店，如何考核这些下属的服务就成了问题。道理很简单，就是“快速友善的服务”，是不容易测度，不容易衡量，不容易考核的。所以，美孚必须要解决这种软性指标的刻画问题。

课后，可以回看一下上一讲的文稿。在客户层面，它的战略主题和战略目标有两个：一个是让客户满意；另外一个是同经销商双赢。而在这些战略目标后面，它的战略指标则有四个。对应于客户满意度的，是“目标客户的市场占有率”，“神秘购物者评分”；对应于“与经销商双赢”目标的，则是“经销商毛利润的增长率”，和“经销商调查结果”。

毫无疑问，这两个战略主题下面都有软性任务。而软性任务的考核，往往借助于对客户体验进行主观调查的方法。而对于客户主观体验的调查，需要设计出有效的指标体系。美孚选择了23个指标来描述客户体验，设计了一套调查问卷，由第三方机构派出神秘顾客进行调查。

这23个指标包括：从到达加油站，到完成加油的时间，是不是让你感到很及时；你用信用卡结账，等候了多少时间，你用现金结账，等候了多少时间，也就是付款的速度是不是令人满意；你去加油站的卫生间，里面是不是够干净；你去超市买东西，货品是不是齐全，如果是食品，食品够不够新鲜，质量是不是好；如果赶上雨雪天气，你在加油的过程中，是不是感到不舒适，比如受到雨淋等等。

美孚所确定的这23项指标，完全由独立第三方来进行评价。每个月，都会有一些“神秘客户”，在加完油之后，对特定加油站的服务状况进行打分。当这项打分和市场份额的数字，都达到一定要求之后，特定加油站就可以获得美孚的经营资格。而一旦获得了经营资格，美孚就会帮助经销商努力改善盈利，从而实现经销商和美孚的双赢。

最后，我想和你分享的是，平衡计分卡这套体系对于软性指标的评价方法，还散见于卡普兰和诺顿的其它几本书中。比如，在《战略地图》这本书里面，就有很多关于人力资本、文化等等这些比客户满意度更虚的方面。

我这里和你举一个例子。比如，评价工作环境的气氛，卡普兰和诺顿就使用了这样一个包含12个问题的问卷。问题如下：

1. 我知道什么是我在工作中所期望的吗？
2. 我拥有工作中所需要的材料和装备吗？
3. 我有机会每天都做我所擅长的工作吗？
4. 最近7天，我因为工作出色而获得过承认和表扬吗？
5. 我的上级和其他人在工作中关心我吗？
6. 有人在工作中鼓励过我的创造性努力吗？
7. 在工作中，我的建议会被采纳吗？
8. 公司的使命/目的让我感到工作重要了吗？
9. 我的同事是否承诺要尽力做出漂亮的工作吗？
10. 我在工作中有最好的朋友吗？
11. 最近的半年中，有人在工作中谈到了我的进步了吗？
12. 最近一年中，我在工作中有机会学习和成长吗？

很显然，软性指标的定量化测量，是有效应用平衡计分卡的一个重要部分。虽然软性指标无法像财务指标那么准确地被测度到，但关注这些指标，进而关注一些长期因素，就可以使企业有更多的方向感，也会看得更长远，这就有助于战略眼界的进化，有助于战略目标的落地。