你好。今天我们对照着来讨论下“进取心”和“幸福感”，这两个概念是影响管理者价值观的重要概念。现在很流行“企业公民”、“企业社会责任”这些话题，强调要为员工创造更多的幸福感。但我今天要给你一个新的理念就是：管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。为什么呢？因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感”靠不住。

下面，我先和你分享一些关于幸福感的研究结论，你先看看对这些逻辑是不是有同感，然后你再看幸福感是靠得住还是靠不住。

1. 幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
2. 幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。还记得前面的课程，我跟你说的那位朋友吗？当薪酬改革之后，事实上，他的收入增加了一大块，本来应该是很高兴很有幸福感的事。但是，当他知道旁边的同事收入比他要高一点点的时候，他的幸福感立刻烟消云散，剩下的只有不满。

总之，现在很多的研究已经表明，幸福感是一件很难说得清的事情。所以，管理者不应过多地关注员工的幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走，这样一来，管理工作很可能会本末倒置。从我前面的课程中，你应该知道我是一个“与人为善”的人，我多次强调要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。

现在，我们讲今天的中心概念“进取心”。这个概念来自于一个德国学者，他的名字叫迈克尔•弗里斯，弗里斯教授通过十几年的梳理，逐渐理清楚了一套理论，这套理论就是“进取心”的理论，特别适合于21世纪的管理工作。弗里斯的这套理论已经获得了西方管理学界的普遍认可，他也设计出一套基于个人进取心的培训程序。我觉得，假以时日，他的这套理论可能会像马斯洛的层次需要论一样，为大家所熟悉。

那么，什么是“进取心”呢？弗里斯把 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ” ，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。弗里斯认为，我们现在很多人还在使用传统的工作设计和业绩考核方法，这都是基于一种“被动工作”的逻辑。组织要分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务”的心态去工作，这就是“被动工作”。

我对这种情况的解读是：在原有的被动式的工作环境、工作状况和业绩管理方式下，员工只需要完成“你让我做的事情”，把这个事情做好就算完成任务，然后获取相应的评价和报酬就行了。但是，现在的竞争环境是复杂的，经常会出现意想不到的情况，也可能是一件事超出了员工原有的工作范围，这时候他会怎么办？他会停顿。如果流程不顺，如果组织的反应不够快，就会出现上下级之间的冲突，出现搁置。下级认为上级指示得不明确，而上级认为下级没有执行力。

讲到这儿，我想讨论一下“执行力”。“执行力”这个概念，是中国很多管理者的思想误区。这个概念在中国流行，大概就十几年的时间。说到这里，给你讲一段旧事：有一本书，叫《把信送给加西亚》，也许你听说过，也许你的老板还给你发过这本书。反正在十几年前，这本书火了一阵。这本书刚出中文版的时候，我也写了一本书。出版社的社长跟我很熟，他手里拿着那本《把信送给加西亚》，对我说，“你如果能写这么一本书就好了”。我问为什么，他说：“这书一定能大卖。”我又问为什么，他说：“你看美国总统要送一封信给加西亚，送信的人只知道加西亚在战场上打仗，加西亚是谁？加西亚在哪个战场？送信的人全都不知道，但他还是能够排除万难把信送给加西亚。你说全中国哪个企业不需要这样的员工？哪个老板不希望自己的员工成为这样的人？”所以，社长说这本书一定会大卖，因为有老板们团购。果不其然，这本书的销量很快超过了一百万册。

但我觉得这本书是一株“毒草”，为什么？因为执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。但是，我们的经济环境变化得太快，很多任务都无法清晰描述，很多老板文化水平低，又不太用功，所以，他们梦想着在自己不太用功的情况下，给一个不太清晰的目标，靠员工自身的努力就把企业搞上去。天下哪有这样的好事，现在谁还看《把信送给加西亚》？它就是昙花一现。

跟加西亚的那一套相比，我更喜欢弗里斯的理论，就是努力建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。这样的管理不怕变化，遇到问题，每当有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力地去寻求改变，而不是被动地报告和消极地等待。那么，如何建立员工的“进取心”呢？有三个要点，值得参考：

1. 培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。什么意思？就是制度环境一定要激励、支持员工的进取心。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的。就像在家里，很多活儿你不需要向谁报告、向谁请示，自己就把它做了，这就是一个好孩子。一个孩子，如果遇到凳子倒了，要么视而不见，要么在家长的要求下才去把这个凳子扶起来，你能说这个孩子是个好孩子吗？那他在企业里能是个好员工吗？因为他没有自我启动意识，完全处于一种被动状态，我们现在需要培养的是员工的自我启动的意识，需要他呈现出一种主动的状态。
2. 就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。其实，我参加很多企业的会议，员工在抽烟的时候、在走廊里、在洗手间里面，有很多的先见之明，但是，一到正式的会议上，当着领导什么都不说。所以，有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里、抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。
3. 要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强，弗里斯称之为“令人讨厌的捣蛋鬼”。如果是个新员工，常常就会给人“眼高手低”的印象。所以，这样的人往往会受到同事的排挤。那么，如果这些人表现出进取心，如何保护他们，这是个学问。但弗里斯说，这些人对于组织的长期发展，是非常必要的。

总结一下，进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果你沿用传统的管理思路，环境一旦变化，出现了新的影响因素，员工就会停下来，等着你对工作任务进行“重新定义”之后他才动，这就麻烦了。但如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。以前的课，我们说过，要注意让有愿望又有能力的人，把个人目标与组织目标一致化。注意激发这些人的“进取心”，是一个重要的手段。

请你思考，你身边有没有那种特别爱提想法，好像很有“进取心”的人？这样的人，有没有年纪已经比较大了，还愿意从不同的角度去分析事情？对于这样的人，你觉得应该如何看待他们的想法呢？更进一步地说，如何从制度上去对待和保护这样的人呢？