有人问，怎么判断一个人有没有管理能力？

核心看2点就够了。

第一个，看他能不能拿到业务结果。

第二个，有没有培养人。

如果一个管理者持续拿不到结果，一直完不成目标，这样的管理者一定是没有管理能力的。

持续拿不到结果，人力资源就变成了人力成本。

管理者也要培养人，因为管理是通过团队拿结果。如果管理者是团队中最大的销售，是最厉害的业务员，那么管理者就没有发挥作用。

所以业务结果和人才培养，对管理者来说都是非常重要的考核指标，如果做不好，那么就没有管理能力。

针对这两点，我们展开说说。

没有结果，说得再天花乱坠也没有用

先说业务结果。

业务目标一年会比一年高，他到底能不能带领团队完成？

如果拿不到结果，一切等于零。

拿结果，看的是他管业务的能力，这也是在管理工坊教给大家的目标落地八部曲中的核心内容。

比如要学会给员工定绩效目标。

绩效目标就是一根指挥棒，你考核什么，下属就会做什么。

举一个例子，如果你管的是销售团队，你只考核GMV（交易额），并且销售根据交易额拿提成。

那么销售就会只冲着GMV去干，甚至会为了关单，做一些伤害客户的事。

你想通过低价的可乐搞促销，如果你只考核拉新，就会有销售刷单。

做团购的销售，最常见的办法就是搞虚拟手机号刷单，然后将低价可乐再卖给超市，从中赚一笔。

他这么做，他的目标完成得很好，他赚到了拉新奖金，还拿到了差价。

对公司来说，表面上增长了几千个新客户，业绩也非常漂亮。

看似是皆大欢喜，实际上，对公司造成了非常大的损失。因为这些账号都是无效的， 根本不会有复购。

你看，你只考核拉新数据，他就不会管你的用户体验，不会管你是否真的增长，不会管业务是否健康，他只会关心自己能拿多少Q，这就是人性。

这也要求管理者知道如何拆解为关键性的指标，知道什么对你要的结果起着决定性作用。

定目标不是单一的只要，而是既要又要还要。

定目标后，还需要有看关键数据仪表盘的能力，仪表盘就是方向盘。

美团能够在千团大战赢下来，就是内部在数据化、量化和结果导向方面做得好，这也让王兴和王慧文引以为傲。

今天的社区团购，数据化依然是美团的优势，透过数据，能快速发现问题、反馈问题、解决问题。美团的每个管理者都必须学会看数据，领导开日会、周会，过的也都是数据。

人会骗人，数据很难骗人。从结果报表、过程报表、财务报表三张报表就能发现问题，通过不断地复盘，也能从中找到增长策略。

既然数据化和过程管理如此重要，为什么大多数人不愿意这么做？

因为正确的动作，从来都是反人性的，很少有管理者能坚持下来。

然而一旦坚持下来，那么就有区别于普通的团队，也就等于在内部建立起了一套高效的工作系统，有利于拿到业务结果。

人才培养的四重需求

培养人才，也是对管理者的基本要求。

培养人才有四重需求，分别是：公司的需求、团队的需求、管理者的需求、员工的需求。

为什么是公司的需求？

丰田提出过“造物先造人”这一理念，如果一家公司没有人才，即便是产品再好，也会走下坡路，因为不可持续。

彼得·德鲁克说，企业存在的目的，是创造客户。如果产品跟不上用户的需求，那么迟早会被客户抛弃。

为什么说是团队的需求？

如果你只关注业务，可能他当前的能力，能完成目标。

但业务是动态发展的，目标会越定越高，他的能力没有提升，下一次可能就完不成了，团队的成果也将减少。

当员工得到成长时，在单位时间内，创造的价值也就会更大，团队的利益也就更大。

为什么是管理者的需求？

我曾说过，无后备不晋升。

什么意思？如果要提拔一个管理者到更高的位置，就要看看他有没有替补的管理者。

因为如果没有替补的管理者，就贸然晋升他，不能保证他在新的位置上干得好，但可以保证老业务一定会坍塌。

所以如果管理者想往上走，就一定要培养人。管理者要有格局，不要害怕培养他后超过你，你就没饭吃了。

而是要拼命栽培，给自己培养出竞争对手，让他们强大到能顶替你，你也就有了更多的发展机会。

为什么是员工的需求？

实际上，很多员工都有上进心，有变得更优秀的诉求。

但管理者都罔顾这一点，心里没有人，只有业绩。所以一心让员工勤奋，让他埋头到当前的工作中。废掉一个员工的最好方式，就是让他勤奋到没有时间成长。

三年五年过去了，他的能力没有提高，就害了他的一生。

所以好的管理者，不是压榨员工的剩余价值，而是拼命栽培员工，让他能力强大到足以离开，同样也会对员工拼命地好，让他心甘情愿地留下来。

有了培养人的思维，还要具备培养人的方法。

有一个关于人才的公式：人才=意愿*能力。

管理学大师克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾经给能力做了这样一个定义：

“能力是在需要与环境之间架起的一座桥梁，为表达需要提供了一个途径。”

什么意思呢？就是说，能力是因为需要而产生的。需求有多大，能力就有多大。

你看，意愿和能力是强相关的。当你找到了他的意愿，他自己也就找到了打开潜能的钥匙。

比如他原来只会剪视频，你告诉他，要是能自己拍出爆款视频，运营出来一个账号，给你几万块钱奖励，而且还给你分成。

如果他需要钱，他就会自主地去学习如何拍好视频，学习如何写脚本、如何做竞对分析、如何运营账号等等。当他干好了，得到了奖励，有了成就感，又形成正向反馈，表现也就更突出了。

有意愿，能力不够的，很快就能补上。如果没有意愿，即便能力很强，但他不去干，也无法产生价值。

因此，找到下属的内在动机非常重要，将他想要的和你想要的结合在一起，就能激发他的意愿。

有意愿有能力，这样的人才，就能创造更大的价值，承担更多的责任。

最后总结一下，如何看管理者有没有管理能力？

核心就是看他能不能拿到业务结果和有没有带出人。这两点，是判断管理者是否平庸的标准。

（完）