【团队管理】月度启动会，是业绩突破的开始
导语：又到新的一月，是一个崭新的开始，在新的一月，要挑战更高的目标。如何让大家更有激情，向目标发起冲锋？月度启动会可以帮助我们调团队的氛围，找到实现高业绩的方法。
那么月度启动会怎么开？有哪些要点？通过这篇文章告诉大家。
一个公司是否有效率取决于管理者是否有效率，管理者是否有效率，取决于管理者有没有良好的工作习惯。
在管理工坊中我们提到过，每日、周、月、季度、半年、每年都有“三个一”。每个月中，想取得非常好的业绩，就要从开好月度启动会开始。
因为上个月刚打完仗，战役后，大家的心力、体力都有些疲惫。上月目标完成，大家会一起团建，放松一下。
然而每个月的目标又都很高，所以要开启动会议，正式宣布战役的开启，让大家进入战斗状态。
如果面对员工或者管理层，大家做心与心的交流，可采用裸心会的方式。要引导他们表达出来，这个月什么事是让人开心的，什么地方让你沮丧，哪些地方做得好，哪些地方不尽如人意。
什么叫民主生活会？要开展批评和自我批评。我们默认高管很坚强，因此就要开放、坦诚地去沟通存在的问题，这样凝聚力会越强。
管理者是非常累的，无论他每天多么辛苦、多么累，都要以最好的状态出现在团队和外部客户面前。
我们都把温暖给别人了，但自己也需要温暖，所以要彼此温暖。
比如你经常遇到一个问题，你不知道怎么解决，可以向他人寻求帮助，请教方法。
我们很难对自己有正确的评价，所以可以让别的管理者给你提建议，让你正确看待自己身上的问题。
在业务复盘上，我们是从业务的结果复盘到过程，从过程再复盘到最后的方法和策略，然后复盘到这个团队管理的问题。
- 抑或是吃的大锅饭，大家干得好、干得差都是一个样子？
团队复盘后，要复盘到团队的文化。现在团队的文化，是否以客户为导向。
譬如产品部门花了很多钱，建立了非常牛的团队，然后开发了一款特别好的产品。但是团队开发了半年，却发现销售部门在今年的销售规划里没有这款产品。
或者在线运营团队，每次跟销售团队开会的时候，销售团队总在抱怨，这个月业绩不好是因为你们给的销售线索不好，在线运营团队的老大受到了巨大的压力。
技术团队每天都在加班，但是每个业务部门都在骂技术团队。发生这样的情况，很可能是技术团队项目的优先级和业务部门的业务的优先级不匹配。
而且，有可能技术部门项目的交付标准跟业务部门是不统一的。技术部门认为，开发这款APP到当前阶段就足够了，但业务老大会觉得达不到要求。
通过这些案例，我想告诉大家：中后台的定位和价值是支持和引领。
中后台部门不直接产生利润，如果中后台不能够支持到前线业务部门，就没有价值。只有支持前线部门，让大家的效率越来越高，再把经验总结提炼出来，做成一套系统后，才会变成引领。
中后台的角色和定位，是先支持后引领。所以文化就是以客户为导向。
你要清楚的知道：谁是你的内部客户，谁是你的外部客户，客户的需求是什么，你做的事情，有没有解决客户的需求，有没有创造价值，这就是文化的复盘。
但要提醒一下，文化的复盘都是通过发生的管理案例来复盘。从这些案例当中，我们可以看到文化背后有什么问题。
公司再美妙的战略，再好的目标落地，都要靠人驱动。公司跟员工之间的连接点就是管理者。如果没有复盘到管理者本身，那么不可能解决问题。所以文化复盘以后，要复盘到管理者。
他说：“我的老的好的销售离开了，我的新人没有培养起来。”
我追问：“你的老的销售为什么会离开？你的新人为什么没有起来？”
最后的结论就是老销售得不到成长，也不喜欢现在团队氛围。新的销售没有成长，是因为没有好的培训和培养。
你会发现业务复盘到团队，又复盘到文化。最后你会发现，老员工要走，新员工成长不起来，背后是管理者的问题。
因为管理者没有批量的去设计如何培养新员工，如何保留老员工，怎么样创造更好的团队氛围，也就是老板的管理意识不到位。
一定要宣布每个月的激励，没有激励的时候，大家不会有好的状态。销售团队为什么最后一天成单最多？他处于亢奋的状态，所以才创造奇迹。
但激励不是要去改变公司的提成制度，更多是氛围的经营。
上半年各个部门可以进行PK，如果有期权，到了下半年要有期权激励，因为离年底越近，期权也更看得见，大家就会更拼命。
中后台拿到期权，主要是靠绩效。所以这个时候要猛抓绩效，因此把绩效目标设好之后，得做好辅导工作。
什么叫结构？结构就是有什么内容，这些内容什么时间段完成。
血肉就是里面到底装什么内容，比如说，第一个部分做团建，要有“鲜花拳头”，里面装的是批评跟自我批评，这就是内容。
第二个部分，管理者的职业素养跟能力模型主要是培训，这部分的血肉就是培训的方式。
第三个部分，就是上两个月的Review，每个部门的情况差异很大，所以要一对一沟通。
激励的方案需要共同思考，这也是我给管理者们布置的作业。让管理者去访谈部门里的员工，为了样本的多样性，要抽样新员工、老员工、业绩好的员工、业绩差的员工。问他们喜欢什么样的激励，他们想要什么。
中期激励，员工最关心的是如何晋升，以及晋升的标准。第二个，员工的成长方案。
长期激励是文化，部门的文化该怎么建；公司有期权制度，期权制度发到你这个部门，你如何分配。发给哪些人，才能够真正起到激励效应。
我让管理者完成部门的调研后，然后写成方案与我探讨。之所以这么做，一方面是让管理者有参与感，另一方面希望管理者在制定这个政策的时候，能接地气，知道员工要什么。而且在这个过程中，还有深度思考。
以上就是开月度启动会的方法，开好月度启动会，是业绩突破的开始。
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