【商业观察】最新参访顾家家居：总裁李东来的8个管理洞见
观点 / 李东来 主笔 / 钟卉 责编 / 莹莹
今年我带领“问道中国”的企业家们，参访了很多企业，尤其最近两个月，密集地参访了很多。
今天终于有时间好好梳理，把参访的收获用文字记录下来。
顾家在全国有19个零售中心，8000家线下门店，2万多名员工，我一直很好奇，顾家是如何管理着这么大的一支队伍，并且能做到紧跟时代的？
从整个公司的战略思考，到目标管理，到人才规划，我听完感触特别深。
他这些在实践中产生的管理洞见，当然，有一些可能和顾家的整体文化分不开。但是每一个，都是李东来深刻洞察力的体现。
有些洞见，我觉得很有道理，和我们润米这家小咨询公司的很多管理原则、价值观，和实践，不谋而合。也是我们正在践行的。
我把它们都记录下来了，今天和你分享，也讲讲我的理解。
而之所以能够增长，是因为我的能力，相比我能换到的东西更多了。
因为能力变强了，我能生产更多的产品，我能把我的产品做得更值钱，所以能换到更多。
至于增长快，还是慢，取决于你有没有好的策略、你的效率高不高，战略有没有选对。
“增长，就是内生能力的溢出”，这句话背后，是有一个基本价值观的。
基于上面的价值观，也就有了第二个管理洞见，力不尽出。
力不尽出，意思不是不拼尽全力，而是不把力量全部出在收益和收入上面。
就是地上掉了一粒谷子，都恨不得捡回来，下顿饭还指望它呢。这就会很痛苦。
痛苦，是因为你在短期业务上花了太多力气，没有在中长期业务上做布局。
我们永远要寻找新的麦田，而不是痛苦地研究颗粒归仓。
真正赚的钱，都应该来自于布局和能力，业绩只是短期的体现。
即使眼下这个季度的业绩不行，也不要把所有力气都扑在上面，去试图再往回找一点，颗粒归仓。
第三个管理洞见是，如果所有的业务都赚钱，就说明保守。
波士顿咨询的创始人布鲁斯认为，公司要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的业务或产品组合。
于是他画了一个二维四象限图，把公司的业务分成了四种：
问题业务，就是它最终会成为明星、现金牛、还是不幸死掉，我们不知道。
瘦狗业务，就是看不到前景业务，食之无味，弃之可惜。
而因为一个公司的业务，肯定要有开拓性，你至少得有现金牛、明星和问题业务。
如果你现在所有的业务都赚钱，就说明你所有的业务，都已经进入成熟的阶段了，也就相当于进入现金牛的阶段。
公司在任何一个时间截面上，都应该有四种形态的业务，去挣今天的、明天的、和后天的钱。
李东来说了一句话：要让对领导好，没有任何价值和意义。
一个公司，如果评分全凭领导的喜好，过分依赖一个领导的主观评价，那么员工的心思都会花在给领导留个好印象上面。
而只有当公司进行目标管理的时候，你会发现，“对领导好”这一点，就没有价值和意义了。
首先，把战略翻译成目标。为了干好这1年，需要定下什么样的总目标？
这样靠目标来驱动公司，才不会出现“对领导好”的现象。
如果大家都在拍领导马屁，那么就说明这个公司没有做好目标管理。
反过来说，如果一个领导，他去参加一个会议都没人搭理他，没有人鞍前马后，没有人端茶送水，嘘寒问暖，那说明这公司就是一个目标管理的公司。
当一个公司进入目标管理了，每个人都以目标为驱动力，那么其他人就成为你实现目标的资源了。
因为当你有了目标，以及跟目标强关联的个人收益制度之后，问题就变成你自己的了，挑战就变成你自己的了。
当你心中有问题，你就会自发地去找答案，老板也好，同事也好，就变成了你找答案的资源。
当你心中有挑战，老板和同事，以及其他资源，就成为了你的部分解决方案。
而如果这些你都没有，那你做所有的事情，都成了老板要求你做的，同事要求你做的，成了额外的要求。
只有用目标管理，其他人才会是你完成目标的资源，他们的话，就不是额外的要求，而是对你的建议。
作为管理者，有了目标管理之后，你自己也就自然而然地变成资源了，这时，你就不能干一件事，你就不能再去提要求了。
你只能说：“下面，我提的是建议啊。仅仅是建议啊。我的建议是......”
或者说：“我作为一个有点经验的人，我的看法是这样的。”
如果你发现某个员工，他自己不知道怎么完成目标，一次建议，两次建议之后，发现他都不会做，这个时候，你也有一种权利，就是把建议，转变为要求。
因为即使有分解目标，但最终扛公司总目标责任的，依然是管理者自己。
这两者不能反过来，不能因为业绩考核好，给升职。也不能因为组织能力评价高，给奖金。
我们以前说过，每个人有三笔钱，年薪=工资＋奖金＋年终奖。
工资是发给责任的，每个月你承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。
奖金是发给超额业绩的，当你实现了超预期的结果，就拿超额奖金。
评价是说，这个人成长很快，以他的组织能力，可以承担更大的责任了，他能带团队了。
有时候相处不好，其实问题不在老板，而在职业经理人自己身上。
他没把自己当职业经理人，而把自己当成了一个小老板。
刚加入一家公司就跟老板说，你既然请我来，那你就要放手。从此你就不要管了，去国外休假吧，或者说我就不向你汇报了。
老板只要稍微过问一下，他就说，你别问，你相信我，你请我来就是让我干这事的，你相信我。
那你想想看，职业经理人这时就变成了另外一个老板了。
而老板原本的初衷，并不是要再请一个老板过来，而是请一个职业经理人来帮助他。
他说，玻璃缸有三个特点：可看，不可插手，和有钥匙。
你要有一套信息系统，随时能看到经营数据，每天都能看到。
职业经理人在会上说了什么，下了什么指令，系统里面全部都能看到。
意思是老板你看到了，但是你手伸不进去，因为有玻璃缸，罩在外面。
如果老板你今天真的想做什么，你可以拿一把自己专门的钥匙，开门进来处理。
职业经理人做到这三点之后，那这个老板就会获得安全感。
在这种情况下，职业经理人也就有机会跟老板相处得很好。
这是李东来的第七个洞见，不要成为黑匣子，而要做玻璃缸。
李东来说，公司里有三种人，他们分别是业务选手、管理选手和经营选手。
会写程序、会写文章，能把人力资源管好，这也是业务能力。
管理是，我怎么能够把人带好，怎么设好组织架构，怎么能够做好激励，怎么能够让员工理解他正在做的事，怎么能够排好班，等等。
假设一个团队20个人，A会写程序、B会运营、C会测试、D会销售......
没有管理者的时候，假设他们每人产出100万，总共2000万。
现在有了管理者，他把这20个人组织在一起，提高整体的运营效率，最终一起产生了3000万的总价值。
这因为效率的提升，多产出的1000万，就是管理者存在的价值。
从时间轴上来看是什么样子？从全局上来看又是什么样？
每天面对大量的变化，大量的不确定性，到底下一步怎么做？
在一个公司成长之路上，最稀缺的人才，永远是有经营性能力的人才。
最后的话
如果你想成为业务高手，那就在专业技能上疯狂努力，去拼勤奋。
如果你想成为管理选手，那就培养自己的同情心和同理心，善于激励人心和赢得人心。
如果你是老板，你是一摊业务的经营者，你需要有战略规划、目标管理、以及选人用人的能力。
李东来总裁，就是一位极具战略眼光的经营选手，同时，还是一位有着深刻洞察力的管理高手。
成为一个真正的负责人，心力、体力和智力，缺一不可。
花半秒钟就看透事物本质的人，
和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。
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