【商业洞察】：如何有效分析问题？
商业洞察 丨作者 / 刘润
前段时间，我带着一些创业者、企业家去参访了一家著名的咨询公司。
大家问了一个问题：面对那么多错综复杂的问题，你们如何抽丝剥茧地分析？
对方回答：七步分析法。
定义问题、分解问题、问题排序、分析计划、关键分析、归纳建议、交流沟通。
大家又问：这七步大多数人都知道。但为什么做得总是不够好，哪里出了问题？
对方又回答：因为没有结构化的思考和表达框架。
那么，如何训练这种能力？
三点最重要的建议：
清晰定义问题。遵循MECE法则。有逻辑的沟通。
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清晰定义问题
为什么清晰定义问题那么重要？
因为解决问题的前提，是找对了问题。
董事长说我要解决的问题是A，总经理说我认为的问题是B，总监说我觉得真正的问题是C。每个人都不一样。
问题，到底是什么？
问题，是在what和how背后的，那个大大的why。
什么意思？
我举个例子。
有一次我和一群企业家开私董会，其中一位提出一个问题：
请问，我怎么样才能解雇我的XX （一种职位） 。
在场的其他企业家，通过提问的方式了解更多情况，想给他一些建议。
XX具体是什么职位？收入多少？合同中有没有什么风险？……
我听了一会，忍不住打断了大家。向这名企业家提了一个问题：
你为什么要解雇你的XX？
暂停一下。我们试图来清晰定义一下这位企业家真正的问题。
请问如何解雇XX？这是一个“how”的问题。
他其实已经默认做出了决定——解雇XX。
把这个决定作为答案，他背后的问题是什么？
是“通过什么办法解雇他，对公司的伤害最小”？这是一个what的问题。
但，这是一个真问题吗？
在what和how的背后，还有一个why。为什么？为什么？
这位企业家说：
因为在接受投资人采访时，关于公司的愿景，竟然每一位XX讲得都不一样。
让人恼火。我讲了这么多年，竟然还没有统一认识。
我面对投资人，拍着胸脯信誓旦旦，所有人都是一条心，都有伟大的愿景。结果你们一个都讲不出来。
所以，这位企业家的目的，是因为一些XX的表现，让他丢了面子，所以想把他们干掉。
但真正的问题，也许是如何让XX们真正理解公司的文化和战略。
所以，清晰定义问题，其实就是在what和how背后，找到那个真正的why。
那么，万一找不到那个why怎么办？
追问。不停地追问。
真正的原因，隐藏在不停地追问中。
— 2 —
什么是MECE法则？
MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具。
它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”。也被称为“不重不漏”。
听上去很抽象，但其实特别简单。MECE法则，就像是拼图游戏。
我们用一张张碎片拼出完整的拼图，如果拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。
问题，一定是全面而清晰地展开在我们面前。
我在《5分钟商学院》中，举过一个例子：
如果要讨论新游戏的目标用户定位，你打算为哪个群体，开发一款新游戏？
先列出可能的所有可能的用户定位吧。比如：男人，小孩，成年人，老人，宅男，二次元少女……
看上去很丰富。但是这些碎片，明显违反了MECE法则。
男人和小孩有重叠，叫小男孩。宅男，和老人有重叠，叫孤僻的老头。而且，还漏掉其他一些角色，比如女白领。等等。
那要怎么列？
在第一层，按照性别的角度划分：男人，女人。
在第二层，按照年龄的角度划分：小孩，青年人，中年人，老年人。
每一层都符合MECE不重不漏的法则。
而我们分解时，可以有很多很多角度。
如果是分析进度，可以按照过程阶段来分解。
如果是分析成本，可以按照工作项来分解。
如果是分析用户，可以按照性别，年龄，学历来分解。
而这些分解的角度，就是一个个“模型”。
这些已经成熟的研究，就是一个个框架。比如SWOT分析，比如营销的4P模型，比如波特的五力框架。
前人的思考，我们的阶梯。不要重新发明轮子。
— 3 —
分析问题，为什么要加上“有逻辑地沟通”？
沟通为什么那么重要？
因为要协作。分析问题的过程，常常需要大量和外界的交互，让别人能听懂你说的话变得非常重要。
同步进度，汇报进展，提出方案，说服谈判，都是沟通。
沟通没有逻辑，分析就会失效。
那，怎么训练自己有逻辑地沟通，结构化地表达？
芭芭拉·明托，除了提出MECE法则之外，还提出一个结构化表达的工具：SCQA。
S，即背景（Situation）。
C，即复杂性，常意译为冲突（Complication）。
Q，即问题（Question）。
A，即答案（Answer）。
同样一件事情，不同的表达方式，给人的感觉，取得的结果可能完全不同。
我举个例子。
假如你是一名销售总监，要开拓新的市场，但是人才不同意被调动。你和老板汇报，想改变一下激励制度，如何表达？
比如，第一种，开门见山式（ASC）。答案-背景-冲突。
老板，我要向你汇报的是：把公司的销售激励制度，从提成制，改为奖金制的建议。（A，答案。）
公司从创始以来，一直使用提成制来激励销售队伍。这是主流三大激励机制（提成，奖金，分红）中的一种，它们分别适用于不同的场景。（S，背景）
但是，提成制在公司业务迅猛发展，覆盖地市越来越多的情况下，造成了很多激励上的不公平：富裕地区和贫穷地区的不公平；成熟市场和新进入市场的不公平；甚至出现员工拿到大笔提成，但公司却在亏损的状态。（C，冲突）
所以，我建议把提成制，改为奖金制。在A地区完成100万的业绩，和在B地区完成70万的业绩，可以拿到同样的奖金。激励人才到B地区开拓市场。
这样的沟通方式，重点清晰，直接明了。
比如，第二种，突出忧虑式（CSA）。冲突 - 背景 - 答案
老板，我们今年的战略是开拓B地区的市场。现在B市场强敌环伺，我们的市场份额已经大大落后对手。在这样下去，我们可能会丢掉大区。（C，冲突。）
我们一直是用提成制来激励队伍，但是提成制造成了很多激励上的不公平。销售骨干们不愿意到新的地方开拓市场，担心自己的提成收入下降。（S，背景。）
我建议，我们可以从提成制，改为奖金制。只要B地区达到一定的业绩，也能拿到同样的奖金。（A，答案。）
再比如，第三种，突出信心式（QSCA）。问题 - 背景 - 冲突 - 答案
为什么我们今年开拓B市场的计划，受到了一些挑战？（Q，问题。）
因为我们过去一直采用的是提成制。（S，背景。）
提成制，造成了很多激励上的不公平。销售人才们，不愿意到新的地方开拓市场，担心自己的提成变少，影响自己的收入。但如果这样，我们可能会丢掉B整个大区。（C，冲突。）
所以，这是一个不小的挑战。我建议，我们要从提成制，改为奖金制。让销售们在完成业绩的前提下，可以拿到同等的收入。这样才能激励他们去新的地方打仗。（A，答案。）
SCQA，是一个经典的，结构化表达工具。
我们不仅要沟通，还要有逻辑地沟通，更要有逻辑还能实现自己目的的沟通。
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