你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

我的管理学课程从人讲起。我要给你一个重要观念：人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。

先给你讲一段我的亲身经历。十几年前，我去一家北方企业参观，中午我们去餐厅吃饭。走廊里有三三两两的人，在我们这一行人中，走在最前面的，是企业办公室主任，我和他们董事长跟在后面。为了给我们开道，这位主任有时会非常霸道地推开前面的人。我特意用眼神扫了一下董事长，看见他目无表情，当时我就在想：这个企业不值得多花时间了解，尽管它的业绩还非常不错。

为什么我会这么想？这来自于我的管理学常识，这个管理学常识叫做“霍桑实验”。“霍桑实验”是80年前在美国一个叫霍桑的工厂里所做的试验，主导人物是哈佛商学院的梅奥教授。你也许会问，为什么我要知道一个80年前的实验？因为现在很多企业出现的问题，比如员工跳楼，在管理学上我们都可以追溯到霍桑实验。

霍桑实验的背景，是上周我们讲的“科学管理”的大流行。科学管理的发展，让人的地位受到了很大的忽视。在这种情况下，哈佛决定要研究产业社会中人的问题，这就有了霍桑实验。霍桑实验意义非常重大，后来催生了一个人际关系学派，这个学派开枝散叶，影响了整个管理学、心理学、社会学等很多学科的发展。

霍桑实验的内容很多，下面我就和你分享两点与今天话题有关的内容。

第一点，就是企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权力，这些关系最后会对企业的生产率产生非常巨大的影响。

梅奥教授当时研究了一个缠绕线圈的工作小组，小组里有9名绕线工、3名电焊工，电焊工是给绕线工打下手的，这12个人是一线的生产人员。此外，还有1名监工和2名质量检查员。

这些人中谁的权力最大？按照道理讲，权力最大的应该是监工，其次是检查员。但梅奥发现：真正在工作现场有影响力的是绕线工，权力关系完全是反的。这是为什么呢？因为绕线工在生产过程中扮演了关键的角色。什么时候开窗透气，什么时候关上窗户，全由绕线工说了算。绕线工就是通过决定这些工作之外的小事来显示他们的地位和优越感。

这一点，如果你将来装修房子，可以亲自去工地看一下，说不定会有和梅奥教授一样的发现，那些在技术上真正有一套的人，在现场往往也就有更多的话语权。

梅奥也发现，中午跑腿取饭的总是电焊工，因为他们要给绕线工打下手，所以，他们总是像徒弟一样，按照指令按照时间乖乖地去拿食物。但电焊工也有情绪要发泄，他们发泄的对象就是搬运工。搬运工不是工作小组的固定成员，所以工作中常常会受到嘲弄。比如，电焊工焊完之后，会在完工的接线柱上吐唾沫，而搬运工进来的时候，电焊工之间便会心一笑。

梅奥还发现，在这个组织里，围绕着绕线工这个关键的员工，还会成立一些小集团。成立小集团的目的是为了保证大家的利益，共同抵抗监工的管理。参加小集团也得有条件，首先不能表现得太突出，也不能太差，因为太差人家看不上你，懒得吸收你进入他们的非正式组织。

加入小集团，就要以小集团中其他人的利益为先，所以你也不能有太多的表现。同时，也不能和监工关系太好，更不能跑到监工那里去打别人的小报告。

所以在这种人际关系的大背景下，非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织的事先定下的目标。这是霍桑实验一个极重要的发现。

霍桑试验做的另外一个工作是在三年半的时间里访谈了20000名员工，结果得到了一个重要的研究结论：如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降。

还记得开头说的那个办公室主任推搡员工的故事吗？我先总结一下霍桑实验中与前面故事有关的结论，然后我们再来分析这个案例。霍桑实验得到两个结论，第一，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；第二，员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效率的。如果把这两条结论合在一起，就会有一个推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率。

试想一下，一个人在走廊里被推搡，如果是你我会怎么样，除非我们是贱骨头，被领导推了一下还很高兴，否则，我们都会很郁闷，而且我会把它倾诉出来。如果是一个有心计的人，他会在自己的小圈子里说一下，就是找那些能够说话的人、也就是那些非正式的群体成员去倾诉。但如果是没有心计的人，就会在办公室里发牢骚。无论采用哪种方式，一个人的负面情绪会影响几个人，这几个人就会影响更多的人。因为每个人都会有他们各自的不同圈子，还记得上周讲，中国人是一人一涟漪吗？所以，整个下午，这个组织很可能就因为中午办公室主任的一个推搡而陷入到一个巨大的负面情绪之中。

今天，我不讲领导力，但我还是要强调一下领导者的作用。领导者很多时候就像一粒火种，当你要点燃组织，给予组织正能量的时候，你要借助于一个所谓的正当渠道。但是，这种正当渠道往往比较慢热。但是如果你有一个不当行为传递出负能量的时候，它往往会先点燃一个非正式组织，而且会燃烧得很彻底，让非正式组织的每一个成员都深深地浸染在负能量之中，然后它会迅速的向其他非正式的组织传递。这种非正式组织的特点，决定了它的传播力很强大，搞不好，分分钟就会把整个组织攻陷。

所以，领导的行为不检点，有时是非常可怕的。这就是为什么前面我说，看到办公室主任推搡员工，董事长默无声息，像什么都没发生一样，我的管理学常识立刻就告诉我，这个企业注定走不远，也不会成为一家伟大的企业。

我再给你一个正面的案例，和你分享，看看重视员工的感受有多重要。

我认识的一位民营企业家，几年前重组了一家上市公司。这是一家国有企业改制的上市公司，十年时间，公司已经严重资不抵债。在这位企业家进入公司之前，先后有两拨人托管了公司，但两拨人最后都放弃重组，退出了公司，这给员工造成了极大的不安全感。最终出现了所有人都最不愿意看到的群体事件。

所以当这位企业家朋友进入公司开始新的重组之后，他发现所有员工都用一种麻木、怀疑，甚至是敌意的眼光看他。这位企业家稳定员工的办法很简单，就是请员工吃饭。他告诉员工可以自己带着家人单独和他吃饭，也可以由员工决定几家人一块来吃饭。几个月下来，这位企业家和一千多位员工及其家属吃了一个遍。员工是饭桌上的主角，开始他们骂娘，然后他们倾诉，到了后来，更多的就是建议。最长的一顿饭，竟从晚上五点吃到后半夜。一年之后，重组顺利完成。

事后回顾，这位企业家说，争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。这里顺便说一句，这位企业家只有初中文凭，但是，他在商场上历练了二十几年，他洞悉人性，他深知人性在企业经营中的重要性。

所以这一周后面的时间，我会集中精力和你分享人性的问题。不过，我要讲的人性，不是人性善或者人性恶的问题，那些问题只能增加你饭桌上辩论的谈资，我要和你分享的，是一些脑科学的最新研究结论，告诉你人是怎样认识世界的，人是怎样思考和判断的。我认为，你了解这些内容，也许更有助于强化你的管理能力。

好，今天的课程就到这里。如果你还学有余力，请你阅读推荐读物——职场霸凌。这也许是一个你从来没听过的概念，职场霸凌也叫“工作场所欺负”。你知道吗？按照西方职场霸凌的定义，前面提到的推搡，竟然还不算“工作场所欺负”，真是怪了事了。

【课后思考】

作业：请你想一个非正式组织影响工作效率的例子，试着解释中间的逻辑关系。

国外的学术界对于“职场霸凌”，通过5个特征来定义：

• 1.被霸凌的人遭到了语言、身体等方面的消极行为，比如上面所说的“被推搡”，当然还包括“语言暴力”，比如被当众羞辱、工作价值被贬低等等；
• 2.霸凌的行为不是偶然的，而是持续的。有海外学者给了一个标准，就是每周至少一次，持续6个月以上。学者们说的这一条很重要，因为它可以把职业霸凌和一次性冲突和偶然冲突区分开来；
• 3.被霸凌的人自认为力量弱且没有防备的能力，这一条是很有趣的，不仅仅包括上级对下级，有时在同级之间、下级对上级之间，也会存在霸凌行为；
• 4.这条最有趣，就是被霸凌的人一定要自己觉得是被霸凌了。不要忘了，在中国的奴性社会里，有时被领导骂，不会被认为是一种侮辱，反而认为是与领导关系亲近的表现。
• 5.被霸凌的人要出现了一些被伤害的情况。

按照西方学术界的这五条标准，你就会知道，我上面提到的走廊里的推搡行为，竟然还不算霸凌。我和你讲，中国的学术界目前还没有根据中国国情来准确定义“职场霸凌”，而且缺少相关研究。但即使如此，根据学术界的零星研究，职场霸凌行为虽然不能说很常见，但并不少见。

职场霸凌行为会引发出什么后果呢？

国外的研究表明，受到职场霸凌的人会感到被疏远、被孤立、耐心减少、心烦意乱；重一点的会酗酒、失眠，甚至会导致身体素质和慢性病的发生；当然，还有一些会引发更严重的后果，就是自杀。我们隔壁的岛国是自杀率非常高的一个国家，研究表明，因为职场霸凌导致的自杀是个重要的原因。日本是一个人员流动比较低的国家，走不了，所以，死了就算了。但在那些员工流动率比较高的国家，比如北欧的挪威，研究也发现，遭受职场霸凌的人曾经产生自杀念头的也有40%之多。

我们常常会抱怨医院里面的服务态度比较差，这在一定程度上也与职场霸凌有关。这是另外一种职场霸凌，它不仅仅发生在同事之间，更多地是发生在医生护士在面对病人和家属的时候。研究发现，这种职场霸凌对于年轻的、没有经验的护士，压力最大；而对于那些比较有经验的、技术能力也相对比较强的护士，压力感就没有那么强。而经受职场霸凌的医护人员在很多时候因为压力感，会产生更多地对于工作的厌倦，也更容易对人抱有敌意。

其实，不仅仅是医护人员，很多服务行业里，需要经常与顾客面对面的员工，所遭受的职场霸凌，比那些不常与顾客面对面工作的员工要高出1.5倍。毫无疑问，这就会影响工作的质量。如果不断形成恶性循环，那就更加可怕。