作者：小爽
大家好，我是在工作时间办公还在学习 Excel 的小爽~
最近我在处理事情的时候，无意中看见电脑文件资源管理器中的分级文件，一级一级展示，查找特别方便！
于是乎，作为一个「资深的 Excel 小白玩家」，我就在想：Excel 好像也有分组的功能！
原先我们需要查看哪些数据，利用切片器，点点按钮就可以搞定！
但是有些时候，我们想要用结构图的方式查看表格数据，这时我们就需要用到分级显示中的分组功能，如下图：
在【数据】选项卡下，就有【分级显示】选项功能，它可以将行列中多行或者多列数据进行组合和汇总。
使用分级显示，我们可以快速显示摘要行，摘要列，或者显示数据明细等等。
但需要注意，一个数据列表中只能创建一个分级显示，一个分级显示最多允许有 8 个级别的分级显示。
下面，我们就先来看看分级操作的一些知识点，有助于我们了解案例中的操作，然后来讲解上述效果图的分级操作步骤~
❶ 首先我们可以看到上述效果图中，明细数据的方向是在上方，所以我们需要对明细数据的方向进行设置。
❷ 选择分组显示下三角，出现设置对话框，由于我们需要的明细数据方向是上方的，所以我们需要取消勾选【明细数据的下方】的复选框，单击【确定】按钮；
❶ 我们选中部门列中的销售部，在【数据】选项卡下，单击【组合】按钮，单击【确定】按钮，此时数据就组合完成了；
❷ 当然，我们也可以选中区域，按住快捷键【Alt+Shift+→】进行分组；按住快捷键【Alt+Shift+←】进行取消分组。
❸ 将数据进行折叠，我们可以看到销售部整个都被折叠了。
所以我们需要在每个部门前面都加上一个摘要行，方便在折叠后可以清楚的看到数据明细。
❹ 如果想要取消刚刚的组合，我们可以在【数据】选项卡下，单击【取消组合】，也可以利用快捷键【Alt+Shift+←】进行取消组合。
① 明细数据的方向，案例中需要在上方，所以在分组前，我们需要事先对设置方向进行设置；
② 由于分组后，会将整个区域进行折叠，所以在制作案例中的分级显示前，每组数据前需要有一个摘要行。
明白了分组的一些知识点，下面我们就来看看案例的具体操作。
主要有两个部分，摘要行的插入以及利用合并计算功能进行自动组合。
❶ 选中 A 列，按住快捷键【Ctrl+Shift++】，插入一列；
❷ 复制 B 列数据，错位粘贴到 A2:A13 区域，然后选中 A2:B12 区域；
❸ 按住快捷键【Ctrl+\】定位行内差异值，鼠标右键-单击【插入】-单击【整行】-单击【确定】按钮；
❹ 选中 B2:B15，按住快捷键【Ctrl+G】进行定位，单击【定位条件】-单击【空值】-单击【确定】按钮；
❺ 活动单元格等于下一个单元格，按住快捷键【Ctrl+Enter】进行批量填充：
❻ 将 B 列复制粘贴为值，同时删除辅助列 A 列。
如果用手动进行分组的话，我们需要手动一个个选择区域后，再一个个进行分组。
下面我们就来介绍如何利用【合并计算】来实现自动分组。
【合并计算】功能进行分组
标签位置：勾选首行，最左列，创建指向源数据的链接；
❸ 选中下图所示区域，按住快捷键【Alt+;】定位可见单元格，按住【Delete】键删除数据；
❹ 全部展开后，鼠标右键将（自动新增的）工作簿名称列删除；
❺ 这个时候，我们可以看到此时的数据还是引用单元格的形式，为了方便后续操作，我们将数据复制粘贴为值；
❸ 可以利用合并计算中的创建指向源数据的链接的功能，实现自动分组。
分级显示在工作中非常常见，大家在工作中利用分级显示一般用在哪里？
可以留言区中与我互动讨论哦，或许下次的选题就是它~
Modified on by KM Admin 4b0b5240-2731-1037-9513-91eec91f24f4 kmadmin@kinlong.cn
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当个人意见与上司或同事的主张有明显分歧时，当上司的决定明显存在漏洞甚至错误时，当公司的决策需要征询不同意见时，甚至当受到了一些不公正的待遇或评价之时，职场中人大多会选择沉默……
在职场中的人，普遍奉行“沉默是金”。但“沉默”是一把双刃剑，既可以逢凶化吉、遇难呈祥，又似一个组织中的阴影，难免会平添沟通障碍，侵蚀并败坏了良好的团队氛围，消蚀并恶化着个人职业心态，甚至会成为一个司空见惯、难以治愈却又必须面对的顽症。
01 难以回避的沉默……
沉默常让人联想到谦虚、尊重他人、审慎、稳重、顾全大局等传统美德。然而，面对日益严酷的压力，沉默已经远远超出了一般意义上的礼仪道德范畴，而成为了一种生存的本能。很多人在各自的职业生涯中或被教导甚至教训，或被暗示和劝告：要想保住自己的职位和获得提升，最基本的一点就是自己的言行必须与组织保持一致。否则，你即使不被开除，通常也难逃被排挤和坐冷板凳的境遇。
于是，职场中很多人都愿意竭尽全力与上司和同事们保持良好关系，至少表面上要一团和气，做着其他人希望你做的事，说着别人希望你说的话。当初入职场时，我们就常会听到这样的告诫：“十年不一定能交下一个人，一句话就可能永远得罪一个人。”为了尽可能地避免异见、分歧、矛盾、冲突和一切可能的人际风险，沉默就成了最好的保护伞。
于是，我们在工作中常会看到当同事间一旦涉及可能发生分歧的话题时，一些人就会马上沉默不语；在没摸清上司的真实想法前，很多人也会三缄其口；即使一个很不赞成下属意见的上司很多情况下也并不情愿直接表达与下属的意见分歧。
沉默之所以广为人用，还因为它有时确实起到了回避分歧、化解异见甚至解决矛盾的作用，从而也维护了团队的稳定与和谐。就像当初的徐庶面对两难处境（杀母之祸与绝不能辅佐奸人曹操），就选择了沉默，把矛盾与冲突留给了时间去化解，待时过境迁，问题也迎刃而解了。
沉默除了少数人由于性格所致外，其实是两大心理误区在作怪：
一是潜意识将矛盾、分歧甚至一点不同意见绝对化，夸大其不可调和性；二是面对问题一味地、消极地退缩、逃避，并形成习惯。无论是对于个人还是整个团队，要解决这种沉默现象，就必须首先克服这两种心理，以积极的、灵活的态度去面对。尽量不要采取诸如：比较正式、十分严肃、针锋相对、辩论争吵，甚至上纲上线、抬杠、个人攻击等方式，因为这些只能将事情搞得更槽。
面对同事尤其是上司的不同意见时会有很多或柔或刚用以打破沉默的方式：
婉转道来。也就是我们常说的“绕圈子”。比如：“您说的很对，可是……”；“我也这样认为，只是由于……会不会更好？”等等，这是职场普遍采用又经常见效的方法。
暗示与假喻。比如：讲别人的一个故事，谈一个别的公司、别的部门的案例，谈他（上司或同事）认可的人（朋友或他的上司）说的一句话。至于假喻就是借助典故、笑话以及比喻来暗示自己的观点，简单而明了。这里的关键是：一定要让他认为是自己找到了正确的答案，而不是屈从于你的观点。
难得糊涂。你可以试着这样表达自己的不同意见：“这件事我不太懂，我原以为……” 装糊涂可以极大满足上司或同事们“比别人高明”的心理需求，无形之中你就赚取了表达更多不同意见的权利和机会。当然，不能凡事都装糊涂，否则，就会演变成别人眼中推卸责任的借口而产生新的误解和矛盾。
推断自相矛盾。有些分歧你大可不必说出你的观点去针锋相对，因为有些观点是明显自相矛盾的。比如：你可以这样说：“您说得对，这样一来就可以得出……”，往往你这样说下去，对方马上就会明白你的意见，并自觉校正他的决定。
阐明后果。当然也存在一些明显荒谬却非常固执己见的分歧，这时打破沉默恐怕就需要采取比较强烈的方式。比如：“我没意见，我马上就照您的意见办，但我担心……”，“我也想过这样做，但如果出现……后果，怎么办？”这样无形之中就会逼着对方审视自己的决定，一个稳健的上司通常会十分愿意听取你的意见。否则，一旦把事实搞得不可收拾对谁都不好。
打破组织沉默，一个经理人首先要营造一种良好的沟通与言论氛围，不妨采取以下几种方式：
言者无罪。当你主持一个讨论会时，当你同下属进行工作沟通时，你可以着重强调：“大家可以畅所欲言，大家都谈自己的看法。”态度尽可能轻松、随意一些。你还可以首先鼓励那些性格直率、坦诚的人发言。
启发诱导。一个沉默日久的团队，人们的言论必然慎重和顾虑重重，这时你需要进一步启发，不妨把大家的顾虑或真实的想法说出来，这样极容易打破沉默。比如：“我知道大家的担心……，其实没必要……”，“你们/你的想法我知道，……这些我都可以理解”等等。
鼓励与积极评价。创造良好言论氛围其实并不难，对于那些首先打破沉默、直言相告、敢于说话的下属应该大加鼓励和赞赏。即使是对那些十分荒谬、偏激甚至是带有个人感情色彩和别有用意的意见，最好也不要轻易批驳，而要尽量从积极的方面加以肯定，比如：“你对工作/公司能想到这些，我看非常好，大家都应该这样。”只要这样坚持下去，团队中恐怕没人愿意整天默不作声。
带头直言。一个经理人的性格特征对团队的氛围影响是十分巨大和潜移默化的，作为一个部门或公司的主管应该首先意识到这一点，不管你本人属于什么性格，你都需要做出一种姿态与表率。尽量少用、慎用沉默来处理与下属的意见分歧，平时也要多用明确、直接、简要的方式与下属沟通，这样才能使整个团队氛围朝着你希望的方向发展。
淡化关系政治。沉默很多时候最能体现异见与分歧背后人际关系的微妙。如果一个团队内部非正式组织肆虐，那么出言谨慎与沉默自然就会蔚然成风。这种过度的办公室政治所带来的内耗无论对团队还是经理个人本身都是十分不利的。作为主管首先不要有过重的政治倾向，在站稳自己立场的同时，要努力倡导和营造团队“凡事就事论事、对事绝不对人”的健康风气，注意保持组织内人际环境的均衡，对专注拉帮结伙、搬弄是非的人和事要进行必要的制约和遏止。
当然，打破组织沉默还可以通过强化企业理念、价值观的教育和宣传，明确组织目标，组织有助于沟通交流的团队活动，进行针对性的专项培训等来创建一种积极、乐观与平和的人际沟通氛围。
除了以上这些方法外，克服组织死气沉沉最为有效的方法就是尽可能地创造一种幽默诙谐的气氛，以轻松幽默的方式来化解彼此的分歧和矛盾。有句话说得好：“讲溜须拍马的话，同事们不爱听；讲真话实话，上司不爱听；你要是讲笑话、玩调侃，大家都爱听。”面对诸多分歧、矛盾甚至非议，只要我们自己乐观轻松起来，与你打交道的人也会变得轻松愉快，整个团队就会变得坦诚而活跃，组织沉默现象就会消散, 沟通与交流自然会变成让人期待的快乐。
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作者 | 忻榕
如何成为既高效又成功的管理者？如何打造高效的团队？提高组织绩效的最有效方法是什么？……这些都是管理要时刻面对的课题。
中欧国际工商学院管理学教授忻榕在与美国加州大学教授琼·皮尔斯合著的新书《认识组织行为——成为高效管理者》中，详细探讨了这些问题，提出了大量具有数据支撑的结论，对所有带团队的管理者都适用。
忻榕
中欧国际工商学院管理学教授
拜耳领导力教席教授、副教务长 (欧洲事务）
忻榕教授认为，当团队遭遇失败时，人们更倾向于将原因归咎于人员组成、领导者、激励措施不合适、其他成员不够敬业或个性有问题，而不去关注团队目标以及团队的合作模式是否阐述得足够清楚。并提出实现团队高效管理在于把握好六大关键要素，即：找到合适的成员、找到合适的规模、保持相对稳定、做高效的团队领导者、平衡个人和团队的目标、产生有凝聚力的团队。
团队有很多种，不同团队的差异性对诊断你的团队有重要意义。
1.任务型/行动型团队。为具体的任务和明确的目标而建立，例如应对突发危机。这类团队开会少，行动多。
2.解决问题型团队。这类团队必须花时间明确地定义任务，确定团队的工作方式、成员职责以及出现不同问题时如何做出决策。营销常务委员会、战略规划小组以及企业内部的咨询团队，都属于这一类。
3.创新型/创意型团队。这类团队需要各成员拥有独特的信息、自主性以及足够的时间，去通过彼此的碰撞创造出创新的理念和做法。
4.治理型团队。这类团队对一个组织负责，通过制定战略、政策以及监督组织的绩效来控制组织，例如董事会、理事会等。这可能不是我们通常意义上的非常高效的团队，因为它的责任是不一样的。
另外，还要注意不要过多地将之前的经验带到新的不同类型的团队中。
有时我们说团队因为多年合作而产生了一种默契，这其实就是一种共享心智模式——我们知道合作的共同目标，如何更好地集思广益和创新。团队成员长时间在一起，将不同的知识应用于任务，信息分享越充分，并且认为与其他成员合作能取得更高绩效，这都有助于共享心智模式的建立。
由于团队将不同知识背景的人汇聚在一起，因此在整合不同视角、激发更多创意方面更有优势。团队成员之间的争论，如果不是太过激烈，并且不在团队工作的早期出现，团队的绩效就会更好。
一些组织减少了管理者层级，将一些管理者的工作授权给自我管理型团队。这样的授权能降低成本、加快决策速度，同时也能激发员工的积极性和敬业度。
如果团队没有很大的自主性，或没有所需的信息，就会导致成员产生挫折感和玩世不恭的态度。
团队的一大挑战是完成双重任务，一是要成功完成团队任务，二是要与其他团队成员互动，从而确保人们所有相关的专业技能用于完成任务，这被称为“团队合作任务”，包括达成共识、融合创意、监督成员绩效、管理冲突、建立成员信心等。这也是许多人觉得团队令人恼火的原因。如果这些任务没有完成好，就产生“过程损失”。
一个人做决策最快，两个人做决策需要商量着做，三个人做决策时间会更长。因此，除了行动型团队，其他类型的团队都必须进行团队合作方面的训练，想办法管理好自己的时间，尤其是需要设定现实合理的中期期限，在任务中途重新评估工作是否足够聚焦、时间利用是否合理，防止挫折感和恐慌的产生，这对不清晰的任务尤其有帮助。
有的成员在工作中偷懒，觉得其他成员会收拾烂摊子，这就是社会惰化，出现社会惰化的原因如下：
一般来讲团队会做出更多极端决策，因为大家觉得我们是一个团队，貌似谁都不需要为这个结果承担责任；或者因为觉得团队凝聚力强、战无不胜，而去做出风险更高的决策；或者为了保持安全，做出更保守的决定。
这种群体极化，源于我们不愿意当面反对他人的意见，以及拿不定主意时需要寻求他人的指引。
当你需要花很多时间在一个小团队之中工作时，与他人发生冲突会是很痛苦的事。于是，很多人会努力维系与其他成员的关系，使和谐变成团队的主要目标，而团队绩效会因此受到影响。尤其是在人际互动方面特别看重和谐的东亚文化中，这种倾向的危害会更大。
解决这个问题的一种方法是，指派团队成员中的一人或几人，负责让团队聚焦于任务。
如果你问我管理者最重要的一个职责是什么？我的回答是：招聘，选择合适的人——这是管理者最重要但也是最容易被忽略的工作。
当我们去招募和组建团队的时候，不是看这个人合不合适，而是这个群体在一起能不能更好地互动、产生共识，是否能够让大家在多样化中受益。
要避免的一个坑是Team faultlines（团队断裂）。因为团队成员的社会类别多有不同，当在年龄、学历背景、性别等要素上形成了明显的极端和小群体时，就形成了所谓断裂，这会加剧冲突，降低信任度。
因此，团队多样化程度越高，越有必要在初期花时间建立共同的目标和流程，从而形成认同感，克服团队断裂带来的过程损失。
一般来说，规模小的团队更容易管理，所谓的小团队大约是两人以上到六七人的规模，小团队的识别度也会比较高。
团队规模越大，团队成员发现隐藏信息问题、建立共享心智的时间越长，更需要协调合作。但有足够大的规模，才可能形成团队的多元化。
如果你有一个20人以上的团队，应该怎么带？那一定要把协调工作做在前，通过结构性的流程管理保持成员的动力。比如采取小型组织型的架构，在组织中设立层级或独立小团队；在小群体中，需要建立明确的流程，以确保它能与整个大团队分享信息。
成员稳定的团队，形成了共享的心智模式，也更加灵活，不需要反复就团队目标和工作方式达成一致，因此团队绩效更好。
但是，过于稳定也会产生问题。成立五年以上、成员不变的团队，其绩效会下降，因为这样的团队容易自满，阻碍创新和创意的产生。所以，要保持相对的稳定和一定的动态，促使团队更高效。
这个团队领导者可以是任命的，也可以是自然产生的。要成为高效的团队领导者，可以对照下列清单自我检视。
所有团队都会遇到个人目标与团队目标之间的潜在冲突。说到底，之所以出现这一问题，是因为不同的激励体系相互矛盾。
当团队给予的激励与团队内部的相互依赖程度匹配时，团队绩效就会更好：
• 内部互相依赖程度高的团队，给予员工更多基于团队的奖励；
• 开展阶段性团队建设活动。团建一定要是一个能把心里话说出来的活动，这才叫团队建设。但需要注意的是，团建未必能解决所有冲突性的问题。
• 共同的敌人，或一个真实存在的竞争对手，也能激发凝聚力。
内容来源：本文主要根据忻榕教授《认识组织行为》一书整理而成
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作者 | 张友源
“我们老板每天都让我做这做那，而且很多事情都是重复的，烦都烦死了，您说我该怎么办啊？”
“那你有没有想过，除了基础的日常工作，老板为什么会让你反复去做同一件事呢？你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢？老板是不是因为对之前的执行结果不满意，所以要你再做一次呢？”
我发现，大部分人都回答不上来我的问题，因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多，却不知道自己做得怎么样。
那么，每天看似忙碌不停的你，在工作中执行任务时，是否也只是满足于“做”，却忽略了做的“结果”？
虽然，“做完”和“做好”仅有一字之差，但二者的本质是不同的。
前者执行了但却不到位，只是走过场或者是纯粹地应付了事；而后者不但执行了，而且到位了，它代表着对自我目标负责、对上级组织负责，对公司利益负责。
而一名员工是否有较高的执行力，关键就在于他重视“做好”这一结果，所以，如果各位想要提高执行力，千万不可自我满足，更不可自欺欺人，明明是自己一开始就没有执行到位，最后却把责任怪在别人头上。
既然执行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出满意结果，否则拖延到最后不合格，老板就可能反反复复地要求你重新执行，直到符合要求为止，但这不仅浪费了企业的资源，更浪费了你自己的时间。
有一年年终，我收到一家公司邀请前去参加年终表彰大会，当然不是表彰我，而是希望我借此机会和他们确定来年给员工培训的课题。
在表彰过程中，我发现那些获得奖励的员工，无一例外地是出色完成任务的人，而台下那些没有出色完成任务甚至没有完成任务的人，就只能眼睁睁地看着别人领奖了。
很明显，同事对于我的解释很不满意：“99.9%和100%差别就那么大吗？明明就是没有差别啊？”
“不，你错了！我相信很多人都和你一样抱有这样的错误观点，虽然99.9%只要再努力一点点就变成100%了，其实不然。这就像比赛一样，最终总要分出个胜负，如果大家实力相当，或者在99.9%时的成绩都是一样的，那怎么来评判呢？
这就要看最后那0.1%了，谁坚持下来了，把最后这0.1%的事做好了，谁就赢了。
所以，我们看到，在一场比赛中，平局的现象毕竟是少数的，大多数的比赛还是分出了胜负，因为大部分人还是输给了那0.1%……”
我正欲继续向同事解释，他却突然打断了我：“哦，您这么一说，我想起一件事，前不久我们主管辞掉了一位助理，原因是主管让助理给客户打电话，结果没人接，助理也没再去理会，当时我还想至于么，但现在我算是明白了，因为他电话虽然打了，但却没有任何结果……”
没错，一件没有结果的事，做是做了，但是它有什么意义呢？
但不幸的是，在企业中，和同事最初的想法一致的员工大有人在，在他们看来：
我只是企业雇佣的一名员工，我在这里上一天班就有一天的薪水，至于执行得如何，企业有没有赚到钱，那是老板和企业自己的事，与我无关。
所以，大部分人都只是像没有得奖的同事那样只做到99.9%，虽然可能已经尽力了，但却将最终结果好坏抛在脑后，企业不给这样的员工任何奖励也是理所当然的。
纵观市场上的名牌企业，为什么它们的牌子百年屹立不倒，经久不衰？因为他们不但在产品品质上精益求精，对于人的管理也更加精益求精，他们从不允许自己的员工做事时总是一副“差不多”的心态。
我曾去到过一个知名的大企业，我发现他们每个员工手里都有一个比中华字典还厚的工作手册，光一项流程就有好几十页，这说明了什么？
在这个竞争激烈的社会，要想做得出色，受到认可和欢迎，就必须严格要求自己，这也是把事情做好的保证，如果总是觉得“差一不二”就行了，那你将永远停留在“做完”那一步。
在如今这个年代，人们对于一份工作的渴望，早已不再是谋生的工具那么简单，每个人都渴望在职场中闯出一片天地，业绩出色，有所作为。所以，很多人对于职业的情感都是神圣的，工作更多地成了一种精神支柱。
既然如此，一次高效的执行不仅可以带给你一个圆满的成果，还能使你渐渐树立起自己的品牌，产生源源不断的工作动力。
所以，既然做就做好，这样一来，你的整个工作流程就会变成一种良性循环，任务就会轻松一步到位地搞定。
执行得不好，说到底其实是一个人对自己和结果不负责任的表现，而这样的人在职场中是很难提升自己的竞争力的。因为竞争力的基础是执行力，执行不到位，甚至谬以千里，你之前描绘再好的蓝图也只是一张废纸，你交出来的最终结果对企业没有任何价值，不过是在浪费人力、物力、财力罢了。
所以，身为企业员工，不要一味地背诵执行的重要性，更要在实际行动中把任务执行到位，对自己和结果负责，这样才能在“做完”的基础上“做好”，逐渐提高自己的核心竞争力。
*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。
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