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小伙伴们好啊，多区间判断的问题想必大家都遇到过，比如成绩评定、业绩考核等等。今天老祝就和大家分享一个多区间判断的函数公式套路。

先来看问题，要根据A1单元格中的业绩给出对应的等级，划分规则是：

<60，等级为“F”。

60~69，等级为“E”。

70~79，等级为“D”。

80~89，等级为“C”。

90~99，等级为“B”。

>=100，等级为“A”。

下面咱们就简单汇总一下常用的解决方法和思路。

一、IF函数

=IF(A1>=100,"A",IF(A1>=90,"B",IF(A1>=80,"C",IF(A1>=70,"D",IF(A1>=60,"E","F")))))

通过IF函数嵌套，像剥洋葱一样逐层判断A1数值所在的区间，并返回对应的结果。

大于等于100，返回“A”，大于等于90，返回“B”，大于等于80，返回“C”……

这个公式的优点是易于理解，缺点是如果有多个判断条件，公式会变得越来越长了。

还有一个问题，使用IF函数进行多个区间的判断时，小伙伴们可以记住一个窍门，就是可以从最高的规则部分开始，逐级向下判断。也可以从最低的规则部分开始，逐级向上判断。

刚刚这个公式，就可以写成：

=IF(A1<60,"F",IF(A1<70,"E",IF(A1<80,"D",IF(A1<90,"C",IF(A1<100,"B","A")))))

如果你使用的是Office 2019或是Office 365，还可以使用IFS函数，让公式短一截：

=IFS(A1<60,"F",A1<70,"E",A1<80,"D",A1<90,"C",A1<100,"B",1,"A")

二、LOOKUP

=LOOKUP(A1,{0,60,70,80,90,100},{"F","E","D","C","B","A"})

这种写法是多区间判断并返回对应值的模式化公式，是IF函数逐层判断的升级版，比上面的公式略短一些。

注意，LOOKUP第二参数要升序处理{0,60,70,80,90,100}。

LOOKUP函数以A1为查找值，返回第二参数中查找这个数值，如果找不到，就以小于A1的最大数值进行匹配，并返回第三参数{"F","E","D","C","B","A"}中对应位置的字符串。

三、VLOOKUP

先在Excel中建立一个对照表：

然后使用VLOOKUP函数，在对照表中执行近似匹配的查询：

=VLOOKUP(A1,D2:E7,2)

公式够短吧？这里有两点需要注意：

1、是对照表中的首列使用升序排序；

2、是VLOOKUP函数省略第四参数，返回精确匹配值或近似匹配值。如果找不到精确匹配值，则返回小于待查询内容（A1）的最大值。

相对于其他公式，建立对照表的方法看似繁琐，但是在实际应用中更便于修改标准，而不必重新编辑公式。

建立对照表之后，使用下面的公式就更短了：

=LOOKUP(A1,D:E)

LOOKUP函数在D:E列的首列查找A1单元格的值，并返回与之对应的E列中的内容。当查找不到A1单元格的值时，也会以小于查询值的最大值进行匹配。

今天的内容就是这些，祝各位小伙伴们一天好心情！

图文制作：祝洪忠

【职场精选】如何独立思考，不做随大流的“乌合之众”？

最近写公众号的感受比较多，可能真的是量变引起质变。

当写字分享做到一定量级的时候，会发现它逐渐成为了一个自我训练和提升的Program，并且很可能会变成陪伴终生的习惯。

其实一开始我很害怕有一天肚子里的干货会写光，面临没有东西可写的局面。但这些年实践下来发现并没有，反而越写越多，思路越打越开。

古人说教学相长，我算是真的明白了这其中的含义。输出也是一种学习，也是一种进步。

尤其是在工作中，稳定大量的输出才能让自己和时代保持同步，不断提炼精进自己的逻辑思维能力。

说个自己的例子。

我在现在这家公司呆了快5年，要说最骄傲的工作成就，不是做了多少项目赢了多少生意，而是我做了一件坚持了4年的事情：

案例搜集。

从2017年开始，每隔1-2周，我都会搜集6个广告行业的精彩案例，撰写一些简短的点评，并做成可阅读的PDF文件发送给全公司所有人和客户。

这个事情风雨无阻，日常工作再忙再累我也坚持这个输出习惯，直到今天依然如此。下面是我的案例文件夹，大家可以看到每份文件都标明了时间：

一开始这是个老板布置的任务，但做到后面我发现自己越来越喜欢。

因为案例搜集，实际上就是让我保持和这个行业的发展同步，知道最新的趋势技术，流行的文化潮流等等，从而在日常服务客户的时候能提出富有价值的见解。

很多次和同事开脑暴会议，我脑子里经常不知道怎么回事就突然冒出灵感，并且马上能找到对应的案例，展开解释给其他人听。这就是量变引起质变。

而现在很多流行的营销玩法，比如虚拟偶像，其实我在4年前就研究过。放到今天来看，里面的许多观点都正在变成现实。

而这些都反哺到我的日常工作中。在这4年里，我明显感觉自己的提炼总结能力，分析洞察能力和问题建模能力都有显著提高。

比如上面这张图左边这个像八爪鱼一样的图形，就是我从一大堆文字资料中总结画出来的。

这个在原文资料里用了近800字来描述，但其实一张简单的图例就能表达出虚拟偶像和粉丝之间的关系。

类似的例子还有很多。当我输出到一定程度的时候，会不自觉思考如何提升输出内容的可读性，如何让读者更容易理解我要表达的观点，如何用更富有吸引力的文字抓人眼球，如何排版让内容呈现地更精致。

输出到一定量级，开始反思自己的输入水平，然后形成输出和输入的互相促进循环，最终实现两者的交替式螺旋上升。

这是我在30岁以后，百试不爽的自我提升心得。

并且不仅是文字写作，日常生活工作中还有许多方法能够帮助我们实现这种输出能力的提升。下面列举4个，大家可以参考实践：

1. 多练习说话

说，其实是比写更有效的一种输出能力训练。

因为写东西，你是有时间准备的。在动笔之前你大可以整理思路，梳理提纲，罗列出一二三四五点，然后像盖房子一样规划你的文章。

但“说”是讲究时效性的，你无法预测听众会是什么反应，会不会中途打断你，会不会挑战你的观点，会不会提出意想不到的问题。

而这些临场突发状况才最考验一个人的思考水平。

所以我很佩服《奇葩说》里的那些辩手。他们在激烈辩论的过程中是没有时间准备的。往往都是对方丢过来一个新观点，你要马上在心里想好对应的反驳计策，双方你来我往全是思想的较量，不断互相刺激，互相提升。

在日常工作中，这种场合也不少。

开会的时候，和同事讨论工作的时候，对老板提报项目方案的时候，你如果把这些场合作为提升自我说话能力的训练，有意识地不断去总结，多说多练，假以时日你会发现质的变化。

2. 写结案报告

很多人写结案报告都是当交差来写的。但其实如果你用心，也能训练自己的输出能力。

结案报告的写法，并不是说把你过去做了什么像流水账一样写出来，也不是PPT页数越多就显得你总结得越好。

结案报告的精髓就三句话：

哪里做的好，哪里做的不好，下次怎么办。

除此以外的所有信息，都不重要。你用这3句话去框你所有要写的东西，不能塞进这3个框里的就简略缩写，马上就发现不一样了。

3. 找别人话里的漏洞

注意是要你找漏洞，不是找茬，更不是抬杠。这是一个思辨能力的训练，是从别人讲的话里找到自己应该避免的地方。

比如找别人观点里的漏洞。哪里考虑的不周全，哪里在以偏概全，哪里是颠倒因果；

比如找别人计划里的漏洞。哪种情况没有考虑到，哪种风险是被低估的，哪种突发状况没有被重视。

找漏洞，不是为了显得自己多有能耐，而是帮对方查漏补缺。你找到的漏洞越多，说明你把这个事情想得越仔细。当你思考的颗粒度越细，对事物的理解就会越深刻。

理解深刻了，你心里自然就会涌现出许多想法。把这些想法记录并输出出来，你也就成长了。

4. 用新角度复述旧事实

将别人输出过的东西咀嚼消化一遍，再用自己的话讲出来，你会发现大不一样。

比如前些时张小龙在微信公开课上提到过：

“有10.9亿用户打开微信，3.3亿用户进行了视频通话；有7.8亿用户进入朋友圈，1.2亿用户发表朋友圈，其中照片6.7亿张，短视频1亿条；有3.6亿用户读公众号文章，4亿用户使用小程序。”

上面这些文字，都是事实，但你可以用一种新的角度来复述这段事实。比如我们可以写成下面这样：

转换成百分比来看，微信用户行为排序依次为看朋友圈（71.6%），用小程序（36.7%），看公众号（33%），进行视频通话（30.2%），发朋友圈（11%）。这5个行为里面，只有2个和“看”有关，其他3个都是“做”。但从排序来看，门槛相对较低的看公众号却排第三名，说明公众号已经不再是用户获取信息和服务的首选。

大家可以对比看看，我做了哪些事情呢？

首先我把所有用户行为的数字都转换成百分比的说法，然后把每一种用户行为按照“看”和“做”两个维度进行了归类排序。

简单两个动作，就能总结出不一样的东西出来。这里的关键是“新角度”，同样一件事情，你看待的角度不同，得出的结论就会不同。

比如同样一个苹果，你可以从它的色泽、口感、包装、产地4个角度分别描述你看到的事实，久而久之就会形成习惯，思路也会随之打开。

大家可以把这个方法运用在生活的各个场景中。读书、看新闻、追热点、聊八卦，都可以用不一样的角度来阐释一个摆在你眼前的东西。这同样是在训练你的输出能力。

还是那句话，勤思考勤练习。时间久了，量变引起质变。

以上就是今天的内容，希望能对你的输出能力有一点帮助。

感谢各位的时间 =）

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

最近，公司入职一位新人。

他的优秀，大家都看在眼里。

或许是因建功立业的欲望驱使，无论做什么事，他都非常急，说话也很耿直。

遇到事，需要我们协助，他会说:

“这文件你帮我看看，快点，我着急。”

“这事就交给你了，你来帮我搞定。”

新人不管我们忙不忙，每次都用领导语气，命令我们做事。

见他不近人情，我们也不吃这套。再来求助，直接拒绝。

新人最后还在埋怨我们冷血，甚至找领导打小报告。可我们也想说，年纪轻轻，你为啥不懂得协商呢？

其实在职场，没有一杆子能插到底的事。

小到同事日常协作，大到跨部门做项目，因为牵扯着众多人情、利益、精力方面的问题。

困难一定存在，拒绝也常会出现。

只有保持弹性，大家互相商量着来，才有机会实现目标。

所以，我们在不断精进自己，提升能力的同时，不能忽视协商的价值。

也借着这篇文章，咱们来聊聊关于协商的事。

从人际关系审视工作

提到协商，肯定有小伙伴觉得，这和商务谈判一样，要耍心眼，让自己获利。

看似这没毛病，但我劝你别这样做。

为何?

因为我们和同事的协商，不是一锤子买卖。商务谈判那套，对外可以，对内并不合适。

就像我的前同事A，人非常聪明，也很会忽悠。

在外面谈客户，把人家拿捏在鼓掌中。回到公司，小眼睛一转，还想对我们用套路。

他这点心思，我们一清二楚。

平时就是碍于同事面子，面对A的求助，大家也都会帮。

可时间一长，A总空手套白狼，让人犯膈应。

我们觉得自己吃亏了。

许多同事（也包括我），当时都是能力不咋行，内讧第一名。

想占我便宜？那必须得从别的地方找回来。

之后A成了公敌。

大家用内斗拆台，把他的路给堵死。

所以我们与同事相处，就像人的眼睛，眼里容不下“套路”这种沙子。

而协商的本质，就是在公平互惠的前提下，与他人互换资源。

想实现这个目标，得做些准备:

(1)  先弄清自己在最近一段时间，主要任务都是啥？哪些事可能会突然出现?

提前有心理准备，在关键时刻，知道劲该往何处使。

(2)  按照任务流程，在心里琢磨，办这些事，需要哪些合作关系?

弄清办事先找谁，哪些同事比较靠谱，避免后续踩坑。

(3)  对可能会产生交集的同事，自己和他们的关系咋样?

提前套近乎培养关系，远比办事时才想着临阵磨枪要管用。

积极化解协商冲突

曾有朋友吐槽过，在协商时遇到的尴尬情况。

比如有些事，明明就是双赢的，可无论自己咋说，对方就油盐不进。

那个犟啊，能把人气死。

还有许多公司存在的内卷问题，各种无效加班与磨牙会议的存在，都增加了协商难度。

想解决这事，我们要先意识到，同事拒绝我们，这很正常。

因为说一句No很容易，若是说Yes，后面又会牵扯许多麻烦。

大家不愿意给自己找麻烦，这是人之常情。

而所谓内卷，它只是一种现象。

其本质就是大家互相缺乏信任，都为了自己考虑，都不想主动迈出做事的那一步。

当人们都把内卷的黑锅甩给公司，我们确实要好好想想，自己在一些该做的事情上，有没有做到位?

那问题来了，啥是该做的事?

主要有5点:

(1)  明确自身核心需求。

在我们找同事协商时，既不能太唐突显得没礼貌，也不能为了铺垫绕来绕去。

因为大家都很忙。

若想在短时间内，让同事快速准确了解我们的意图，就要围绕两个核心来讲:

“我需要你做啥……”

“作为回报，我能给你提供啥……”

就是用真诚的态度说，别整花里胡哨的。

(2)倾听对方真实反馈。

听完我们的话，同事要么直接同意，要么就是支支吾吾或者干脆拒绝。

根据现实来看，后两个情况的概率要更大一些。

假设同事对请求并不感冒，我们也别急于反驳，而是要认真倾听。

因为第一轮交锋，双方就是互探虚实。

让同事完整把话说完，体现我们对他的尊重，摸清对方言语背后的潜台词，比执着于所谓的结果更重要。

(3)降低合作门槛。

若找到了同事犹豫或拒绝的原因，扭转困境的契机，就是我们能否解决对方的问题。

例如，同事觉得现在没空，那事情延后行不行?

同事说自己任务很多，那我帮你分担一些活，咱互相帮助行不行?

同事担忧协商的事太麻烦，那我把事情量化一下，消除你的顾虑，行不行?

只要自己之前和同事没仇，好说好商量，把合作门槛降下来，没人会故意跟咱过不去。

(4)  让对方踏实放心。

如果同事对协商的事，缺乏信心，我们就要予以支持。

首先要告诉对方，这事我找你，是因为我认可你的价值，我相信你能做好。

适当拍拍马屁，夸夸对方，总没错的。

之后，再做出承诺让对方放心，万一事情搞砸，也和你没关系。

让对方能够放心，信心自然就有了。

(5)提供必要协助。

即便协商成功，我们也别撒手不管，因为工作上的事，都在时刻变化。

只要双方对于合作达成了共识，那就是一条船上的人。

若是后续对方出了啥要紧事，咱也得伸手帮忙，拽老铁一把。

这样做肯定不会赔本。

毕竟双方的合作若是越嵌越深，看咱这么靠谱，同事也不好意思放鸽子。

协商的事反而会更有保障。

逐渐培养人格魅力

虽说前期准备，和协商的及时应对，能帮我们实现目标。

但这不是最优方法。

从长期来看，积累自身的人格魅力，练就刷脸的技能包，很有必要。

施乐公司曾有位事业部总经理名叫：雷恩。

相较于频繁开会，或整天高高在上，他更愿意把时间投入在与下属的相处中。

例如，在不影响工作的前提下，他经常在办公区溜达，和下属闲聊，下班又经常组织聚会。

部门来了新人，他就亲自去培训。

见雷恩如此接地气，大家自然非常喜欢他。就依靠刷脸，他从下属这边获得了许多宝贵信息。

这反而方便了，雷恩追踪执行进度，摸清中层主管事情办得如何。

虽说我们不是总经理，但用人格魅力去刷脸办事的逻辑，都是一样的。

那问题来了，人格魅力咋提升?

对人格魅力，咱可以拆开分析。

所谓人格，就是我们的人品口碑。

落到实际就是:

(1)  做事，敢为人先。

属于自己的事，我们不能掉链子，以身作则给同事树立榜样。

(2)  担责，敢站人前。

事是自己张罗的，别期望有人能替我们操心。

只要想协商一件事情，我们就决定了这件事情的生死。

若是事情搞砸真要背锅，我们也得站出来扛着，不甩锅，这样日后才有同事敢再来帮忙。

(3)  邀功，敢扶人肩。

属于我们自己的功劳，拿着应该，这没毛病，

但也别看见利益就往上扑，无论是物质还是精神方面，给别人留点，尊重同事的付出。

而所谓“魅力”，就是我们对旁人的吸引力。

落到实处，取决于三个维度:

(1)   我们具备什么样的能力?

(2)   我们能解决什么样的问题?

(3)   我们的能力是否在持续进步?

这和相亲的逻辑是一样的。

我们除了外表光鲜，内在也得足够耀眼，还得持续成长，才能招人喜欢。

培养协商的推荐书单

(1)《关键对话》

推荐理由：

思考如何与同事相处，其实并不难真正困难的，是如何表达?

想要避免沟通翻车，平时练练嘴皮子，掌握沟通的内在逻辑很关键。

这本书，就提供了在工作场景下，与同事沟通可能会出现的问题，以及解决方案，是本不错的工具书。 

(2)《别让猴子跳回背上》

推荐理由：

咱们都知道，平时领导让我们做事时，执行不力的情况，会经常出现。

而我们在和同事协商时，本质逻辑和领导授权我们做事，很类似。

了解领导授权，会出现的一些问题误区，也能帮我们提升在和同事协商时，应对问题的处理能力。

(3)《权力与影响力》

推荐理由：

这是关于职场人际关系，协商问题的圣经。约翰P.科特教授，用了12年时间，完成这部著作。

它就像是一本百科全书，几乎可以解答我们在协商过程中，遇到的所有问题。

对于权利、影响力、人性、利益的见解科特教授写得入木三分，是本宝藏书籍。

超级推荐!

你通常会怎样跟同事协商？

*本文由LinkedIn原创，作者晋良。

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

【职场精选】人在26岁后，应该尽早学会系统思考

作者 l 邱昭良

具有系统思考智慧的人，既要看到自身的因素，也要看到自己与他人之间的关联。

就像《荀子·荣辱》篇所讲：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志。”

意思是，有自知之明的人不怪怨别人，懂得大势和规律的人不埋怨老天；怪怨别人的人成不了事，埋怨老天的人没有见识。

 01  局限思考是人的天性 

“局限思考”或“只见树木，不见森林”是常见的“系统思考缺乏症”之一。

举个例子：

老张是某大型集成电路制造公司封装车间的主任，他们为很多客户同时生产多种规格、型号的IC产品，制造流程包括50多个步骤。

现在，老张遇到了一个棘手的问题：由于一些量产问题，A公司某笔订单发生了交货迟延，于是A公司向市场部催货，市场部李经理希望采取措施尽快出货。

该公司同时生产上百个不同规格的IC产品，每个产品都有许多工序，且A公司也有许多不同批次订单的情况下，要找到并加速该笔订单的交货并不容易。

更别说改变计划有可能造成生产线的混乱。

但是，A公司是重要客户，李经理亲自打来电话已经说明了问题。

于是，老张指派了专人跟踪A公司的订单，并调整生产计划，加快进度。经过一番折腾，A公司的订单终于交货了。

好景不长，A公司的那笔订单出货不久，B公司又来催货，希望马上拿到货。于是，故事重新上演了一遍……

结果，催货的公司越来越多，而且是迅速增加。该公司生产线不断中断、调整，导致更多的交货迟延和更多客户抱怨。

其实不只是部门负责人，作为企业家，面对的内外部实体更多且更复杂。

包括用户、员工、各级管理者、供应商、合作伙伴、投资者、竞争对手、政府、社区等。

企业家必须具备掌握全局的系统思考能力，一方面，要考虑全面，把相关的方方面面都考虑进来，不要片面；另一方面，也要合理地设定边界，厘清层次，把握关键。

而产生这些问题的原因，一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面也与人们缺乏进行有效整体思考的技能不无关系。

 02  如何走向系统思考？

实际上，本位思考几乎堪称我们思维的天性之一。

首先，人的基本需求是生存，与生存最紧密相关的就是其身处的周边世界。

为了维持生存，人的本能是密切关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息，要么不可得或微弱，要么不那么迫切或重要，我们通常并不会优先处理。

因此，本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。

其次，本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系，是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响或作用的结果。

与此同时，出于获取全局信息的局限性，人们获取不到足够的全局信息，无法建立全局信念。

而本位信念的强化，削弱了人们对全局信息的关注，使获取全局信息的能力被削弱。

这样就逐渐形成了牢不可破的局限思考模式。

对此，系统思考为人们提供了看到整体、树立全局意识的有力武器，使人们可以“见树又见林”。

所以在工作中，为了保证大家可以避免本位的局限，能够换位思考、集思广益，我们可以使用一个小工具：思考的罗盘。

在大多数情况下，你的工作都不可避免地会受到其他人的影响；为了完成任务，你也离不开别人的帮助。

同样，你的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。

因此，你的工作或任务处在一个系统中。

要想做好工作、完成任务，我们可以使用“思考的罗盘”进行分析，预想、探索各种可能性，从而在工作任务开始之前，做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

具体操作步骤如下：

 第一步， 明确我们的关键问题及其衡量指标。

如果我们的工作任务有很多衡量指标，就要选择比较关键或根本性的少量几个指标。

所谓“关键”，就是它们对工作任务至关重要。

所谓“根本”，指的是它们是其他一些指标的基础，或相对于其他指标，它们的影响力更大。

比如，你负责的是销售部，相应地，你的KPI很多，包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。

在这些指标中，你认为哪一个或几个更为根本或关键？

 第二步， 列出你完成工作必需的利益相关者。

列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者，将它们排列在“思考的罗盘”的不同扇区中。

每一个实体对应一个扇区。

如果这些实体能够符合“MECE法则”（相互独立，完全穷尽），分析就会更加条理清晰、逻辑完备。

如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他实体进行适当合并。

别忘了把自己也作为一个实体列出来。

 第三步， 列出相关实体的关键要因或施加的影响。

分别站在每个实体的角度，想一想：

他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题？分别会引起什么样的变化？

将这些因素列在对应扇区的内圈，用箭头把它们和位于中央的任务或议题连接起来（从内圈指向中央），并在箭头上写出相应的影响。

如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可进行适当合并或忽略。

最好能让同一扇区内的这些影响因素，符合“MECE法则”。

分析完一个扇区之后，再转向下一个扇区，直到完成所有实体的影响力分析。

 第四步， 列出这些实体受到的影响。

分别站在每个实体的角度，思考他们会受到哪些影响。

分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来（从中央指向外圈）。

与上一步类似，考虑这些因素所受的影响也要把握要点，并且符合“MECE法则”。

需要注意的是，有些实体所受的影响，可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。

 第五步， 梳理互动关系与反馈回路。

在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务，对各个实体的影响之后，要进一步思考：

这些实体又会做出什么样的反应？

采取哪些行动？

继而又造成哪些后果？

它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素，造成什么影响？

如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。

 第六步， 分析并确定策略。

在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体（包括自己的

本位）的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略。

整个系统的功能或目标到底是什么？

各个实体的目标是什么？它们和系统整体的功能或目标是否一致？

各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利？

你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标？

为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么？

虽然我不否定“操之在我”的精神，但是我们也不能完全“自给自足”，什么事情都自己搞定。

当你可以看到整体，可以有效地协调资源时，就可以做到“顺势而为”。

否则，由于系统结构错位，你要不停地与结构决定的行为对抗，就像把一块大石头往一个斜坡上推一样，非常累甚至往往是徒劳无功的。

相反，把石头向坡下推就轻松、自然多了。

我们一方面要审慎地反思自身的指标与行为举措，以符合系统整体的功能与福利，另一方面也要看到整体，与系统中的利益相关者和谐相处。

在施加的影响和受到的影响两个维度上，我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者，分别采取不同的策略。

对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者，你和他们是一个“战壕里的战友”，休戚与共。

因此，你和他们要加强团结协作，心往一块儿想，劲儿往一处使。

对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者，他们能在很大程度上影响你的命运，却可以超然世外，不怎么受你的工作系统的影响。

你一定要敬重他们，与他们密切沟通，争取到他们的支持。

对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者，他们是你可以善加利用的资源，你要维护好系统结构，好好发挥他们的力量。

对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者，可以忽略，或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。

需要注意的是，如果一个问题非常复杂，包含的利益相关者众多，可以只列出直接相关的利益相关者，或按照与问题关联的紧密程度和重要程度，有选择地列出。

在选择利益相关者时，应注意它们是并列的，不应相互包含或交叉。

对此，著名的“金字塔原理”是一个很好的参考指南。

需要提醒的是，在使用“思考的罗盘”时，有如下几个注意事项。

1.“思考的罗盘”是对团队复盘、群策群力解决问题，特别有价值和威力的研讨工具。

为了提高团队研讨的质量，建议划分角色、明确规则，指定引导师，并使用诸如“说话棒”、聆听、兼顾主张与探询等引导技术。

这是非常重要的。

2.如有可能，“把整个系统放到一个屋子里面”。

只有所有利益相关者都能够平等、自由地发表各自的看法，相互聆听、反思与探询，才有可能激发出集体的智慧。

3.要有开放的心态，学会换位思考，每一个参与方都应设身处地地，站在其他利益相关者的角度去思考。

只有充分了解并真正设身处地，才能找到真正重要的原因和结果。

4.注意把握要点，不要穷究细枝末节，或者将所有无足轻重的原因与结果都一一列出来，导致分析起来非常复杂。

5.“思考的罗盘”是决策辅助工具，无法直接给出对策建议。

它们只是将决策者个人或团队的，经验与思考过程及结果“投射”出来。具体的对策仍需要决策者，权衡各方面的相互影响斟酌确定。

不管是对于关系全局的大问题的分析，还是在复盘自己的过程中，都需要打破局限思维，跳到一个系统的角度，从相互影响的关系中看待自己的做所作为。

系统思维，是一种可以培养的能力。

在分析自己问题时，将周围所有的相互影响的关系放在视野内，在决定自己的方向时，将利益相关方都作为印象因素。

从近到远，从点到面，能够影响的人越多，能够纳入你思维中的范围越广，一个人的系统思维才能逐渐树立起来。

在系统中，不是将相关方视为数字或者标签，而是将他们作为一个相互影响相互关联的动态的人，放入考虑范围中。

这样的系统，才是一个真实的、有力量的、互助的、有活力的组织。