每一个人生阶段都有它最真实的价值，当我们能接受它、享受它时，会发现中年的美好也是不可替代的。

享受这个时间就好了，每个人都会走到这个时间点，也都会走向下一个时间点，那我们就享受它。当你能享受它时，你一定会觉得，中年的美好也是不可替代的一个人生阶段。

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

概率计算的三个法则

排列组合法则

加法法则

乘法法则

概率计算的真正困难是定义问题

“不满”、“竞争”、“责难”、“咄咄逼人”和“出风头”——这是我们最近一项关于承担领导责任的研究中几位参与者的回答样本。尽管大部分组织迫切需要领导人才，许多员工和求职者也说自己有意担任领导者，但我们询问匿名参与者是否愿意争取领导机会，他们却往往显得不太愿意。

这个结果与很多人的生活经验一致：我们经常看见有人选择不当领导，比如有能力的同事放弃领导某个团队项目的机会，或者某位领导者在面对挑战时坐等事态发展而不采取措施。强大的领导能力对于组织和个人成长都是不可或缺的，那么，为什么很多人在有机会承担领导责任的时候不把握机会？

为了考察这个问题，我们进行了数项定性及定量研究：首先，我们对上百名有工作的成年人进行了采访和问卷调查，请他们描述自己考虑要承担领导责任但最终并未付诸行动的经历。其次，我们开展了田野调查，关注在咨询项目团队工作的四百多名MBA学员，在一个学期的不同时间点运用一系列问卷评估团队成员对领导工作相关风险的认知，以及他们对彼此在项目中发挥出的实际领导力的评价。最后，我们对约三百名管理者及其下属员工开展问卷调查，询问他们认为领导工作涉及的风险，以及他们对同事领导能力的评价。

通过这项研究，我们发现，人们认为领导工作会带来三种风险，因此不愿领导：

一、人际风险。第一个反复被提到的顾虑是，领导工作可能会影响与其他同事之间的关系。被问及为什么不愿领导，一位参与者说，“有时候不想影响友情，不想伤害别人的感受。”还有其他参与者说，他们担心如果当了领导者，其他人可能“会讨厌你，在你背后议论你。”担心领导工作影响人际关系，是我们在采访和问卷调查中发现的一大共通原因。

二、形象风险。第二个共通的问题是，担任领导者会让别人对他们有不好的印象。一位参与者说，因为“不希望自己显得像个自以为什么都知道的人”，所以不愿领导。另一位接受采访的参与者也担心“别的团队成员可能会觉得我有点咄咄逼人”。尽管组织和员工一般都赞赏领导力，但人们担心实际承担领导责任会让自己给其他人留下坏印象。

三、受责备的风险。我们发现的最后一点是，许多人担心一旦成为领导者就要为团队的失败承担责任。他们担心自己会因为团队的失败而受责难，并因此失去自己渴望的晋升机会或未来的领导职位。一位参与者说，“假如我来领导工作，那么可能发生的坏结果就要由我来负责。”另一位参与者表达了相似的忧虑，“如果我们的项目进展不顺利……作为领导者的我就会受到谴责。”担心因为失败而受责备，是人们不愿当领导者的一大因素。

这三个潜在的风险，在参与我们调查的MBA学员、管理者和员工中间都是共通的，而且对人们的领导意愿产生了实际的影响。我们发现，认为有这些风险的MBA学员在项目团队中不愿贡献领导力，管理者被下属认为更少进行领导行为（如在知性上提点下属、确定和描述愿景、寄予高度期望等），员工则被同事评价为更少展现出领导力。

那么，如何帮助人们克服这些障碍、积极把握领导机会？以下介绍三种主动措施，有助于降低风险、促进各层级领导力提升，供管理者参考。

一、加倍努力，为在意风险的同事提供支持。我们的采访表明，处于事业早期的人、团队新人和/或组织架构中地位较低的人可能对领导风险格外敏感。此外还有早期研究发现，弱势性别或种族群体在许多涉及专业领导的环境下对风险更为敏感。为了鼓励这些员工克服额外的困难，管理者可以在有机会的时候主动去找他们，在重要会议和项目上明确向他们征求意见，并在资深同事面前公开表扬他们的领导力贡献。

二、处理好冲突以及人们理解冲突的方式。团队中难免会出现矛盾。不过我们发现，与针对任务或工作流程本身有意见分歧的团队相比，分歧源于关系型冲突（即由于性格或价值观不同而产生的矛盾）的团队更会让人由于风险而回避管理职责。因此，出现矛盾时，管理者应当帮助团队应对具体的意见分歧，确保分歧是关于工作本身，不要让这种有利于效益的分歧发展为针对个人风格或价值观的攻击。如果人们能将冲突视为寻找最佳方案的过程，而非人与人之间的争斗，就不会再因为担心冲突而回避领导职责。

三、为希望尝试领导的人寻找低风险的领导机会。我们发现，如果事业发展会受到重大影响，人们会更加倾向于回避风险。举例来说，资历较浅的领导者如果被要求承担能见度很高的领导职责，就会担心自己表现不够好，影响其他将来可能要合作的同事对自己的看法，或者因此失去将来晋升的机会。这种情况下，高风险会导致人们不愿领导。

要缓解这种风险，管理者可以找一些影响较小的机会，如较不引人注目的常规项目，或者没有什么影响的内部探究项目，鼓励高潜力人才在这种比较安全的环境里锻炼领导能力。这样也让人们得以尝试不同的领导方式，思考自己适合的风格，看看其他人对自己领导工作的反应，并做出相应调整，不必担心自己的事业因此受到影响。等到他们的信心和领导能力都有所增长，就能以更充分的准备迎接风险更高的挑战，不必担心失败。

商业世界仍在强调领导力的重要价值以及能带来的回报，但同时也要承认承担领导责任确有一定的风险。组织要认识到具有领导才能的员工面临的风险，帮助他们调整对这类风险的认知，让更多的人积极贡献领导力——这样既有益于公司发展，也有利于员工自身的成长。

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

作者 / 刘润 

是不是要经常开会，把老板安排他的活都分派给你们来做，最后工资拿的还多。

可真的就是这样吗？

 

今天，我把这些管理者朋友在不同情境下受到的“委屈”分享给你，让我们一起探讨、分析遇到这种情况时，我们到底该怎么办？希望能对你有所启发。

 

---

 

 

— 1 —

 

在分享这些管理者朋友的“委屈”之前，我想先简单和你说说，他们为什么会在管理过程中受到委屈？

因为作为管理者，面对的将是这个世界极度不标准化、非常非常复杂的一个个人。

要和一群“不标准化、非常复杂的”人一起共同去完成、甚至带领，这事有多难？

相当的难。

在这个过程中，难免会受一些下属不配合、上面领导指责等各种各样的委屈。

那怎么办？

解决这个“怎么办”的问题，就需要我们一定要深刻理解“情境管理”这个概念。

理解了这个概念，你就知道了解决这个“怎么办”问题，其实就三个字：看情况。

看什么情况？看你的下属到底处于哪种情境中。

 

---

 

— 2 —

 

作为一名管理者，你学了很多管理学的书，知道一个好的管理者，要懂得放权。

新招了一名有着成熟工作经验的下属，你完全放权给他，什么事都让他自己决定，员工也很积极，拍着胸脯说没问题。

结果过了两个月，你一检查，发现做的一塌糊涂，最后还得你来收拾烂摊子。

是不是感觉到很委屈？辜负了你的信任？

 

再比如，你是一个企业的创始人，你从大公司请来一位高管。

通常来说，你们一定会有2、3个月的蜜月期，你看他说的话、做的事，都觉得这个人好厉害，大公司出来的就是不一样，你让他放手去做。

可蜜月期一旦过去之后，你开始觉得这也不对、那也不对。然后你慢慢就不爱跟他交流了，甚至把他晾到一边，而这个高管呢？他就会突然变得很失落，有种坐过山车的感觉。

几乎每一个民企的老板都经历过这种状态。

为什么？

一位出身大企业的高管，一到你的公司会发现，天哪，你们公司怎么可以乱成这个样子？这个制度也没有，那个流程也没有。

说，这些都可以改，做个预算制度吧，建个KPI考核制度吧，上个ERP，规范流程吧。

你一听，觉得特别有道理。

但是让他放手去做了后，你很快发现，这些制度和流程不一定适合公司，于是你只能把他晾在一边。

他难过，可你也觉得委屈。明明这么有经验的、在大企业已经工作多年的人，而且你已经充分放权了，为什么还会这样？

 

——

 

这是因为他还是一个热心的新手。

什么叫热心的新手？

每位新员工加入你公司的时候，意愿都特别高。为什么？

因为他既然跳槽要加入你的公司，要么是喜欢你的公司，或者你给更高的薪水，甚至有可能是喜欢你这位老板的为人。

所以，等他一进公司，就会兴奋地不行，情绪激昂。他心想，一定要大展拳脚，做点大事情。

但是这时，你要知道，刚加入公司的员工，其实他对你公司的业务并不是很了解，对同事也不熟悉，这时，他可能不一定能做出什么特别大的贡献。

所以这个时候，这位新员工，我们称之为热心的新手，虽然他的意愿很强，但是能力还不足。

如果你对一位热心的新手充分放权，就会出现前面出现的问题了。

那处在这种情境下，应该怎么办？

你应该带着他，让他跟着你了解一下公司情况，什么事都带着他走一遍。尽量给出明确的目标，和做好工作的标准，说明工作范围、权限和责任，期待得到什么样的反馈，并让他明确，只有你能做出决定。

一句话：我决定。

 

 

---

 

— 3 —

 

对热心的新手，什么事都由你决定。

可作为管理者，你还会遇到有些下属，他做事没动力，你安排的事不能保质保量完成，批评几句，结果他愤而辞职。

委屈吗？

你明明批评他，是想帮助他成长，他怎么还反过来怪你？

这些下属如果你还用对待热心的新手的方法管理，那么他每天不断地完成你的指令，慢慢他开始意识到，这公司管理的一般，和他原来公司不一样。

他会怀念原来公司，觉得原来的公司环境、氛围是多么好，公司制度是多么完善。可你的公司一塌糊涂。

而且他开始慢慢发现自己的能力并没有特别大的提高，于是情绪就开始低落了。

 

——

 

如果你不加以改变，或者没有意识到，他的情绪就会越来越低落，甚至心里会冒出想离开的打算。

这时他是什么？

这时他是一位憧憬幻灭者，他本来是满怀期待、激情来到你公司做一些改变的，而结果却是他发现他改变不了，或者是他自己不适应。

这时是最危险的时候，一旦有哪些事触发他敏感的神经，他可能就离开你的公司了。

那如何对待这样意愿低、能力也不强的员工？如何管理好憧憬幻灭者？你应经常给他反馈，允许他犯错，有进步就表扬，如果失败了，和他一起分析原因，鼓励他多思考，自主地提出方案，允许参与讨论和决策流程，但依然由你做决策。

一句话：我们讨论，我决定。

这样把他拉入到你的决策讨论里面，他会意识到，哦，原来公司是这么运行的，他就会慢慢有参与感，重拾自己对你公司的兴趣和信心。

 

 

---

 

— 4 —

 

除了上面两种情景，作为一名管理者，你一定还会遇到这样的下属，他的工作能力很强，你交代或者你们讨论后你决定的事情他都能很好地完成，但是你觉得他的热情还不是很高涨，信心不足。

这时，他是一位能干谨慎的执行者，能力强，意愿不足。

那遇到这种情境怎么办呢？

他已具备很强的能力了，你要尽量成为平易近人的良师益友，帮助他建立信心，认可其高超能力，和他一起讨论问题，鼓励他做最终的决定，训练他对决定的结果负责。

一句话：我们讨论，你决定。

因为他是能干谨慎的执行者，他很谨慎，怕犯错。所以，所有决定你们都一起讨论，但最终让他来决定。不断建立他的信心，提高他的意愿，让他不断从一个小胜利走向下一个小胜利，不断获得成就感。

 

---

 

— 5 —

 

你可能会问，那就没有一种下属，能力非常强，做事意愿也非常高，什么事都不用你操心了？

当然有。

这样的下属，他已经完全可以独挡一面，成为一名独立自主的完成者。

这种情境你怎么办？

你要给他自主权、信赖，和由衷的感谢。在对结果负责的前提下，充分授权。

一句话：你决定。

你告诉他说以后所有的事情不用来问我了，你决定就可以了。

相信如果你的下属都是这样的员工，你肯定就不会有任何委屈了。当然每位员工不可能招进来就是这种状态，都要经历过前面三个状态。

 

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最后的话

 

我希望看到这篇文章管理者朋友们，你要根据下属发展的四个情境：热心的新手、憧憬幻灭的学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，会分别使用不同的管理方法。

要因人而异、因情境而异，“看情况”的去用不同的方法，培养下属，和下属一起成长。

当然，即使这样，在管理过程中，你一定还会遇到一些挫折，感受到下属不配合、领导指责等等。如果你认为你的方法得当，那我建议你，就把这些“委屈”统统咽下去吧，不要在下属面前生气，不要在领导面前不满。

管理者的胸怀是被委屈撑大的，既然成为了一名管理者，就把这些“委屈”都咽下去，深呼吸，继续前行。

祝福你，我的朋友。

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*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

开始今天的正文前，先来看三个问题：

1.全中国一共有多少架钢琴？

2.为什么你部门的销售业绩持续走低？

这三个风马牛不相及的问题，其实都是同一个解决思路。也就是今天给大家介绍的一种思维方法：

解构

解构，顾名思义就是分解，重构。我们在生活或工作中遇到的任何一个问题，第一眼看到的都是表象。而隐藏在表现下的实质很少有人会去发现，这也是造成我们产生迷惑不解的重要原因。

如上图所示，由事物表象到全局的认知过程，通常就是我们最容易产生迷惑的阶段。因为在这个时候，我们不知道事物的全貌是怎样的，只能凭借看到、听到的零星信息来猜测，这个过程就好比雾里看花，盲人摸象。而当我们掌握了事物的大致全貌，开始进入由全局概况提炼关键信息的阶段，这个时候我们会从庞杂的信息中筛选出真正有用的信息帮助我们发现事物的规律，不断进行归纳和总结，最终发现隐藏在事物后的真实本质。这个阶段就像管中窥豹，一叶知秋。我们周围那些把事情看得通透，总是一针见血的人，他们就是已经进化到第二阶段的人。

废话不多说，下面进入正文，给大家简单介绍一下如何用解构法来分析问题。

..................进入正文的分割线................

任何一件事情，当我们第一次看到它的时候，我们的内心OS可能是这样：

可是呢......
 

任何一件事，都有其重要的组成元素，解构就是将这些最简单的组成元素一一分解出来，寻找其中的关键因素和变量，从而找到问题的突破口。举个例子：

绝大多数时候，我们对一个问题产生困惑甚至畏惧是因为看到表象是一个完全不熟悉的东西，它看上去庞大复杂而无解，可是一旦当我们像庖丁解牛一样把问题不断拆分，不断细化成一个个最简单的问题时，就又回到我们熟悉的领域。拿文章开头第一个问题举例：

1.全中国一共有多少架钢琴？

解决这个问题，我们开始对这个问题进行分解。首先，既然问题是全中国一共有多少架钢琴，那么自然能想到的是，中国哪些地方会有钢琴？如下图所示：

这里假设前三个因素（钢琴房，钢琴厂，学钢琴孩子的家庭）占据了全中国钢琴总量的绝大部分，将问题分解为这些信息源因素之后，下一步是分别找到这些信息的获得渠道，如下图：

每一个信息源对应的问题都会有它的数据出处，想办法去找到这些子数据，最终汇总起来就是这个问题的答案。

另外，讲到这里有两个关键点需要着重提醒：

1.问题转换

把让你无从下手的问题，转换成可量化，有明确方向的问题，这是开始进行解构的关键。例如上一个例子中“中国有多少架钢琴”，这是一个听上去非常庞大，让人无从下手的问题。但是我们将这个问题转换成“中国有哪些地方会有钢琴”，实际上是对这个问题的进一步延伸解读，马上就让人有了思考的方向。通常进行问题转换抓住三个关键点：天时、地利、人和。

抓住关键因素，然后根据关键因素来进行问题的等量变换，如果你能将无从下手的问题变成可以逐条思考分析的问题，那么第一步就顺利完成了。

2.BE MECE

这一点在我以前的文章中强调过（没有看过的同学可以在文末点击阅读原文，查看之前的文章《如何培养高薪人士的逻辑思维能力》）。MECE的意思是相互独立，完全穷尽。相互独立，意味着将能够影响问题的原因拆分成有明确区分，互不重叠的各个因素。完全穷尽，意味着全面周密，毫无遗漏。对问题进行分解时，一定要把所有你能想到的相关影响因素全部考虑到，保证完整周密，这样对后面的问题分析有重大帮助。接下来来看第二个问题：

2.为什么你的部门销售业绩持续走低？

那么首先我们进行问题转换，问题中的关键字是销售业绩，那么在一个公司对于销售业绩会造成直接影响的因素有哪些呢？做过Sales & Marketing的人肯定都知道，无非是以下几种因素：

对每一个信息源进行关键信息拆解：



然后每一部分关键信息对应的信息出处也一目了然：

当我们像这样把问题以解构的方式拆解开来时，就会发现很多雾里看花不知如何下手的问题，马上变得有条理起来。而当我们能够将一个表象的问题，通过解构发现全局的时候，我们就顺利完成了事物认知第一阶段的进化。

相信我，无论是工作，还是生活，运用一点逻辑分析能力，你会少吃很多亏。

今天就到这里，谢谢各位~

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

【PPT技巧】我挑了4页PPT，教你如何美化！

只要在 E3 单元格中输入公式：

公式：

 公式解析：

 Find 函数基本语法：

 Filter 函数基本语法：

 公式套路：

 具体操作：

 动图如下：

最终，我们在 E3 单元格输入如下公式：

 效果如下：

职场思维 ▏真正伤害你的，是你的解释风格

文 ：姚瑶

有一篇网络爆文转发率很高，题目叫《真正伤害你的是你对事情的看法》，文章的论点，论据都深得专业人士和非专业人士的心。

专业人士很容易想到著名的ABC理论——由美国心理学家埃利斯在上个世纪六十年代提出。该理论强调：是我们对某件事的认知评价引起消极或积极的情绪及行为反应，而非事件本身。

非专业人士呢，则会联想到那只骆驼：这只骆驼在沙漠里行走，一块玻璃瓶的碎片把他的脚掌硌了一下，本来他可以选择不理会这无伤大雅的小插曲，继续安稳地往前走。偏偏这时他选择了大动肝火，抬脚把碎片狠狠地踢出去，这下小印痕变成了大伤口。

血迹引来饥饿的秃鹫，凶狠的狼和黑压压的食人蚁，活活把庞大的骆驼逼上绝处。骆驼临死前追悔不已：我为什么要跟一片碎玻璃生气呢？ 

那么问题来了？人们对事件的看法是怎么产生的呢？从事件发生到看法形成，这中间又经历了什么？有没有办法快速改变一个人的看法？

打个比方吧。此刻你发了一条重要的短信给某人，结果迟迟不见某人回复。不同的人就会有截然不同的看法、情绪，并做出不同的决定。

有人生气愤怒，发誓再也不给某人发短信了；有人平静从容，决定等会儿再说；有人着急忙慌，立刻发更多的短信。

从发短信不回复到做出各种决定，这中间一定有一个像催化剂一样的东西起到激发作用。

心理学家把这个东西命名为归因方式，也就是解释风格，即每个人解释事件发生原因的倾向。

当我们发现短信没有得到回复后，并不是立刻形成看法，做出决定的，而是先在大脑里做出对方未能回复原因的解释。

如果解释为对方现在很忙，没有看到短信或者暂时没有找到回复的时机或者需要深入思考，才能慎重回复，你就会平静松懈，继续等待。

如果解释成对方会不会遇到什么紧急情况，正处于危险之中，你的肾上腺素会骤然升高，紧张慌乱之下又发了更多短信，甚至还可能立刻打电话过去。

总之，你对事件发生原因的解释才使你形成对事件的最终看法，继而影响情绪和行为。

由于每天发生大量事件，我们需要不断地对事件发生原因作出解释。久而久之，大脑形成了一种相对稳定的解释风格。很多时候，我们甚至没有觉察到解释的过程，便已经对事件做出了反应。

我们对事件的看法是由解释风格决定的，这一点在许多生活事件中得到印证。

我听过有一对夫妻某一次吵架的情形：和大多数吵架的起因类似，无足轻重到睡一觉就能想不起来。这对夫妻是为了孩子吵起来的。

有一天，妻子把几个月大的儿子放在床上，逗他玩，这时老公进来了，一看孩子没穿尿裤，光屁股坐在床上，二话不说把儿子端到厕所开始把尿。妻子异常气愤，追了过去，朝老公劈头盖脸道：

“小孩子是个物品么？不需要他的同意，就随便把他端过来端过去。你总是这样！你就是这样！不顾及别人的感受，从来不懂得尊重别人！”

老公不吭声。老婆没有对手感，更加气愤：“你说话呀，你为什么不说话？”

过了一阵，老公以为事情已经过去了。两人蒙头吃饭。老婆突然站起来把老公的碗筷夺走了。老公很错愕。老婆说：“我就是要让你也感受下不被尊重的滋味。”

战火立马升级。老婆说：“我要离婚。不和你这样不尊重别人的人过一辈子。”老公说：“离就离，现在就去……”

老婆之所以怒不可遏，失去理智，闹到要离婚，既不是老公真的罪不可赦，也不是老婆爱作。

问题出在老婆的解释风格。她把老公抱走孩子把尿这件事解释为老公不尊重孩子，又扯上从前种种，联想到一辈子要和这样的男人过，不免悲从中来，伤心欲绝，于是离婚也在所难免。

可是这个解释是不成熟的。抱走孩子是不能和不尊重孩子，进而不尊重所有人划等号的。所以阻止他们离婚的最好办法是调整老婆的解释风格。

老公着急抱走孩子是怕孩子突然撒尿把床单床垫弄湿，要劳烦老婆洗刷晾晒而已。建议老公以后抱走孩子前要和孩子商量一下，他不说话不代表他不需要被尊重。这样一解释，婚肯定不用离了。

还有一对夫妻。妻子学文出身，多愁善感；丈夫是理工男，做事一板一眼，习惯用实验和数据说话。

有一段时间，妻子得了失眠症。她每天都抱怨自己前一天晚上一分钟都没有合眼，整宿整宿睡不着。她越是这样想越难入睡。到后来开始恐惧夜晚，恐惧睡眠这件事，连安眠药都没用。

她对医生说：自己失眠是因为自己失去了睡眠的能力。

丈夫听了妻子对医生说的话，有点怀疑，但他没有告诉妻子。他决定这个晚上自己不睡觉，躺在妻子身边，暗中观察、记录妻子的睡眠情况。很快他便发现妻子对失眠原因的解释是错误的。虽然和正常人相比，她的睡眠质量的确有点糟，但绝不是像她自己说的那样：一分钟都没睡着。

丈夫偷偷作了一张表，把妻子的觉醒时段和入睡时段都一一描绘、标注出来。

第二天，当妻子又开始苦恼绝望地诉说昨晚一夜没睡时，丈夫把绘了一夜的表拿出来给妻子看，他认真地指着表说：你看，你是有睡眠能力的。凌晨一点到三点你睡着了，五点到六点多又咪了会儿，足足睡了三个小时。并不是你说的一分钟都没有睡着。

妻子听了又惊讶又感动。她终于相信自己仍有睡眠的能力。经过一段时间治疗，她的失眠症痊愈了。

真正让妻子失眠的正是她对失眠原因的不良解释。

除了不成熟的解释外，单一的解释风格也是造成人生困境的原因。

如女士X认为自己不幸福的婚姻是老公造成的，改变不了老公也就意味着改善不了婚姻，女士Y认为不幸的婚姻是多方面原因共同造成的，改变不了老公，但可以改变的事情还有很多，婚姻的幸福指数也有提升的空间。

哈佛大学著名心理学家兰格曾对离婚现象进行研究发现：将失败的婚姻归咎于前夫的女士更加难以自拔，而认为婚姻问题有许多原因的女士更容易从困境中走出来。

显然多元的解释风格与单一的解释风格比较，前者提供了更多走出困境的路线。 

我在读《爱迪生传》时，特别留意一点，我试图从心理学的角度来寻找发明大王从不被失败和困难打倒的原因。

结果，原因就是他的解释风格。

他是这样解释自己耳聋这个放在任何人身上都会深感痛苦的缺陷的。

他说：耳聋，从某种意义上说，对我是有利的。我在电报局工作时，我只听我的工作台上的电报机，别的电报机便不能像干扰别人那样干扰我。当我在实验电话机时，正是耳聋使我必须改进送话器，以便连我也能听到。至于机械刻录机，也是如此。

1868年，爱迪生获得第一个发明专利：电动表决机。他打算把这个机器卖给国会。结果国会主席当着他的面说：年青人，如果世上有什么发明是我们根本不需要的话，那就是这个东西。

爱迪生遭遇了嘲笑和失败。他对此解释道：“我想作为一个技术人员，我并没有犯错，而是作为一个商人犯了错。”

国会的拖拉作风使他们根本不需要什么投票计时器，但一定会有需要的地方。果然经过改装，爱迪生终于把机器卖给了纽约股票交易所，取得第一次商业上的重大获利。

从爱迪生的例子看，解释风格有悲观和乐观之分。悲观的解释风格认为失败的原因是内部产生的，而且这种因素稳定，不易改变；乐观的解释风格认为失败是外部因素造成的，而且这种因素是不稳定，可变的。

爱迪生的成功很大程度在于他乐观地解释了失败的原因以及困境对自己有利的那一个角度。这些就是他能坚持下去的理由。

一个人的解释风格如此重要，它深刻地影响生理、心理的积极或消极变化，也决定一个人毕生的坚持和放弃，成功与失败。

好消息是一个人的解释风格是可以改变，可以塑造的。

1996年，美国的一个研究小组创立了一种叫“归因再培训”的干预方法。

研究人员组织了一批大学毕业生观看两个毕业生关于如何做出职业选择的对话录像。其中实验组看到的对话，重点放在任何职业成长都要付出自身的努力与汗水。

对照组则把对话重点放在好工作取决于外部环境和运气上。短暂的干预后，实验组成员表现出了对职业选择有更多的内部控制上，并愿意采取更多职业探索行动，而对照组则没有这些变化。

当事件发生时，改善你的解释风格就等于降低事件对你的伤害，提升事件对你的积极意义！

作者：姚瑶，富兰克林读书俱乐部专栏作者，本职为浙江某高校护理老师，人生的抱负无他，唯有善待生命和善待文字而已。

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

小罗是一个“90后”青年，大学毕业后直接奔赴上海。他说小城市里机会太少，他的梦想需要在大城市里才能生根开花，所以想都没想，第一时间去了上海。

在上海四年，他换了七个工作，走马灯似的，一家又一家，一个又一个。从广告公司的美术设计到电脑公司的码农、插画师、美术编辑甚至饭店的服务员等等，他做过许多，但几乎没有能坚持下来的。

他辞职的理由都很奇葩，老板没有情怀、早晨起不来、同事太二和他不在一个频道等等。

当然，有时候是什么理由都没有，就是单纯不想干了。当然，这其中，最关键的还是一言不合，他就选择辞职了。

他说走就走，说辞职就辞职，洒脱自由，从来不肯委屈自己半分，身体和灵魂总有一个在路上。

最要命的是，他常常觉得公司与自己的想象相距甚远，要不公司太小，要不老板太黑，要不工作太累，要不工资太少。总之，他就是太注重自我感受，一冲动就“祼辞”，跳槽成瘾。

曾经有一个年纪稍长的朋友问他：“你为什么又辞职了？”他叹了一口气说：“在这家公司里待了好几个月，什么东西都学不到。”

朋友笑，说：“你以为你在一家公司里只待了几个月，老板就会考虑重用你？就会给你升职的机会？短短几个月的时间又能学到什么呢？”

为此，小罗也很烦恼，他控制不住自己的大脑，心情稍微不顺就想拍案而起，脑子发热就辞职走人。

他不断辞职不断跳槽的结果是形成了一种恶性循环，千辛万苦找到的工作，一言不合就给辞了。

到头来不仅什么东西也学不到，升职加薪更是无望，而且收入非常有限，连自己都养不活。

作家格拉德威尔在《异类：不一样的成功启示录》中说：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力，一万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”

这就是著名的“一万小时定律”，在任何一个领域要想干出点成绩或者成为专家，都需要付出五年以上的努力。如果想要走得更远，飞得更高，一言不合就辞职肯定是不行的。

都说谈恋爱是一个双向选择的过程，其实找工作又何尝不是？不但公司要选择员工，其实员工也在选择公司。互相选择的结果，总有一个位置适合你。

一朵花想要盛开，尚且需要经风沐雨，一个人想要成长又怎么可能会一帆风顺？常言说：“有人的地方就有江湖。”

在任何一个单位工作，都不可能没有冲突，都不可能没有矛盾，观念不合，意见相左都是太正常不过的事情，这需要胸怀去包容和隐忍，需要能力去理解与沟通，不能任意而为。

说到底，频繁地换工作、不停地跳槽，不利于长久发展，也不利于自身的完善。作为一个单独的个体，还是要勤加修炼自身的“内功”，积攒自信心，積累人脉，忍辱负重，多学本事，学会管理自己的情绪，如此才能为职业生涯打下一个良好的基础。

小编：一个人要想在职场上走得更长更远，想辞职就辞职肯定不行。太任性的结果，只能是自己给自己挖了一个坑。

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

随机事件的两种关系

独立性的重要意义

事件的独立性本质上是一个数学概念

1. 如果一个随机事件发生的结果，不会影响另一个随机事件的概率，那它们就是互相独立的事件，反之就是非独立事件。  

2. 只有明白了随机事件之间的关系，判断它们是否具有独立性，才能正确分析和度量它的概率。  

3. 很多看似独立的事件，其实都是互有联系、互相影响的。评估随机事件的概率时，对独立事件的设定需要格外谨慎。

最后，给你留一道思考题：

现实生活中，你还能找到貌似是相互独立的事件，其实是相互影响、相互联系的吗？

欢迎在留言区写下你的答案。

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