【职场精英日课】系统问题，系统解决

导读：2020年9月11日，在北京大学国家发展研究院BiMBA商学院举办的2020级MBA开学典礼上，陈春花教授发表了题为「万物之中，生长最美」的精彩演讲，深情寄语2020级新生。以下为演讲全文。

01

优秀者一定是自我生长的

2020年，能和大家在这个时间相聚，让我感动又惊喜。

这一年真的不容易，能坐在这里，你们一定克服了非常多的困难。但我相信，所有的努力都值得。

国发院的历史非常奇特。它起源于一个信念：如何用世界的眼光，从理论的视角面对中国的问题？抱着这样一个理念，六个人发起，走了二十七年，有了今天我们看到的这样一所在中国具有独特影响力的研究院。

当我们一起回看起点时会发现，有一个使命和理念，有一组人的努力，有一段持续的时间，是可以创造奇迹的，而这恰恰也是国发院的独特之处。

来到这里，你们拥有了一个新的生长的机会。这个机会是你的家人、你的伙伴、你的同事、所有爱你的人给你，其真正的含义在于，它会唤醒你的全新生长的可能性。

那些优秀的人、优秀的企业，让我感受最深的就是，他们不断地在进行自我生长。

在这个起点，我的问题是，你们准备好了吗？我相信在未来，时间会检验。

02

我们最大的悲哀是，

从未意识到自身巨大的潜力

当我们为生长做准备时，有一个重要的问题是，你怎么认识你自己？

第一，自我

你能否摆好对别人、对外界的关系？

疫情期间我观察到，那些能够在逆境中发展非常好的企业，快速调整了自己与市场的关系、与顾客的关系、与疫情的关系。它们没有等待，没有祈祷，没有惊慌，没有措手不及，只是很认真地接受了疫情的存在，接受了这个环境与以往不同。

第二，事实

我们依照自己信仰的真理，但信仰真理与真理永远有差距。

我第一次接受这句话是因为索罗斯。亚洲金融危机，为什么索罗斯用一个对冲的基金，就可以让亚洲整个经济的环境产生巨大的震荡？

他说，“因为认识机会和机会本身之间有一个差距，如果你理解这个差距，那就是你的机会。”

我一开始不完全理解这句话，但当我不断反观自己和所有外界的变化时，我才突然意识到，这才是认识自我最重要的一个维度。

第三，经验

当经验不变而事物改变时，经验就成为绊脚石。

企业文化改造的难题不在于学习新东西，而是愿不愿意放弃自我和过去。好企业最大的特点不是学了多少新东西，而是能够不断地把旧东西放掉。不放掉旧东西，是学不进来新东西的。

在认识自我当中，这个道理也是一样的。事物是一定会变的，如果你有经验，就意味着它会成为绊脚石，因为经验一定是过去的。

我常常引用一句话：“我们最大的悲剧不是任何毁灭性的灾难，而是从未意识到自身巨大的潜力和信仰。”如果你能意识到你有潜力和信仰，那么对你来讲，外部所有的变化都会变成机会，而不会成为障碍。

03

给我影响至深的三本书

我是一个深受知识影响的人。所以当我第一次有机会去埃及的时候，我的首选不是埃及金字塔，而是亚历山大图书馆。

亚历山大图书馆是人类第一个图书馆，由亚历山大大帝建立，目的是“收集全世界的书”。他的方法是，所有进入亚历山大港口的船只，必须上交船上的图书，船才可以在港口停靠。在抄写得到图书副本之后，再还回书本。

我在那一瞬间产生了感慨，为什么在地中海世界传播文明可以长达200-800年？正是源于它有亚历山大图书馆。

当真正回到学校的时候，你一定要理解，最重要的不是学历，也不是你在课堂和老师的讨论，而是你真的理解知识和智慧对你的成长产生的影响。

在人生当中重要的三个阶段，我刚好遇到了能带给我心灵成长的三本书：

1.《居里夫人传》

我在一个比较偏远的地方长大，那时并不知道个人的未来会是什么样，但我很幸运地在中学遇到了《居里夫人传》。

居里夫人真正的贡献不仅是两次获得诺奖，而是当她拥有镭这样可以让她变成亿万富翁的专利技术时，她毅然决然放弃了专利的拥有权。同时，她又将镭真正地应用于生产，帮助检查身体的人知道自己的身体状况，在战时，她更是带着自己发明的机器去帮助士兵们。这才是她非常伟大的地方。

她给我的影响不仅仅是科学，更是心灵，是知识，是帮助人类变得更健康、更好的一种智慧的推进。

2. 《人生的盛宴》

读大学时，我幸运地遇到了林语堂的《人生的盛宴》。他说，整个中国文化能给你的最大的帮助，就是让你成为“对人生有一种建筑在明慧的悟性上的达观的人”。

这本书中有许多的语录，给了我非常大的帮助，如：

“人生是严酷的，热烈的心性不足以应付环境，热情必须和智勇连结起来，方能避免环境的摧残。”

“如果我们在世界里有了知识而不能了解，有了批评而不能欣赏，有了美而没有爱，有了真理而缺少热情，有了公义而缺乏慈悲，有了礼貌而一无温暖的心，这种世界将成为一个多么可怜的世界啊。”

当林语堂把这些观点告诉我时，就使我理解，如果想成为一个真正独立的人，那你至少要非常清楚地理解人生、理解你的本性，而这恰恰是智慧加持的结果。

3. 《卓有成效的管理者》

当我决定从事管理的时候，遇到了这本书。它给我最大的帮助是让我明白，想成为一个管理者，你必须要不断地去问一件事：你能贡献什么？

通过这本书，我训练了自己的研究方法，也训练了自己对于管理研究价值的理解。我和自己说，我一定要用彼得·德鲁克的方法，用他思想和实践的逻辑来推进我的管理研究。

当我回看过去的时光，这三本书给了我巨大的帮助。所以我非常希望你们在学习的过程当中，也有心灵共鸣的知识来给你加持，让你的路越走越宽，越走越稳。

04

一个人的成长，在于四件事

爱因斯坦有一本书，叫《我的世界观》。他在书中说：“一个人的真正价值首先取决于他在何种程度与何种意义上实现了自我的解放。”

杨振宁评价爱因斯坦时说：“孤持、距离、自由眼光是相互联系的特征。是所有科学、艺术与文学创造活动中的一个必要因素。”这个评价给了我很大的启发。

沿着杨振宁评价爱因斯坦的视角，我认为一个人的自我成长有四个最重要的训练：

第一，独立面对挑战

2020年的疫情中，我们看到有的人变得更好，有的则更加颓废；有的企业变得更强大，有的却被淘汰。

造成这种差异很重要的一个原因就是，你可不可以独立地面对挑战。

为了追寻人类智慧的起源，去年我花了一个暑假的时间去了土耳其和希腊，想去寻找希腊哲学起点的地方，想知道为什么它会讨论人与世界的关系。

以弗所的赫拉克利特说过一句非常有名的话：“人不可以两次踏入同一条河流”。所以我决定要去以弗所看看。可是当我真正到了那里，我感到十分震撼。因为你看到的，是一个巨大的、堆满石头的、荒芜的城市，这个曾经极尽繁华、有几十万人口的地方，今天剩下的只是石头。

可是你会发现有一个东西它永远都在，那就是人类的智慧。

所以我想引用赫拉克利特的另外一句话：“妄图在人群中找寻存在价值是注定要失望的。你会发现，人性那个原本该有的闪光点早已被自身的愚钝与轻信所掩盖。”赫拉克利特的思想之所以能留存下来，影响人类几千年的文明，就是因为它能够独立地面对那个时间里遇到的所有挑战。

环境可以变，城市可以消失，甚至那个时代的人也消失，但独立面对挑战的思想，存续了下来，帮助我们面对未来的几千年。

第二，近观与远看同一个课题

很多时候你不能自由，是因为你只能近看一件事情。比如疫情，近看你会觉得，这是一个巨大的挑战。但如果你具备远观的能力，你会发现，巨大变化下必有新的机会。

美学中我最喜欢的两个人，一位是蒋勋。他曾经到一个叫池上的小镇住了两年，写了一本书叫《池上日记》。在这本书中，他说，有一天他们准备在乡间办朗诵会，大家念各自的诗歌，没想到当天下倾盆大雨，可大家还是尽情地在雨中朗诵。他突然意识到，这才是诗。所以他写下：“也许诗句醒来就应该在风声、雨声里散去。”

这就是既能近观，也能远看带来的纯粹自由。如果你没有这种能力，一定会觉得天气太差了，声音被掩埋了，就会很恼火。但在一个真实的场景下，你能够去感受诗的时候，你恰恰明白什么叫做美。

我喜欢的另一位是朱光潜。他说，在文学创作上，我们之所以能感受到比现实更美的东西，是因为你拉开了一定的距离。

如果不能近观远看，你一定不会成长，也一定不会自由。

第三，利他与融合

任何人的成功，任何人的成长，一定是集合了更多人对他的支持，而绝不仅是因为能力强。一定是因为有更多的人信任他，选择信任就是因为你能够利他和融合。

我们能够打赢疫情这场仗，有机会坐在这里上课，是因为有非常多的白衣天使将他们自己的生命与那些素不相识的人的生命紧紧组合在一起。

这些逆行者与坚守者告诉我们两件最重要的事情：我们所有的行动和愿望与其他人息息相关，人类的发展与其他物种息息相关。懂得这两件事情，融合进去，共同成长，你就有生存的可能性，就有成长的空间和机会。

第四，纯粹地创造

我鼓励你们参加亚沙挑战赛、戈壁挑战赛。当我去到戈壁挑战赛时，我最大的感受就是理解了玄奘。小时候看《西游记》最喜欢孙悟空，等我再大一点，开始喜欢猪八戒。但当你真的走到戈壁，从阿育王寺起步时，你一定会爱上玄奘。

一个人用十七年的努力，把智慧带回来，再花二十年的时间把它转化成人们可以学习的文本。他一个人的力量能够完成这件事情，因为他只是单纯地创造。所以当你走戈壁、走亚沙赛的时候，你只要单纯地走，一定可以走到终点，这就是玄奘给我的帮助。

当你能够纯粹地学习，纯粹地创造，纯粹地帮助自己拥有更强的知识准备的时候，我相信无论是运气，还是考验，你都可以接纳，可以找到自己的方向，创造出属于你的真正的成长。

05

结语

最后我选一张照片与大家分享，我和我的偶像居里夫人的合照。

我希望你有骄傲，但不使你骄傲，因为我们会有更高的梦想，更大的可能性，让我们变得更好。谢谢！（本文完）

*本文为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

 

无人不曾年少，25岁的商界大佬们，也曾是后浪。有迷茫、有转型，也有子承父业......只是他们在不同的时空里，都选择向前一步。

 

来源｜华章管理

 

25岁，你在做什么？

 

25岁是一个世纪的1/4，也是一个人最风华正茂、精力无限的年纪。在这个年龄，你也许还未走出校园；或者已经结婚成家，找到一生所爱；也有可能正在苦苦寻觅事业和人生的方向……

 

让我们来看看，那些有伟大成就的大师们，25岁这一年发生的事。

 

以下，Enjoy：

 

德鲁克的25岁，是1934年。

1933年，德鲁克从法兰克福移居到英国伦敦，先是在一家大型保险公司做证券分析员；一年之后去了一家私人银行，担任高级合伙人的执行秘书。

就在德鲁克的工作开展左右逢源之时，银行的创始人却给他泼了一盆冷水——

他认为德鲁克虽然擅长证券分析，但是在执行秘书的岗位上他依然在做证券分析，完全没有切换角色，更没有在新的岗位上贡献价值。

这些话将德鲁克的工作价值彻底击碎，同时也让他惊醒，对工作的价值有了正确的认识，他彻底改变以前的工作内容和行为方式。

从那以后，每更换一个新的岗位，他都会思考岗位的意义和工作的价值，让工作的内容与岗位的要求相匹配。

这也成为他后来进行商业咨询时对组织结构及人事安排进行观察的重要维度，让企业中所有人都能够真正胜任自己的岗位，有效地避免了“人才浪费”。

艾伦·图灵的25岁，是1937年。

在前一年，24岁的图灵完成了他的成名作——题为《论数字计算在决断难题中的应用》的论文。

并提出后来被人称为“图灵机”的概念，这个设想最有变革意义的地方在于，它第一次在纯数学的符号逻辑，和实体世界之间建立了联系，后来我们所熟知的电脑，以及还没有实现的“人工智能”，都基于这个设想。

1937年，25岁的图灵发表了一篇文章“可计算性与λ可定义性”则拓广了丘奇（Church）提出的“丘奇论点”，形成“丘奇-图灵论点”，对计算理论的严格化，对计算机科学的形成和发展都具有奠基性的意义。

1950年，图灵提出了著名的“图灵测试”。同年，他完两篇影响深远的论文——《计算机和智能》和《机器能思考吗》。

这些前瞻性极强的划时代作品，使图灵赢得了“人工智能之父”的称号。计算机科学界的最高奖项——图灵奖也是以他的名字命名的。

“信息论之父”克劳德·香农

克劳德·香农的25岁是1941年，那一年他刚刚博士毕业，进入贝尔实验室工作。

1948年，香农发表《通信的数学理论》（A mathematicaltheoryof communication），系统论述了信息的定义，怎样数量化信息，怎样更好地对信息进行编码。香农同时提出了信息熵的概念，用于衡量消息的不确定性。

在《通信的数学理论》的第1页，香农使用了数学家John Tukey提出的比特（bit）这个概念，来度量信息量。这是比特作为一个术语第一次被正式使用。

克劳德·香农是信息论的创始人，被誉为信息论之父。

除此之外，香农还有很多头衔，比如维基百科上写着数学家、电子工程师和密码学家，但除了这种比较“官方”的头衔之外，香农还是早早通过投资科技股翻倍而实现财富自由的“金主爸爸”、恶作剧大师，以及杂耍学家。

菲利普·科特勒的25岁，是1956年，那一年他邂逅了芝加哥大学最辉煌的学术高峰。

可以说，没有芝加哥大学，没有芝加哥学派，就有可能没有今天的科特勒。

作为全球经济、社会学、建筑学等学科重地，芝加哥学派可谓是大师云集，而且不是某一个学科的大师云集，是多学科的大师云集芝加哥。

科特勒，就这样从一个爱好阅读的学生进入了芝加哥学派的师门，老师有：芝加哥经济学派领军人物、货币学派的代表人物，1976年诺贝尔经济学奖得主、1951年约翰·贝茨·克拉克奖得主—米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman ）、 弗朗西斯·沃尔克奖章得主、20世纪世界经济学巨擘之一 弗兰克·奈特(FrankH.Nette）以及一众著名经济学家。

在芝加哥大学，科特勒开始理解经济与自由主义、开始重新审视年少时读过并为之激动过的《共产党宣言》，并阅读了大量有关心理学、社会学、人类学和政治学方面的严肃著作。

获得经济学硕士学位以后，科特勒希望成为一名顶尖大学的杰出经济学家，因而继续选择攻读Ph.D博士学位。科特勒选择了当时经济学的重镇MIT（麻省理工学院），并获得西屋研究奖学金。

这一年，科特勒 25岁。

稻盛和夫的25岁，是1957年。

就在前一年，24岁的稻盛和夫就职于日本松风工业，首次成功合成镁橄榄石。这是稻盛一生事业的重要起点，他意识到拼命工作可以带来不可思议的幸运。一次次的科研突破，让他在25岁就成为无机化学领域展露头角的新星。

1958年，他与自己的上司——当时的技术部长在技术开发方针上产生分歧，从松风工业辞职。

在上司青山政次部长及其好友西枝一江先生、交川有先生等人的资助下，决定成立新公司，这就是后来孕育出稻盛经营学并成为世界500强的京都陶瓷株式会社。

优衣库创始人柳井正

柳井正的25岁，是1974年。

那一年，他从父亲手中接过男装服饰店“小郡商事”，他辞去百货商店理货员的工作，为的就是拯救父亲这个快要倒闭的小店。

他首先对店铺进行了改革，不管是商品陈设还是流程效率都经过了一番改造，未曾想，许多老员工看不过去直接辞职了，最难的时候，他的店里只有6个人。

不久后，柳井正察觉到了日本休闲服饰市场的空白，还一反当时日本正流行的奢华之风，确定了日常服饰、主打廉价的销售策略。

1984年，35岁的柳井正在日本广岛为第一家优衣库专卖店揭幕，新颖的商业模式迅速引来关注，开店第一天店里的商品就被抢购一空，到第二家店开业时，销售额当月就超过3000万日元。

1998年，日本经济进入萧条时期，优衣库凭借便宜的定价更是大受欢迎，这一年卖出了200万件，供不应求；在全日本开设了300家店铺，一年的销售额高达800亿日元。

在如此的环境下依旧能跑出漂亮的业绩，这给了柳井正很大信心，他开始开拓海外市场，中国成为重中之重。

1994年2月1日，优衣库母公司迅销在东京证券交易所主板上市，2008年金融危机时，很多企业财富迅速缩水，而柳井正的迅销集团股价却逆势上涨了63%。

2019年4月11日，福布斯再次公布了日本50大富豪榜，柳井正以249亿美元的个人资产净值击败孙正义，成为日本第一大富豪。

一路走来，柳井正打破了人们心中“便宜没好货”的世俗偏见，用30多年的时间，把一个小小的家族企业做成了全球第三大服装零售商，还开创了爆品哲学，在平价时尚中充当起不可或缺的角色。

。END 。

  *本文为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

内容来源：2020年8月12日，更新夜问案例直播第13期——“使命愿景效果落地一般，管理者如何塑造高绩效团队？”

分享嘉宾：关苏哲，新关点创始人，新零售新锐成长营总教练，伟事达私董会总裁教练。

 高级笔记达人 | 小酷

深度好文：5686 字 | 13 分钟阅读

以我这么多年对不同行业的观察，成功团队的经验不太可能复制，但是失败的规律差不多都有迹可循。

今天造成团队绩效低下有很多的原因，可能是使命、愿景不够振奋人心，可能是目标设计不合理，工作岗位的任务没有挑战性，可能是人招错了，也有可能是培训体系出了问题，但其实大部分原因都是由于管理者忽视了这两点：

一家全年收入有30多亿的知名中型企业，公司目前有1500人以上，业务涉及线下快消品零售领域，原来主要是2B。

现在疫情来了，且整个零售业的发展也在走向数字化、线上化、整个产业链更强大的趋势。今年，公司进行新的战略商业模式与组织调整，从原来的为一个大客户服务为主，到现在的2B、2C、线上线下结合前中后台的模式。

在实际的业务当中，事业部的老大还是习惯了原来的一条龙模式——从前面的销售到中间的产品，开发到产品的供应全管。

可是这样的习惯可能不太适合公司现在要去建立一个把前台销售商务能力变得更强，中台更好的去做产品跟解决方案这样的模式。于是人力资源的负责人提出三个的问题： 

1.我们需要判断业务在什么阶段需要来建前中台 ，也就是说思考这一套前中台是不是马上要实施，还是等到一个成熟的时机？

 

2.什么样的信号出现需要决策管理者来思考工作流程的合理性？

 

3.集团中台与前台业务工作分界点一般有什么样的通用规则？

（注：ARCI的目的是协助任务相关者的分析与项目的规划，进而确认责任范围。可助于角色的分配与协调。

角色可分为：

A：当责者（Accountable）

负起最终责任者，是经理人，有否决权（Veto power）；每个活动内只会有一位“A”，这个人必须负全部的责任。

R：负责者（Responsible）

实际完成任务者，是执行者（Doer）；负责行动与执行，可有多人分工，其程度由“A”决定，他遵循“A”的领导做事。

C：事先咨询者（Consulted）

在“最终决定”或“行动”前必须咨询者，可能是上司或外人，为双向沟通的模式，须提供“A”充分资讯，简单的说就是顾问。

I：事后被告知者（Informed）

在决策之后或行动完成后必须告知者；是有关人员，在各层及各部门为单向沟通之模式，是执行的一部分。）

请问你前中后台分别需要什么样的关键人物在里面，他们的正式职责是什么？

 

“当这些前中后台的人员履行他们的职责时，相关部门对他们的期望与要求是什么？希望他们如何表现？”

 

这些角色存在的目的是什么？他们主要提供什么样的服务？

 

前中后台的职责与服务跟整个企业的战略目标能不能关联起来？

 

今天的前中后台跟公司的战略目标是不是高度关联了起来？

 

如果实施前中后台以后，希望达到的理想结果是什么？

 

好的前台、中台、后台，工作输出成果分别的标准应该是什么？

 

目前团队做的前中后台，哪些事情梳理清楚了，是能够帮助企业实现战略目标的；哪些事情还没有梳理清楚，阻碍了当前战略目的的达成？

心智决定行为，行为决定绩效。任何一种绩效低下的背后都是由管理者本人领导力的某一缺陷造成的。

如果真的要提升领导力、提升绩效，就应该从团队的角色和期望入手。因为，不清晰的团队角色和没有明说的期望是团队绩效低下、人与人的沟通发生冲突最主要的来源。

团队的冲突，往往是大家对自己角色的界定不一致，每个岗位并不清楚自己到底要做什么，不做什么。别人对我的期望是什么，我对别人的期望是什么。面对这种情况，往往大家都放心里不说，秘而不宣。

如果对彼此的期望含糊不清，那就意味着公司的事情虽然很宏观、很美好，但是对个人而言好像离自己很远。

公司管理者与其花很多时间去梳理公司的使命、愿景、价值观，更应该先做的工作是让每一个听你讲使命的人，首先清楚自己在公司里的岗位角色，以及别人对他、他对别人的期望是什么。

很多时候，我们的心态都是希望别人改变，自己不改变。

“我如何与总监沟通，达成盈利目标？”

这句话听起来像是在说谁的责任呢？如果变成“我怎么做，营运总监就会主动来跟我沟通盈利目标？”这就是两个完全不同的心智模式，前者是希望对方改变，后者则是从自己改变开始。

澄清团队角色和期望的六步法则：

1.识别关键的角色和参与者

首先我要提醒创始人，这个问题不仅是跟总监相关，因为你公司的盈利应该是跟诸多部门的负责人都有关。或许总监是最核心的一个人，但是如果按照流程来讲，首先是识别所有跟这个问题相关的关键角色与创业者，并让他们一起来。

我过去在企业里面做的决策与分工，一定是各个部门的领头和老板都在，我才会做这个练习。因为公司的很多问题，比如说如何提升收入，如何提升盈利，一定是跟很多部门有关。

所以我要提醒创始人：“你要想一想，公司里跟盈利问题有关的其他利益相关人是谁？你要邀请他们一起参与。”

2.跟团队成员能够回顾并达成共识

这位创始人跟总监对这家企业的目标是不是达成了共识？

比如说500万的盈利目标是单方制定的，还是大家达成共识的。

因为角色与期望是为目标服务的，目标必须要达成共识，所以我们要回顾一下过去对团队的共同目标是否达成共识。

3.头脑风暴和理清角色与期望

我平时做角色与期望会有一个表格事先会发到每一个开会成员手里，这个表格实际上是让他们填写给四样东西。

以这个总监为例：

第一部分是让总监说自己。

2020年我最重要的三个工作是什么？为了达成这个目标，我可以发挥自己什么样的优势？我在哪些方面可以表现得更好？

第二部分是让总监说他的下属。

因为总监是个指挥者，他有很多下属。这个时候给他一张表，我会问他几个问题。

这个团队的关键角色是哪些岗位？

这些岗位各自的优势是什么？

这些人在哪些方面做的比较好？

在哪些方面可以做得更好？

整个团队整体的优势是什么？

请总监对团队做出决策与期望，公开向其他部门和创始人进行说明。

很多的盈利可能涉及到很多相关的兄弟部门，这个时候你就让总监说出目前他认为最密切的一些兄弟协作部门是哪些？

如果要完成盈利目标，希望这些跨部门的负责人具体给到什么样的支持？过去这些跨部门的负责人，在哪些方面做得比较好，哪些方面可以做得更好？

第三部分是让总监说他为了达成大家共同的目标，其他部门应该怎么配合他。

第四部分是难度最大的，让下属总监对创始人提出要求。

比如“我期待创始人在什么方面给到我新的支持。”“我希望创始人在哪些方面可以成为一个更好的领导人。”

同样这张表格如果让上级跟其他部门填写，他们会怎么填写？对如何履行角色，我们每个人都有不同的理解。

比如总监应该怎么做，至少会有4个不同的维度，但是恰恰我们没有把不同的观点公开予以讨论，我们在回避这些难题。回避的后果是导致了绩效的丧失，导致了更好的、不同观点碰撞的创造力的丧失，导致团队成员的彼此关系变得陌生。

在梳理每一个人的岗位职责之前，要知道你的岗位职责不是你能够独善其身的，别人如果没有完成他的工作，就会影响到你的工作。

4.达成共识

既然我们对同一个问题站在不同的角度，有上级、下级、平级、自己，经过PK以后，我们对“每个角色应该做什么？下级应该做什么？上级应该提供什么支持？跨部门应该提供什么支持？自己应该做什么？”就会达成一种共识。

5.担责的流程

既然达成共识了，我们就应该做一个担责的流程。

盈利这件事情绝对不可能是总监一个人从头到尾做的。关于盈利，谁是第一担责人？创始人还是总监，这个要定义清楚。

盈利这个项目下面有很多的一些具体的工作，比如说节约成本、扩展收入、税收等等，不同的人要领不同的任务。

所以谁是第一负责人，谁是跟盈利大目标相关的子任务的具体的负责人？

比如说财务应该做什么？财务市场人应该做什么？为了盈利，营运人应该做什么？销售应该做什么？产品研发应该做什么？应该各自把任务领走，这叫具体的负责人。

公司一定要形成一个头脑风暴的创新机制，某件事情你可以去请教谁，你可以咨询谁。

所谓担责，不是总监仅向创始人担责，而是总监跟其他跨部门团队彼此监督，彼此担责，不能把压力全部放到创始人身上。

6.定期回顾修正决策与期望

随着工作往前推进，有些岗位的职责可能会发生变化，我们要根据实际的工作进行一些修正。

这里面有一个专业的工具叫职责对照表，比如在疫情前后，创始人对总监的要求是不一样的，职责是不一样的，应该有一个灵活的调整过程。

所以我们对每一个新来的人应该有一个角色定位的调整，开始阶段他的角色主要是什么，当中阶段他的角色主要是什么，最后阶段他的角色跟职责是什么。

-- 未完，待续 --

*本文为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

【Excel技巧】懒人小白专用图表，数据汇报必备！趁现在，1分钟学会～

❶ 某个小组，最近一段时间月度销售额的排名变化情况；

❷ 多种产品，最近某段时间的热度对比；

❸ 不同销售员，在一整年中的销售情况对比情况。

 做出折线图如下图所示：

 如下图：

 凹凸图的制作方法：

追踪产品的人气，我们可以用凹凸图来对比排名的情况；

训练营中每组每周的 PK 的排名情况，也可以用凹凸图来对比；

……

❶ 已完成的项目输入「OK」，单元格标记为黄色；

❷ 将已完成的项目标灰；

❸ 给已到期未完成的项目标记为逾期，并计算逾期天数。

在「条件格式规则管理器」中选择「单元格值」，点一下，确定！结果如下图：

 操作步骤：

 公式含义：

 最终效果图：