比如说寻找《2020 工作总结.doc》，我不需要打开「工作」-「2020」-「汇报材料」，直接搜索文件名就可以找到啦！

作者 | 刘 润  

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作者 | Juno

来源 | 孤岛 (ID：gu_dao2015)

 

 

无论是在工作还是生活中，人们在沟通的时候，都是有目的性的，我们通常把达成目的的时间、成本与步骤等统一称为沟通路径。沟通路径的缩短既可以节省时间，也促进对方达成我们目的的意愿。那么，如何缩短沟通路径？今天，知识君就从3点带大家了解一下。希望对你有所启发。

 

 

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沟通路径越短的人

越容易达成目的

 

常常会在微信上遇到问 “在吗” 的人，每次看到这句话就没有了回复的冲动。

因为我既没功夫回你 “在，请问有什么事吗？”，也不愿多花一个步骤听你娓娓道来前因后果。在这个快节奏的生活中，每个人的时间都很宝贵，没那么多时间和你聊天扯淡。

 

特别在工作的时候，有事直接说，不浪费别人的时间，才是一个人应具备的基本素养。

 

-- THE END --

忙，是这个世界上最大的谎言

太多人不是不忙，而是在“伪忙碌”。

很多时候，伪忙碌是让自己心安的一剂良药，我们可以用它刷存在感，掩饰自卑，甚至可以靠忙碌来保护自己。

“我就是一直在忙工作，你能说我什么？”但是，当用伪忙碌制造的美好假象被无情击碎后，一切便归于零。

我有一位朋友在996工作制下干了四年，每天忙得要死，但他相信坚持下去总有熬出头的一天，结果公司裁员时他成了第一批被裁对象。

对这位朋友，我深表同情，但回头看看这是必然：他有的不是4年工作经验，而是同一个经验用了4年，典型的行动上积极、思想上懒惰。如果我是老板，大概率也会把他裁掉。

当我们用忙碌的形式替代忙碌的结果，只会在人生的道路上停滞不前，甚至走“下坡式”人生。

俞敏洪曾在一次创业论坛上，对台下慕名而来的近千位创业者直言，“类似论坛少来听，浪费时间，回去好好做自己的事……”。

虽然这样的话让组织者听着尴尬，让创业者听着刺耳，却是苦口良药。

对普通人来说，伪忙碌只意味着生命被消耗了几个小时或几天，对创业者来说，伪忙碌就意味着出局。

当我们所忙碌的事情，并非当下最紧急的工作内容，也不是最直接高效的工作方式，更不是让自己最趋近创业梦想和创业成功的正确方向，就是伪忙碌。

要彻底打掉伪忙碌的习惯，先要搞清楚自己是哪种忙。

伪忙碌至少有两个层面：

一是忙的内容有偏，看上去忙得不可开交却没有成果；

二是忙的方法不对，看上去手脚并用却没有效率。

用“工作内容”和“工作方式”可以画一张2×2图，就能看出你是伪忙碌，还是真忙碌。

伪忙碌是一种习惯，一种很难察觉出来的“恶习”。

我认识一位创业者，不可谓不忙，每天早出晚归披星戴月，舍弃家庭放弃娱乐。

然而，创业最终失败，欠了一屁股债，家庭破裂，人生昏暗。问其原因，他身心俱疲地说，“方向不对，再努力也白搭，到最后一刻才发现”。

如果要用各种事情填满创业者每天的时间，是再容易不过的一件事，因为创业本身就有解决不完的问题。但这是最低层次的一种忙：用手忙。

真正高明的忙，是用眼忙，用脑忙。

用眼忙，是指要保证自己的工作内容始终正确，大方向没错。

这就是通常所说的“do the right thing”。

如果一开始的道路方向就不对，工作内容都是错的，不论方式是否正确，结果都将是灾难性的，就像上面那位创业者。

然而，有一种情况会让所有人始料未及：一开始方向并没错，但走着走着就误入了盲区，不知不觉开始了伪忙碌。

比如，我们经常为了达到最终的目标A，必须先完成目标B。于是，走着走着，B就成了自己的创业目标。

如果B的目标一直未达成，我们就会把全部精力放在B上，真正的目标A被忘得一干二净。这就是一种盲区。

创业就是创始人带着一群小伙伴朝着一个不确定的目标前进，误入盲区是常有之事。正因如此，很多忙碌并非有意为之，而是在不知不觉中给自己挖了个坑。

当然，最大的误入盲区是缺乏战略定力，跟着所谓热点或风口跑，不停转换方向，最后啥也没干成。

当人长时间处于盲区，就会形成一种路径依赖，在摇摆不定的道路上一通乱奔。折腾几下，半年很快过去，资金耗尽，人气耗散，资源耗空，关系耗没，公司坠入深渊。

用脑忙：动脑子去正确的做事

用脑忙，是指动脑子去正确的做事，保证自己的工作方式高效直接。

这就是通常所说的“dothe thing right”。

但很有趣的一点，是没有人觉得自己的做事方法不对。我来举个例子：

在创业大赛上担任评委时，我发现多数创始人有一个共同特点：他们喜欢把自己的参赛项目包装成一个“完美”项目，既能解决行业痛点，又有独特优势；别人有的我有，别人没有的我还有。

于是，评委们不得不费大力气去甄别、提问和评判。想想看，我们身边是不是也经常遇到这样的人？

这样的人看上去在吹牛，但其实是他的心里没底，只能用这种方式让自己寻求安全感。这是一种典型的“加法思路”，以为做的加法越多越安全。

于是，一些创业者习惯性地在研发中不断加入自己认为消费者需要的功能，但它们绝大多数是冗余功能。

结果，整个团队为了实现这些冗余功能，不得不投入大量精力，反倒忽略了对主要功能的优化和迭代。

显然，加法思路让人“不得不”陷入伪忙碌。但还有一种更错误的做事方式，就是缺乏深度思考。

不少创业者在思想上很“懒”，要么遵循自己的惯性思维，很少把一件事想透；要么习惯听从所谓权威专家的建议，放弃了独立思考；要么逃避问题，不愿建立一种问题追溯和解决制度……

于是，只能用行动上的积极弥补思想上的懒惰：每天不停开会、见人、赶场，每天不停的把寄希望在下一个，很快会让人陷入“无限死循环”。

这种无限死循环势必削弱我们的思考能力，甚至停止对未来方向的探索和对周围环境的感知。而停止思考后，我们又会朝哪个方向走呢？

朝简单的方向走，朝顺手的方向走，朝别人告诉你的方向走，朝千万遍重复同一个动作的方向走，而不是朝解决问题的正确方向走。

到最后，你就真的被自己给循环死了。

不论是工作方向的错误，还是工作方式的问题，都只会造成一种结果：勤劳的双脚奔跑在错误的道路上，让自己陷入伪忙碌的境地。

那么，究竟怎样判断自己是不是在伪忙碌？

当我们发现自己每天的事情不是越做越少，而是越做越多；事情不是越理越清晰，而是越来越糊涂；效率不是越来越高，而是越来越低，很可能就是在伪忙碌。

说了这么多，目的无非一个：经常审视自己是不是在伪忙碌，并尽力让自己做一个高效又有效的创业者，也就是“善忙者”。

1、不整天把“忙”挂在嘴边

要成为善忙者，有一点无论如何要做到，那就是敢于做一个“不说自己忙”的人。

一个善忙的人，是不说自己忙又能踏实安静做事的人，一方面他不抱怨也不随意寻求建议，碰到问题快速采取行动并完成；另一方面他也不做超出能力范围的事，尽量确保每件事都在合理完成范围之内。

2、懂得深度思考

除了不整天把“忙”挂在嘴边，善忙者还是一个会时常停下来深度思考，并善于跳出盲区的人。

深度思考什么？一是思考什么才是让自己最趋近创业梦想的正确方向；二是思考什么才是最高效最直接的工作方式；三是思考什么才是当下最重要的工作内容。

当然，深度思考还有另外一层含义，就是当我们陷入低潮和迷茫时，千万不要“病急乱投医”，任何人的经验只有在他当时的条件下才有效，没法直接照搬，只能通过自己的理性分析，创造性地采纳。

3、另外，善忙者还经常采用几个技术手段跳出伪忙碌，不妨试试

1）做减法，而不是做加法

切勿多任务处理，10个1分钟的累加效应永远赶不上一个专注10分钟带来的效应。

同时学会用思维导图搭建工作平台、分解工作任务，用图画和文字工具梳理思维提升判断力，删减冗余任务。

另外，明确可落地可执行的纪律和规则，让纪律和规则去处理杂事和突发问题，不要总亲自上阵充当救火队员。

2）使用卓有成效的时间管理法

20-80原则：用20%时间去必须处理的杂事，80%的精力花在最核心关键的事情上。

提前计划、随时记录：设定短期目标和固定检查节点，用管理软件将目标细化到每一天，分担目标压力。

同时，有效使用碎片化时间，如在排队、坐车时，随身携带笔、纸或在手机记事本上记录一闪而过的灵感以及任何有必要记录的事情，最大化时间效用。

总结

无论如何，通过忙让自己进步和成长，才是忙碌的价值，而善忙者更有机会胜出。

创业不讲苦劳，只看功劳，千万别把忙碌当作进步。

这话虽然听着那么冷血，但比这更残忍的，是伪忙碌把你拖入深潭泥沼我们无力反败的那一刻。

蔺雷；管理的常识公众号（ID：Guanlidechangshi），覆盖百万管理者的每日知识服务平台，多次入选微信影响力500强，通过大量分析商科类、管理类等实用知识，让知识触手可及，让工作与学习更高效。

作者：农夫

大家好，我是农夫，专治疑难杂「数」的农夫~

日常工作中，我们经常要将相同的部门合并到一起，处理成下图的「最终数据」形式。

部门少的时候还好，我们可以手工一个一个地合并；

但是，如果有五六十个部门，手工合并费手费眼还容易错，小伙伴们此时可能连自杀的心都有了呀。

所以，在处理数据的时候，我们要时时刻刻要牢记：

因为没有手动，就没有伤害~

问题分析

这个时候我们要思考下有没有更好的处理方法？

毕竟数据处理是个技术活，并不是一个体力活呀！

我们可以看到，两个数据之间的差异就在于，部门中的数据是否全部合并居中。

那接下来我们又如何让它们批量合并居中呢？

好了，下面来看看农夫是如何处理的~

解决方法

 

=A2

▋一键刷起

在职场上有一个很热的说法，五年后，你的同龄人是怎么和你拉开差距的，原因其实很简单，他们去了“TMD”那样的公司（TMD，互联网企业今日头条、美团、滴滴的合称）。

这些公司除了本身就干着改变世界的事以及自身用户体量巨大，更重要的是它们追求卓越的组织管理能力，无时不刻、不在最大限度调动着员工的积极性。

的确，这是一个无创新、不颠覆的时代，但创新不仅是指产品与服务的创新，更有组织管理的创新。事实上，也只有在组织管理方面进行更好地创新，才能在产品和服务方面完成真正的颠覆。

每一名新员工都应是管培生

1.让每位员工都真正理解公司的业务

奈飞为此成立了新员工大学。每个季度有一整天，各部门负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自领域内的重大发展。

曾有奈飞员工如此形容在新员工大学里学习的情景，就像盛夏在消防水管下冲凉，酣畅淋漓。

他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助员工深入了解了公司的业务，还让大家认识了各个板块的负责人，更有意思的是，新员工可以向这些负责人提问。

为更高效沟通，奈飞新员工大学里的教材一定会保证时效性和权威性，因为他们坚信，只有实时更新极具价值的信息，才会让同样具有迭代思维和真知灼见的学员感同身受、受益匪浅。

而且企业还要确保前来分享的负责人对所在公司拥有真正的认同感，他是真的热爱并精通企业的某项业务，否则，借助情绪的感染，原本跃跃欲试的新人也可能变得心灰意冷。

新员工大学还是一个接受员工批评与发表不同意见的渠道，这样做不仅能帮助企业更好地成长，还能在公司内部注入一种好奇文化。

当年，在奈飞的新员工大学里，首席内容官刚解释完什么是窗口期，就有一位工程师提出质疑：为什么会存在窗口期？

首席内容官也不知道该如何作答，他甚至从没想过这个问题，只知道这是业界的一种约定俗成，影片先在影院上映，之后出售给视频网站。

但此后的日子里，首席内容官一直对此念念不忘，心中始终存有一种执念，如何突破窗口期的牵绊和束缚。

终于，在2013年，借助政治讽刺剧《纸牌屋》的上线，奈飞史无前例地将所有剧集一次性全部放出，重塑了影视作品的发行模式。

这便是因一个提问而引发的业界颠覆。

2.员工需要以管理者的视角看问题

当员工的所思所想与高层的所经所历同频时，所有层级与部门亟需解决的问题才能产生真正的关联，才能发现每个环节上的短板和机会，也才能有之后的具体落地执行。

但领导层普遍存在一种偏见，他们认为理解某些重要信息是“高管们的事”，员工对此不会感兴趣，而且也搞不懂。

人力资源专家却不认同这一观点，他们认为：要么，就不要雇用那些“笨”的人；再者，也请不要随意臆想员工很笨，员工做出愚蠢的事，很大程度是因为未被告知相关信息，或被告知了错误信息。

奈飞前首席人才官就曾对这一现象为公司里的管理层支招：用和你妈说话的方式去向员工说清一个问题。因为每当这位人才官流利地操着术语向母亲讲述自己的工作时，老人都会对她说：亲爱的，说人话行吗。

而在准确获得信息并攻克难关后，员工也更易找到在企业中存在的价值，否则永远觉得自己可有可无，缺乏all in的动力，自然也会影响团队的默契与协作。

那么，怎么让员工具备高层视角呢？

一位咨询师在与一位公司高管交谈时，对方告诉她，他们的年轻职员正在学习如何成为更好的管理者。咨询师反问：他们需要学些什么呢？高管回答：我们准备开两门课讲解冲突管理和人际沟通。

现实生活中，有太多公司有这种类似的培训课程，而结果却差强人意。

如果非要挑选一门课面向公司全员讲授，也许更应是“公司业务运作和客户服务的基础知识”，因为，新老员工学完后马上就能学以致用。

此后，再上马需要协作完成的项目也更能事半功倍，员工也会因此学到更多可以受益终身的技能，继而成为更好的终身学习者，借此反哺公司各项业务的开展。

培养每一名员工的客服意识

用简单直白的方式对业务进行详细解释的同时，还要着力培养员工的客服意识。

现在，尽管大家天天都在讲要提升客户体验，但你知道企业在客户服务上犯错的频率有多高吗？据报道，78%的消费者会因为一次糟糕的用户体验而无法完成购买或其他交易。

尽管现在可以通过电脑程序或预编程问答系统为顾客提供服务，但面对面的沟通或语音交流还是最有效的服务方式。

因此，公司必须要让每一位员工明确知道，他为客户带来的体验会直接影响公司利润。

我们都知道，深层而论，所有的商业成功都来自口碑营销，而企业的每一名员工都是口碑的制造者。

就拿最简单的内推制度来讲，如果一名优秀员工，推荐了另一名他相识多年、在一个领域深耕已久的同学或朋友，后者进入公司后，确实为企业发展做出了不可替代的贡献，甚至还顺带激活了所在部门的潜能和气氛，这样不可多得的事究竟意义几何，相信每个资深职场人都心领神会。

更不要说离市场和客户最近的员工所产生的效益或损失。

笔者的一位友人就是一名极具企业责任感的职场人，尽管只是一名普通员工，但在外出采访介绍所在媒体时，在尊重事实的基础上，总是充满自豪和感恩。

正是因为她的热情和专业，仅半年时间，就为所在机构成功开拓出非商务层面的顶级电影资源，此后该公司的线下观影团、商务对接、培训板块、业界声望都因此得到飞速提升。

每一名员工都应知晓，自己与外界的每一次互动都会影响获客率，而倘若在其中产生了绝佳效果，这种宣传成本还几乎为零。

当然，想培养这种客服意识，一需要公司氛围，二仰仗个人素养。

如果员工本身就没有精致的服务精神，觉得公司的业务与我何干，做完我的工作，拿到我的薪资，就“躲进小楼成一统”（鲁迅《自嘲》一诗：“躲进小楼成一统，管他冬夏与春秋”），那复购率的提升根本无从谈起。

而我们常说的华为人、阿里人、清华人，就是因为这样一个个优秀的个体，才最终汇聚成了华为、阿里、清华这样伟大的企业或学府。

这样的机构，又孕育出更多这样的人，如此周而复始，它们才从同行中脱颖而出，并长期保持领跑姿态。

“管培生和客服意识”

首选要从HR抓起 

HR是一份极其特殊的职业，在一家公司里，你也许不会接触到所有同事，但一定会与人力资源部打交道。

而专业的招聘是招聘专业人才的第一步。

如果应聘者在离开时都对这场既高效又准时，问题设计合理，对话者人聪明且尊重人的面试感到喜出望外，即使最终没有成为该公司的员工，也可能会变成这家企业的客户，还可能把该企业的产品或服务推荐给其他人，由此发生更多This world is too small（世界太小了）的连锁效应。

这就需要HR先要有成为管培生的潜质以及本身就要是顶级客服。

而很多HR本人为人冷淡、平平无奇，在面试中，只会问些“面试常见topic（攻略）”里的问题，这样的人如何发现秀外慧中、热情洋溢的人；发现了，又会不会因为对方太过与众不同而把他刷掉。

因此，要让精心挑选出的HR成为公司的业务缔造伙伴，让他们参加重要会议，确保他们了解公司的运作原理和实操流程。

对于“公司收入的三大驱动因素是什么”，“公司的四大竞争对手是谁”，“公司所面临的的最大挑战以及未来的发展趋势为何”之类关键问题，如果HR对此都一无所知，又怎么能确保所招聘的人员确实是公司所需。

现任阿里巴巴资深副总裁的彭蕾就曾是一名HR。

2018年，在她卸任蚂蚁金服董事长的感谢信中，马云写道：长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍中最大的成功。

而正是一度作为首席人才官的彭蕾，在10年的兢兢业业中，一手打造出阿里的价值体系，挖掘出如CTO王坚、副总裁童文红这样的中坚力量。

2010年，在支付宝四面楚歌之时，更是临危受命出任CEO一职，历经8年励精图治，最终创造出估值超过1000亿美元的业界神话。

在阿里的21年，彭蕾其实只做了一件事，如何把马云的异想天开照进现实。

“独孤九剑”、“六脉神剑”这些神来之语最终化为员工手册里的一条条金科玉律，又仿照《历史的天空》里的架构体系，搭建出现实版的“阿里政委”。自此，阿里与猎头间形成了一道天然防火墙，后者纷纷表示：阿里人最难挖，不认同的早跑了，剩下的都是“死忠粉”。

彭蕾还以女性特有的温柔打通了中国大陆所有城市、全部基础设施的支付系统，成功开通支付宝公共事业缴费业务。

在余额宝被银行围追堵截时，她更是以柔克刚，声明银行才是金融体系的主动脉，互联网金融只是毛细血管。

并用数据证明余额宝只占存款总量的1%，人均投资只有5000元，该类客户绝不是银行的目标客户后，余额宝终于得以扫清全部障碍、开始一路狂奔，并最终成长为全球用户数最多的货币基金。

彭蕾的升级打怪之路，靠的就是作为“阿里十八罗汉”之一的远见卓识和无所不知，并始终在正确价值观指引下，竭力打造极致用户体验的决绝与坚守。

当然，企业想拥有自己的“彭蕾”绝非易事，想进行组织变革也不能一蹴即就。写出文化手册的奈飞也是在步步为营、不断试错、时刻反思并重新尝试中才构建出了更高效、合理、美好的组织架构。

但也正是时刻保持变革的决心和魄力才使奈飞成为了真正的颠覆者。

从成功把行业巨头百事达斩于马下；到2007年开启流媒体转型之路；到内容自制，撼动了HBO的霸主地位，得到了奥斯卡的青睐；再到2019年，以接近1650亿美元的市值，超越传媒巨擘迪士尼……

奈飞的神话仍在继续。

工欲善其事，必先利其器，事就是产品和服务，器就是组织管理，无数前车之鉴已一再证明，器不利，事难成。

。END 。

*本文为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

逻辑思维的6个层次

思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？”

其主要的应对模式是“如何改变这个世界，让它更好？”。

乔布斯“活着就是为改变世界”，马斯克“我非常希望人类有光明的未来”，特蕾莎修女“将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出”。

比如一个人最高的思维层次在行为层，他认为自己生活困顿、窘迫就是自己不够勤劳，不够节约，那他的表现就是努力劳作、加班加点，用自己的时间来换取金钱上的节省，但显然这并不能解决他的问题。

 

但如果他升级到能力层，他会去提升自己的专业能力，从而把事情做得更好、更节约时间。

 

就像同样的数据，手动处理可能用十天；用Excel处理，用一天；但是用Python处理，也许只用三分钟，并且差错率更小。

6个逻辑思维层次之间的关系

上三层决定下三层。上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子，改变物体，影子必然改变。

 

很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于过于聚焦于下三层完成情况的好坏，却很少停下来对上三层做深度思考。但实际上，不管是人或公司都是由上三层引领的。

 

低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。

 

身份层次可以解决能力层次的问题，但是反过来不行。比如乔布斯的名言是活着就是为改变世界，基于他对自己身份的定位，他才会不断去创新，才会锻炼创新的能力。

 

 

层次越低越容易改变，层次越高越难以改变。

 

管理学有个冰山模型，冰山上面的是知识、技能与能力；下面自我形象、价值观、驱动力等方面。在逻辑层次中，下三层属于冰山之上的部分，容易改变；而上三层属于冰山之下的部分，难以改变。

 

因为上三层更多受到基因、人格特质、早年经历的影响，就像环境很容易改变，而一个人的价值观由于具有很强的稳定性而难以改变。

 

低层次有问题不要紧，高层次是关键。很多去过阿里巴巴的人感觉在阿里就像打了鸡血一样，貌似在阿里内部没什么机制、流程，员工称之为“生机勃勃的乱”。

 

阿里巴巴为什么乱而不倒？究其原因，阿里关注的是上三层的明晰。

 

阿里巴巴从创立的第一天起，就确立了“让天下没有难做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景，并正式形成了“六脉神剑”的价值观和文化：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。

 

2019年，阿里巴巴成立20周年之际，面临新的历史机遇，进入新的发展阶段。从“六脉神剑”到“新六脉神剑”，是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA。

 

当然，很多企业都有自己的愿景、使命和价值观，不过能落实到实处的极少。阿里是说到做到，比如：

 

在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官”，这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作、家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同。这就是在考察价值观的匹配与否。

 

马云也说过：“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。可能全世界很少能找到这样的一家公司，花这么多的时间对价值观进行讨论。

 

“过去二十年，阿里因为价值而与众不同，我们最珍贵的，让我们在困难的时候能够坚持，让我们在巨大压力的时候依然敢于坚持，这就是价值观。

 

“未来二十年，阿里应该也必须坚持我们的价值观与众不同。”

 

反观很多企业，有严格的制度、流程，但是企业因为上三层的不明晰，陷入混乱与迷茫之中。

 

如何提升思维层次？

 

1.黄金圈法则

 

黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出的，核心是对任何事情，从内而外进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内。

 

通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。

 

对个人来说，也是就首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行。

图片来源于网络

 

2.上三层的追问与思考

 

史蒂芬･柯维在《高效能人士的七个习惯》 中提出“以终为始”的原则，也就是说：心中一定要有“终”，才知道应该怎么“始”。

 

他认为任何事物都需要经过两次创造，首先是通过基于心智的第一次创造，其次才能通过实际行动进行第二次创造。

 

比如建造一座大楼，要经过大脑中的第一次创造———设计图纸，才能有第二次的建设———建造出大楼。第一次的创造的是“终”，是第二次创造的是“始”，这就是以终为始。

 

作为个人的“终”，就是你在离开这个世界时候，你希望别人怎么看你，也就是你的愿景、身份、价值观的思考；

 

对组织来讲，德鲁克的经典三问“我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？”。

 

3.纳入时间维度

 

在教练技术中有个时间线的工具，有助于人们转化视角，拉长时间的维度看一件事情，视角可能完全不同。

 

当下重要的事情，也许以多年后的视角的来看，完全是不同的认识。正如人在离开人世时，不会有谁认为权力与金钱是重要的。

 

对于时间的考量，有助于提升思维的层次。

 

逻辑思维层次在管理中的运用

 

1.部门沟通与协同

 

在大型组织中，部门协同是个难题，不同的部门争夺刚性的资源，因此部门间的推诿、扯皮是常有的事。

 

如果部门沟通聚焦于下三层，因为岗位职责不同、任务不同难以统一和协调；如果聚焦于上三层，促使大家关注组织的目标，就可能会很快达成意见，使大家力往一处使。

 

2.员工管理

 

任何领导都可能听过员工的抱怨，诸如资源不够、公司绩效考核不合理等等。作为领导，要善于给员工升维。

 

如果员工只是停留在环境层，领导可以把员工拉升到行为层。

 

比如员工说：业绩实现难度，因为公司没有给予相应的政策。

领导可以这样问：那在现有条件下，你可以做哪些工作，让目标可能实现？

 

员工停留在行为层：工作太多了，都干不过来。

领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？

 

通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。

 

3.职场的表扬与批评

在职场中，总体来讲批评多于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。

 

更科学的做法是表扬集中于上三层，批评集中于下三层。“你真是一个负责任的人！”就比“你好勤奋啊！”更有激励作用；而“我感觉你的同理心不够。”就比“你真自私，做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且让改进的方向更加明晰。

 

一个人的逻辑思维有多强大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。

 

逻辑层次为我们提供了一个思维模型，提醒人们穿过下三层，去实现对上三层的思考。

 

查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”

 

掌握了逻辑层次的分析工具，实现认知升级，促使人们去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案，最终能实现叠加式的进步。

 

 

-- THE  END --

 

*本文为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

华为供应链的全球化之路

在海外供应链管理的实际工作中，变革团队面临全球供应链到底是标准化还是个性化的两难问题。

由于各个国家和地区存在差异，比如不同的消费习惯、不同的政策法规、不同的经济发展水平，原先在国内市场相对成熟的流程和运作体系，无法简单复制到全球各个特定的市场，针对各市场的策略必须具备灵活性，才能适应各区域的特点。

一方面，全球供应链需要利用国内总部的优势资源；另一方面，由于各个国家的市场需求不一样，在产品、销售模式、服务模式等方面均有不同的要求，这样一来，全球配置资源、全球一体化的成本优势就被抵消了，产品和服务的成本上升。

所以华为GSC变革项目组需要在总部集中管理和本地化管理之间取得平衡。集中管理有规模优势，资源共享，成本较低；本地化管理贴近客户，响应快速，客户满意度高。

由华为总部派出的先遣部队和变革项目组根据本地业务的特点，选择合适的策略，以实现成本、效率、客户服务水平之间的平衡，包括组织结构的设计，全球供应网络的布局，产品模式、销售和服务模式的设计，等等。

GSC变革项目组认识到，任何管理系统的设计都应以帮助公司实现最终的财务目标为目的，即增加销售收入、降低交易和运作成本、快速响应客户。要实现这一目的，具体的解决方案应该是灵活的、变通的，而不是一成不变的。对于供应链流程的共性部分，需要利用总部平台的规模优势，进行集中化管理；对于个性化需求，则需要定制服务，从总部平台调取资源为各地区部服务。总部扮演好平台支持和服务的角色，地区部则扮演好内部客户的角色，向总部拿资源，贡献市场收益。有了解决新问题的思路和方法，华为开展了一系列GSC变革的行动，从硬件到软件，变革项目组制定了一系列变革方案。

在硬实力上，华为开始对全球资源进行整合，建设全球化的供应能力。

第一步，着手解决标准化问题，对IT管理系统进行改造，将公司的集成供应链功能扩展到全球。

2005年，华为启动了海外子公司ERP系统实施项目，开始在海外几十个国家的办事处实施ERP系统，以提高海外业务的处理效率和运作效率。通过总部专家组的支持，整合地区部、子公司的运作流程，贯彻落实集团会计政策。华为开始在有条件的子公司，如在尼日利亚、埃及、沙特阿拉伯、南非、英国、巴基斯坦等国家的子公司优先试点实施ERP系统，支持地区部和子公司的供应链运作及财务管理。

为了确保项目的成功，华为特地从公司总部的财务、采购、流程、IT等部门抽调出20多名精兵强将，采用“细胞分裂式”方法和“蜂群战术”将国内成功实施ERP系统的经验扩散到海外。

在项目实施过程中，华为团队遇到的最大挑战就是——不同的国家有不同的税务、财务、商业政策及法规要求，客户需求差异也很大，ERP系统实施中遇到的困难比预期的要多，于是公司将原来的海外子公司ERP系统实施项目升级为公司级变革项目，成立了重量级的跨部门团队，将项目成员扩充到200人以上。到2007年年底，华为在全球的80多家子公司（除了设在巴西和俄罗斯的子公司）已经全部实施ERP系统，基本实现了全球业务的标准化和信息化管理，实现了订单管理、财务报表、采购、付款等运作流程的IT系统化。

第二步，对全球供应网络进行规划和布局。所谓供应网络规划，是解决从以产品为起点到以市场需求为终点的整个流通渠道中，以什么样的供应网络结构服务客户需求的问题，根据供应网络节点所服务的客户群体、产品类别，决定供应网络节点的类型、数量与位置，以及产品在节点之间的物流方式。

供应网络规划还需要解决空间和时间问题及二者与成本之间的平衡问题。空间问题是指对各类设施如工厂、仓库、零售点的平面地理布局，要在考量设施选址、数量和规模的同时兼顾客户服务水平与成本之间的平衡；时间问题是指客户花多少时间获得产品，要寻求客户服务时效与库存、物流运输等之间的平衡。

2005年以前，华为只在深圳设有一个生产基地，由一个中央仓库集中管理库存，当华为的客户遍布东南亚、非洲、中东、北美、欧洲、拉丁美洲等地区时，有限的生产能力，不健全的物流配送体系，使得华为在为全球客户提供服务时显得力不从心。

为了有效支持公司拓展全球市场，除中国区以外，华为在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四国建立了四个供应中心，在迪拜、荷兰等国建立了区域配送中心，既快速响应了市场需求，又降低了物流运作成本，基本完成了全球供应网络的布局。以欧洲地区为例，匈牙利供应中心能够保证欧洲和北非大部分国家的订单需求得到满足，保证两周内及时交货。此外，除中国大陆外，华为还分别在美国、日本、德国和中国台湾地区建立了四个采购中心，以集中认证、分散采购为原则，统一管理全球范围内的元器件供应商。

在各个国家成功实施ERP系统以后，华为着手第三步——建立全球化的集成供应链。首先，要解决海外销量预测的问题。

随着海外市场的井喷式发展，华为产品的海外销量已经超过国内，海外销量预测的必要性越来越大，过去那种以国内销量衡量海外供应量的模式已不再可行，海外预测销量的缺失及不准确会导致全线产品的供应问题：预测的量多了，会造成库存及流动资产的大量浪费；预测的量少了，供应又无法得到保障。

为了有效管理全球的需求和订单，华为开始深入全球市场的前端，推动高级计划和排程系统（APS）在全球范围内的执行，沿袭国内的销售和运营计划（S&OP），要求全球的销售部门、国内的生产部门和采购部门每月举行一次例会，以检视需求和供应之间的差距，并据此调整采购计划、生产计划和交付计划，保证各个部门及时获取和更新信息，并将可承诺的交货信息发布给全球的销售部门和销售人员。

其次，要解决全球化的订单管理和交付的问题。2005年，华为向海外地区部同步推行国内的合同订单集成配置器，实现前后方数据共享，提升海外合同配置的准确率，提高订单处理的市场响应速度，减少各类错货，并为各类预测、计划及统计提供准确的数据源。

此外，华为投入了大量精力，研究交付的逻辑和算法，研究贸易结算方法，根据每个供应中心的供货能力来平衡各地区的订单。当客户下单到供应链系统后，系统能够自动运行拆分逻辑，将订单拆分到最近、最便捷、成本最优化的地区供应中心进行备货，在确保遵从海关法规的前提下，既缩短了货期，又节省了运输成本。通过这一订单管理和交付方案，华为的全球供应网络有了明显改善，订单履行和产品交付变得更及时有效。再次，还要解决全球化物流的问题。

以前，华为的业务主要在国内市场，物流由华为自己掌握；而在海外，华为需要将物流服务外包给大量的第三方、第四方物流公司。一方面，华为与全球化的大型物流公司建立战略合作伙伴关系，以保证产品能及时从深圳的工厂运送到全球各地的地区供应中心，再从各个地区供应中心交付到世界的各个角落；另一方面，华为将本地物流外包给一些本地的物流公司，由它们负责从本地海关送货到客户基站或站点，这些本地的物流公司由本地办事处负责认证、考核和管理，物流成本相对较低，服务也能够得到保证。

在增强全球供应链硬实力的同时，华为也在同步强化供应链的软实力。华为开始加强本地化建设和对国际化团队能力的培养，提升全体员工的全球化工作能力。

一直以来，华为都将国际化、职业化、成熟化作为发展目标，在国际化方面更是提出“市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化”的具体要求。

在国际化能力建设中，除了建立地区供应中心、采购中心、物流中心外，华为还加快海外供应链本地化建设的步伐，大量招聘和启用本地员工，加强对本地员工的培训，将本地员工培养为业务骨干，使其了解、熟悉本部的运作，进而加强供应链一体化的沟通与协作。

此外，华为还引进大批具有国际化视野的职业经理人和专业人士，提升供应链员工队伍的素质和能力。对于与海外接洽的业务人员，华为将英语能力作为任职的基本要求，任职人员必须具备英语口语交流和文档阅读的能力；对于干部的选拔，华为也以能否适应国际化为标准，对于不能胜任的，则会下调职务。在这一过程中，华为内部的文档资料和流程系统也逐步实现双语化。如今，华为在全球170多个国家拥有4万多名外籍员工，初步实现了人才的全球化。

ERP系统的上线和全球供应网络的建立为华为的全球供应链构建了基础。但是，没有任何一种供应链运营模式能够适用于所有业务和全球所有地区。全球化的供应链系统要求根据不同国家及地区特定的法律、法规和客户需求，从细节着眼，制定个性化的管理模式，持续推进精细化管理，对现有系统做出补充。比如：不同的地区有不同的库存要求、不同的交付要求、不同的物流运输条件，华为在全球化发展过程中，应不断激励和驱动一线员工，不断创新和优化全球供应链管理系统。

到2008年，华为已打通了全球供应网络，形成了良好的全球供应链。华为的全球供应链俨然成为其核心竞争力的一部分，有效支撑了公司的高速发展。通过全球供应链的持续变革和精细化管理，华为远远甩掉了同时代最有力的竞争对手——中兴通讯，离通信行业领导者的目标更近了一步。

从2005年到2007年，华为通过三年的努力，初步实现了海外业务管理的信息化，在供应链领域陆续规划并启动了全球供应链（GSC）管理、全球化供应网络（GSN）管理、供应商关系管理（SRM）、供应商电子协同、国家计划统计调转、流通加工能力建设、客户电子交易等项目，对全球供应环境下的业务、组织、流程和信息技术进行了设计和优化。通过持续打造柔性的供应链能力，华为的供应链赢得了快速度、高质量和低成本的竞争优势。

华为推行的全球供应链管理变革，保证了新流程和管理系统的落实，使供应链能力和客户服务水平得到持续改善；华为全球供应网络的布局，全球供应链体系的构建，串联起了华为在全世界各个国家和地区的业务组织，有效支持了华为海外业务的扩张，帮助华为更好地抓住市场机遇，创造了更多的经济效益，也为华为未来的全球化高速发展奠定了良好的基础。

从具体的绩效表现来看，华为全球供应链与变革之前相比取得了明显的改善：

• 及时齐套发货率达到82%；

• 库存周转率达到3.67次/年；

• 客户投诉率下降到0.5%。

十年时间，华为前后投入了20多亿元，通过虚心学习和苦练，终于修成正果，将管理标准化，建立起一套与全球体系、西方规则全面接轨的制度与流程。翻越这座“大山”的“梯子”，是IBM等西方公司给予华为的。2008年，在欢送IBM顾问的晚宴上，华为一位负责管理变革的副总裁感慨地说：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

今天，当我们以历史的眼光来看待华为的发展和变迁时，我认为华为的全球供应链管理变革对国内广大企业来说有以下几点启示。

华为早在2007年就完成了全球范围内的供应链管理信息化建设和IT系统转型，对广大企业起到了良好的示范作用。从那时起，华为就已经华丽变身，成为“中国企业界的黄埔军校”，为国内企业培养和输送了大量管理人才。

对比当下国内企业的现状，数字化之路任重而道远。在数字化经济的转型期，国内企业一定要抓住机遇，否则将会被时代远远地甩在后面。就像大润发在被阿里收购后，其创始人黄明端发出的感慨：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”

从华为的全球供应链管理变革中我们看到，华为从本地化到国际化、全球化，每一步走得都很稳；随着公司业务的发展，华为不断地调整公司的战略目标。市场井喷式的发展并没有造成其内部管理的混乱和失控，华为内外部紧密配合，团队整体的执行能力令人叹服。这当然离不开背后领导人的战略眼光、危机意识、决策力及人力资源管理，尤其是绩效考核机制，公司能够及时奖励、及时惩罚，有效推动员工完成一个个短期项目。

我们知道，很多企业在规模较小的时候发展较快，管理问题没那么严重或者没有暴露出来，但是一旦规模变大，管理上的种种不规范就会导致企业管理和决策的失控。当年的国美、巨人，都曾因为快速扩张后管理失控而失败，TCL、奇瑞在全球化扩张时也都曾因为全球化管理问题而遭遇失败。只有内外部同步变革，才能保证企业的健康有序成长。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）曾说：“当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。”在全球化扩张的同时，华为做到了与时俱进的内外部管理变革，这点值得广大国内民营企业学习和借鉴。

华为将国内的成功模式快速复制到海外市场，将先进的知识和成熟的经验与全球范围内的员工广泛分享，从这个意义上讲，华为也是知识型、学习型组织的典范。员工主动地分享、提炼、使用知识，让公司的知识资产不断良性循环，发挥最大效用。知识管理不仅可以提升员工的作战能力，还能确保公司业务的效率与质量不断提升。正是通过学习和分享，华为进一步巩固了公司的管理文化、管理思想和管理体系。

我们在看到华为变革成功的同时，不能忽略华为在面对严峻形势和内外交困的挑战时是如何见招拆招，如何应对问题并解决问题的。我们更要学习华为分析问题、解决问题的能力——“思路”决定出路，用华为人群体的智慧，聪明务实地解决问题。很多公司喜欢任用不动脑筋、无条件服从的员工，或者企业内部弥漫“一言堂”的文化氛围，无形中压制了员工的创造性和积极性。通过华为的案例，我们看到，“群众的力量才是最强大的”，发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。

在今天看来，支撑华为国际化可持续发展的，是华为多年来构建的与世界一流企业接轨的管理体系，以及华为自身长期摸索出来的、充满活力且有华为特色的企业管理机制。正是创业早期与国外通信巨头的竞争与合作，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础性作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源，值得当下国内中小企业学习和领会。

★ 作者：辛童