导读：管理沟通是任何组织有效运作所不可或缺的。对内的有效沟通，能使大家团结一心、众志成城，实现组织目标。对外的有效沟通，能帮助企业获得外部成员的协同创造，从而获得更大的成长空间。

管理沟通不同于一般意义上的沟通。管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目标的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。正如巴纳德认为，“管理者最基本的功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。”

沟通还必须包括两方面的含义，即意义的传递与被理解。我们知道，无论多伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解，都是毫无意义的。换句话说，沟通必须得到理解或者形成共识。因此，沟通并不一定要使对方完全接受自己的观念与价值，但一定要使对方完全明白你的观念与价值。

正因为此，“管理沟通是任何组织有效运作所不可或缺的，其主要作用有以下三方面：

第一，管理沟通是润滑剂。不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体之间的差异必然会导致一些矛盾和冲突。通过管理沟通，可以使员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需求和愿望，也通过换位思考，彼此理解、信任，使工作关系变得融洽。

第二，管理沟通是黏合剂。它将组织中的个体凝聚在一起，将个体和组织黏合在一起，使组织中的员工在组织的发展蓝图中将个人理想、个人发展和组织愿景结合起来，通过努力工作实现。

第三，管理沟通是催化剂。研究表明，一些规模中等、制度健全的组织，其员工平均只将15%的潜力施展在工作之中。主要原因是员工不清楚组织发展的目标，也不明确组织的发展目标和个体之间的关系。良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工之间的交流，增进员工对组织目标、愿景的了解，从而激发员工的内在潜力和潜能，使大家团结一心、众志成城，实现组织目标”。

01 管理者要与员工坦诚相对

在我们团队早期研究管理沟通课题的时候，有一个小案例给我们留下了深刻的印象，我们在这里继续引用，以帮助大家理解有效沟通对员工的影响。

当公司最终不得不采取大幅裁员时，内德·巴恩霍特先生制定了严格的规则：员工只能从他的直接主管处得知被裁的消息。每件事都必须在部门内部得到解决，并关注每个计划和每个员工。于是公司的裁员活动以2/3的时间沟通，1/3的时间执行的方式进行着。

第一轮的沟通从内德·巴恩霍特先生开始，他头一次在向华尔街汇报业绩前动用了公司内部的播音系统，因为他希望员工们从他这里得到裁员的消息，而不是从CNBC广播电台。

他首先感谢每个人为削减成本和降低工资所做的贡献，然后陈述了经营恶化的状况。接着详细说明了为何裁员不可避免，将有多少人会丢掉工作，这一裁员数字由何而来，以及这一“痛苦”的过程将如何进行。员工们都从广播中听到了他那疲惫而无奈的声音。

第二轮沟通由执行裁员的经理完成。这些经理被要求参加了一系列持续一天的培训课程，在那里进行角色扮演，学习和知晓遣散员工的正确及错误方法，以及换位思考、倾听等沟通艺术。内德·巴恩霍特先生要求每位经理尽量做到诚实，比以往更加敞开大门，并且认真回复每一个问题。而员工可以随时随地地通过电子邮件和面谈的方式与高层管理人士进行沟通。内德·巴恩霍特先生本人，也在半年中向大约2万名员工发表讲话或是回答了他们提出的问题。

员工们的士气和热情并没有因为大幅裁员而受到影响。公司对于被裁的员工提供离职补贴并帮助他们寻找工作，被裁的员工也采取了特殊的方式与公司告别：一位员工在离开公司前的最后几日，并没有把时间花费在更新个人简历，或是下班后伺机窥探电脑资料上，而是更加努力工作，工作时间更长，并且她的工作热情和在职期间最有效率的时期相媲美。她是这样评价她的CEO等领导者的：“我对他们不得不这么做感到难过，以尽可能好的方式结束工作是我送给他们的礼物！”

这个案例一直深深地影响着我们，如果管理者与员工坦诚相对，让员工得知全部的信息，以及所遭遇的情形，员工就会和管理者一起来面对困难并解决困难。

但可惜的是，许多公司花了大量的时间和精力以便更好地了解顾客的设想、评价和行为模式。很多大公司每年都会安排预算，固定地投入大量资金进行观察研究、成立专门小组、分发征询赠券，甚至设立信息交流台以便深入了解顾客。但是很少有公司投入同样的资源和精力去理解员工，去了解员工的需求、行为模式以及设立及时的回应机制。但是，我们都很清楚，其实，只有企业员工才真正了解、关心并能够满足顾客的需求。

美国民意调查公司从1950年开始曾调查了200家企业的雇员关于沟通方面的意见。1983年的调查结果表明，有23%～43%的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内的向上沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价较低。调查者总结说：“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远。”员工们还反映说，他们现在所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，而他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的出版物中得到这些有用的信息。

1982年由托马斯、佩里思、福斯等咨询公司联合发起的对26家美国和加拿大企业的调查，得出大致相同的结论。员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90%的人都希望顶头上司成为“优先信息源”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。

这些现象并未随着时间推移而消失，相反，互联网时代，如果管理层不做出主动的有效沟通，员工们会更容易从不同的渠道获得“小道消息”，那些不受控制的、非正式的沟通网络则会更加广泛地影响着员工，进而直接影响企业的发展。

02 今天的企业需要建立好外部沟通

日本奈良有一个世界一流的旅馆，每年春夏两季游人如织，但每年四月以后，燕子便争相飞到旅馆檐下，筑窝栖息，繁衍后代。招人喜爱的燕子都有随便排泄的不懂事之处，刚出壳的雏燕更是把粪便溅在明净的玻璃窗上或雅洁的走廊上，尽管服务员不停地擦洗，但我行我素的燕子总会在旅馆留下污渍。于是，客人不高兴了，纷纷找服务员投诉，影响效益的危机出现了，有关人士大伤脑筋。但不久，这种现象便渐渐消失了。原因是客人们看到了一封“燕子”写的信。

寻找欢乐的游客见到小燕子的信，都被逗乐了，肚子里的怨气也在大笑中悄然散去。

看到这里，相信你也会会心一笑。这就是与企业外部成员沟通，建立信任，达成理解并产生价值。

在许多研究中，人们指出工业经济和信息经济两者的区别：前者以生产者为主导，采取“自上而下”的传统管理结构，以生产数量为基础，追求规模效益，批量化地生产相同的产品；后者以数字化和网络化为表征，以客户为主导，以质量为基础，提供定制服务和突出个性的产品。这意味着在网络技术的背景下，企业沟通的技术及方式会以全新的形式出现，而借助于企业与外部成员之间的有效沟通，可以让各成员企业协同创造，提供更有效的服务与产品，可以让顾客获得更好的价值体验。

身为经济专栏作家的艾维·李（Ivy Ledbetter Lee）利用新闻工作的经验和从工商界得到的知识，致力于更好地沟通企业界和报刊媒介，建议公司改善各种关系。他曾使当时世界上最富有的约翰·D.洛克菲勒（John D. Rockefeller）从一位冷酷、贪婪的大亨变成一位乐善好施的慈善家，也曾使深受罢工风潮困扰的一些公司改善形象。由于艾维·李的成功，后人将其称为“公共关系之父”。如果我们从“公共关系”的视角去看待今天一家企业所要面对的各种关联和影响，就不难理解为什么需要建立好企业的外部沟通了。

当企业处在一个无限链接之中时，企业所面对的挑战会更大，越来越多地面临各种诸如语言、价值观念、心理、传统习俗、行为方式、态度等的挑战，这些挑战最需要借助于有效沟通去解决。有效的外部沟通，也就是公共沟通，是一种独特的管理职能，它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员，甚至包括公众之间的良性关系，使得外部成员可以了解、接受，并建立相互的信任与合作，有时也包括问题和纠纷的处理，甚至需要协调与公众和政府的关系。

作为协同管理中重要的构成部分，有效沟通可以帮助企业评估企业外部成员以及公众的态度和利益，检视外部成员对于企业政策、立场以及价值判断的理解与接纳程度，可以帮助企业与外部成员之间达成共识，或者相互理解，以建立每一个成员与企业之间利益与价值判断的一致，并设计和执行彼此认可的行动计划，从而获得共同的成长与发展。

互联网技术帮助企业更有效地展开组织沟通，当然也带来挑战，因为沟通的干扰因素变得更多，干扰变得更加容易。公共关系权威柯特利普和森特曾这样评价公共关系，他们认为公共关系是用有计划的努力来影响意见的过程，即以相互满意的“双向传播”（two-way communication）为基础，以好名声和负责任的行为影响舆论的有计划的努力。借用他们的这一观点，有效的沟通也是用有计划的努力来影响企业外部成员意见，并形成相互满意的双向沟通，以确立彼此负责任的行为，影响共同目标实现。

的确如此，在万物互联的背景下，任何企业的生存和发展都有赖于企业与外部成员形成价值共享与共创的过程，也有赖于良好的公众环境的培植以及和谐的公众舆论的认可和支持。我们之所以强调有效的沟通，正是源于此，借助于有效沟通的管理职能，帮助企业获得外部成员的协同与价值创造，从而获得更大的成长空间。

近段时间，随着各地企业逐步复工，为减少面对面带来的病毒感染风险，很多公司或多或少地采取远程办公或线上办公方式，坚朗也不例外，为了全力配合国家疫情防控工作，3月份将继续准许湖北籍或其他省市无法正常复工的同事，居家远程办公。远程办公，使得文字成为一种重要的沟通形式，或工作汇报方式。

来，今天的文章，知识君带大家一起来好好聊聊，职场中写作对个人发展的价值！

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会写作的人，你的人生不会混得差

作者：张良计

先说核心观点：

1.写作是重要的观点输出能力（另一个是演讲）；

2.会写作的人，你的职场道路只会越走越宽；

讲第一条。

写作是重要的观点输出能力。

在职场中，“写作”两个字所涵盖的范围非常广。凡是需要写字的地方，都需要用到写作技巧。

写PPT，写报告，写软文，写邮件，写申请，甚至是写假条......

这些场景是每个职场人每天都会经历的，它们都是进行观点输出的重要场合。然而，又有多少人真正花心思去研究这些呢？

我见过把一封邮件写得啰里八嗦，词不达意的人；也见过动不动就写上百页PPT，却连一个基本问题都说不清楚的人；还见过一份结案报告被老板打回来重写20遍的人......

一个不会写作的人，你在职场将寸步难行。

写作绝不仅仅是直白地把心里的想法写出来就好。你需要考量读者的属性，运用修辞技巧，最重要的，你的文字需要有策略。

我曾举过一个例子，今天再说一遍。

乔布斯在苹果即将关门的时候，被请回公司重任CEO。他干的第一件事就是召集广告公司重新给苹果拍广告。广告公司的人来到苹果，接待他们的是乔布斯的两个下属。这俩人花了3个多小时演示了上百页的PPT文件，把苹果公司冗长的历史和业务翻来覆去地讲。后来乔布斯来了把这两人赶走，回到座位说的第一句话是：

“刚才那两个人说的都是狗屎，你们可以忘掉了。”

随后他说：

“苹果会把之前庞杂的业务线全部关闭，未来着重在个人电脑和iTunes 上。现在，我们需要重新拍一条广告片。”

短短几十个字，就把目标表述得一清二楚。也就是这样一段话，让广告公司的人马上明白接下来需要做什么。这就是文字的策略性：

你的文字给谁看？

你如何表达自己的想法？

你希望观众看完之后有什么反应？

后来苹果“1984”的广告横空出世，它的最后一段文案如下:

“1984年1月24日，苹果全新推出Macintosh 电脑。你会知道为什么1984，不再是1984。”

当时的大背景是，以IBM 为首的科技巨头把持了电脑行业的绝大多数话语权。苹果作为一个挑战者，以乔治奥威尔小说《1984》里“Big Brother” 老大哥来讽刺IBM对行业的垄断和控制，导致消费者无从选择。而最后一句“1984不再是1984”更是寓意双关的神来之笔。当年这支惊世骇俗的广告给苹果带来极大的声誉，后来发生的事情不用我多说了。

无论是乔布斯那几句看似漫不经心，实则句句扎心的战略思考，还是后来画龙点睛的广告语，都说明了一点：

文字写作绝对是重要的观点输出工具。写作能力强的人，能够通过文字来影响人们的价值判断和行为倾向，从而达到写作者的目的。

不要觉得这个例子离我们很远。实际上，这正说明了文字表达的重要性。

在职场人际交往里，我们不可能和每个人都有面对面交流的机会。文字写作才是最普遍的沟通手段。而如何清晰表达自己，如何正确运用写作技巧，如何遣词造句，这都绝非一日之功。它背后体现的是你过往的工作经验，对问题本质的洞察，对受众心理的把握，甚至还有你的情商。

一个下属给老板写请假邮件，我见过很多人都这么写：

“老板你好，我下周一到周二想请两天假，希望批准。谢谢！”

而会写作的人，动笔之前会思考：请假的理由怎么写？工作交接做好没有？老板什么时候会看邮件？这段时间有没有重要的会议需要参加？

他的请假邮件会写成这样：

老板您好，下周一到周二（3月2日-3月3日）我家里有急事需要回去一趟，因此想请两天假。这两天的工作我已经交接给同事Andy。下周一会有一个客户来公司开会，我也已经提前做好安排，Lisa 会帮我接待。请假期间我的手机依然开通，有什么重要的事情可以微信通知我。希望老板批准。

 

谢谢！

你要是老板，你会批准哪封邮件？

再比如，做方案提报的时候。我见过很多人这么写：

我们要提升XX 品牌的知名度和美誉度。我们要让消费者觉得XX 品牌是一个有逼格的高大上品牌，但价格非常平易近人。

我也见过高手是这么写：

我们的目的是重塑品牌形象，扭转市场认知，集中资源占据行业品类中“平价的精致”这一关键位置。

上面两种写法去和市场部高层提报，你觉得哪种更专业？

注意，这可不是“接地气”和“装逼”的区别。每一个行业，都有它特定的语境和沟通方法，这是最基本的专业素养。

在职场中，优秀的写作能力能够帮你迅速传递观点，影响他人。这是一种领导力的修炼。如果你仔细观察，厉害的管理者都是厉害的文字表达者，从他们的写作上就能看出和初级人士的巨大区别。

有空去看看财经媒体上那些CEO的专访，通过人家的遣词造句去揣摩背后的思想和意图，或者读一读领导人的语录，你就会知道文字的力量远比你想的要强大。

所以说，每个人都应该好好练习写作技巧。你写出来的文字是什么水平，你的能力就是什么水平。

接着说第二条。

会写作的人，你的职场道路只会越走越宽。

因为互联网极大地压缩了信息传递的层级。

微信公众号，微博，简书等自媒体平台的发展，让每一个过去身怀绝技却苦于无法展现自己的人有了机会。微信公众号的广告语说得很好：

再小的个体也有自己的品牌。

有了优秀的写作能力，你就有了塑造个人品牌的能力。

比如微信公众号“李叫兽”的作者李靖，他和团队在微信上发表了一系列营销专业的相关文章，逐渐建立起关注度，后来被百度注意到。最后他的创业公司被百度全资收购，他也加入百度成为最年轻的副总裁。

我们不讨论他进入百度之后怎样，就看这之前有什么值得我们学习的地方。

李靖如果不是开通了微信公众号，他就是武汉大学一名普通大学生。读书期间他参加过各种面试，无一成功。然而他三年后却靠写作完成了人生逆袭。

这给到我们什么启示呢？

“写作”是一条展现自己的捷径。

李靖通过写作完成了价值能力的持续输出，同时借助公众号来不断扩散自己的影响力，最终被百度的人注意到。对比他过去苦兮兮地投简历，面试，然后被刷下来，再接着投简历这种传统的阶梯式求职，“写作”让他跨越了众多的信息传递层级，他的价值一下子展现在所有人面前。这些人里面，难道就不会藏着一个伯乐？

互联网的扁平化让过去遥不可及的机会一下子全部摊在台面上。你要是没两把刷子，真不要怪时运不济。

拿我自己来说。除了写公众号，我还在Linkedin 上发表文章。很多专业人士通过我的文章认识我，为我带来了更多的发展可能。

通过Linkedin 的平台，我收到过全球各地的工作与合作机会。我曾帮助一家日本的调研公司做过中国的市场调查，也帮助过一家西班牙的营销咨询公司做过中国啤酒行业的研究。人家用Paypal 给我付款，我教他们用微信开视频会议，世界大同，其乐融融。而和不同国家的人交流，也极大拓宽了我的视野和思路，最后又反哺到我的写作，给我带来更多的经验和灵感。

更不要说通过写作，我结识了成百上千的猎头及各行业人士，这些都是潜在的资源和人脉。

所以当我看到有人说：“写作不就是写公众号卖广告吗？有什么了不起的！”

对不起，我完全不同意。

会这么想的人，是因为你只看到了写作本身，并没有看到写作背后对职业发展，个人影响和自我学习的提升。

过去，一个会写字的人可能因为不懂社交，不会手腕，最终默默无闻。就像韩寒说的，怀才就像怀孕，时间久了才看得出来。

但现在不一样。你只管去写，费尽心思去写，坚持不懈去写，只要内容足够好，就一定会被人发现。写作能带给你过去想都不敢想的发展机会，这才是它真正有价值的地方。

还是那句话，这个时代不会亏待有才的人。

说了这么多，没篇幅分享写作心得了，以后单独开篇文章再来讲。

最后做个小结：

写作绝对是职场重要的核心竞争力。它和演讲一样，是展示自我价值时成本最低，但也是最有效的方法。

所以各位，千万不要忽视这项技巧的修炼。

共勉 =）

傅盛：绝境之谷，是最好的起点

 

文｜余洋洋

 

一位曾在猎豹工作过的前员工回忆，当时锁屏广告是他所负责产品最重要的收入来源，占到了整个产品广告收入的50%以上。

偶然就是一种必然，如果一些细节处理好，可能就不会那么剧烈的发生，但迟早也会发生。但无论如何，大环境在变化，中国科技厂商对美国厂商肯定没那么重要了。

答应我，以后把那些100页的PPT丢进回收站好吗

今天先讲个小故事。我做广告的时候看过一本书，叫《Perfect Pitch》，一本教你分析、洞察以及Presetation的好书，作者叫Jon Steel， 是个行业大牛，比现在很多的“吹逼”要有料的多。他在书的开头写了段故事，我拿来分享，作为本篇文章的开头。这书没有中文版的，所以只能现在翻译。

这是乔布斯的一个故事。当年乔布斯被逐出之后又被召回苹果，百废待兴。首要任务就是要重新建立苹果公司的品牌形象，重新获得消费者的信心。因此苹果发起了一项广告竞标，邀请了当时美国著名的广告公司前来投标。那时Jon和他的合伙人一起来到苹果公司听需求简报，招待他们的是市场营销部门的两名主管。双方在会议室落座之后，那两名主管打开PPT和投影仪，开始详细介绍了苹果公司的发展历史，目前的产品，市场竞争情况等等。不知不觉时间过去了2个小时，大家听得都很疲惫，Jon回忆说“那个时候我只希望面前有一杯咖啡，其他的我什么都不想要也不想听，我不知道这两个人还要讲多久，但无疑我一个字都没听进去。”

 

待到这两个主管讲完，时间过去了3个小时。然后乔布斯风风火火地进来了，他的第一句话是：

 

”刚才那两个人讲的东西你们可以当耳边风。”（哎呀乔老爷你那时就这么屌了啊！—这句话不是原文）。

 

接着乔布斯找来一只黑色水笔，在一块黑板上画了13-14个方框，各自代表目前苹果的业务部门，然后把它们一个个打上叉，代表过去乔布斯把它们一个个关闭。最后只留下来两个方框，一个叫G4，一个叫iMAC。然后乔布斯面向Jon和他的合伙人，说：“这是我已经做过的事情，那么现在我需要你们做的事情是什么呢？是感谢。感谢那些从始至终一直和支持和信任苹果的消费者们。我们是一个打破旧习的公司，而这些人就像我们公司一样，他们喜欢变得与众不同，我觉得我们需要找到这些人，然后告诉他们，我们和你们一样，谢谢你们一如既往地支持我们。”

 

乔布斯用5分钟解释了自己的公司战略，然后用60秒阐述了这次广告竞标的目的：对于支持自己的消费者，进行一次公开的感谢，重新提升消费者对苹果的信心。

 

再然后，你们就看到了那部被奉为经典的苹果广告：Think Different.

故事到这里告一段落。接下来跳tone比较大，那么我今天要讲的主题就是：

以后做PPT不要动不动就上百页了好吗！

自从PPT这玩意儿被发明出来以后，大小公司全部用它来做方案，做汇报，做研究，连现在出轨找小三道歉都能用PPT。但我实在是搞不懂，为什么现在工作中动不动一个PPT就七八十页上百页，写的人累的要死，看的人也累的要死，你们真的需要这样以爱的名义相爱相杀、彼此折磨吗？

通常而言，PPT分为两个大类。

1. 用来看的

2. 用来听的

第一类PPT，在战略咨询公司用的较多。这种PPT相当于《故事会》，你全看完基本上要花1-2个小时，因为里面会有大量的信息、数据以及结论，价值连城，一份没个一两百页都不好意思出去打招呼。这一份PPT市价基本上都是100万人民币起跳（所以你看咨询公司多赚钱啊！），它们一般长这样：

但是噢，今天我们不讲这一类，因为大多数人一辈子都不会去写这种。

第二类PPT，在除了咨询公司之外的所有公司都会用的很多，这种PPT一般用来做需求简报，做工作汇报，做方案呈现，做计划排期，做案例研究，做信息分享等等，目的是给上级请求批准，给下级下达指令。换句话说，这种PPT才是你们的日常啊！

然而让我非常迷惑不解的是，很多人做这种PPT做的篇幅和第一种一样，我很想说“你们老板付你们这么多钱了吗？”

当你做给人听的PPT时，有两条原则：

原则一：一个正常人，除非他喝了3罐红牛，否则他能够专注听PPT的时间不超过30分钟。

原则二：一个正常人，在听你讲PPT的时候，更多关注的是“你”，而不是PPT。

这两条原则用大白话来讲就是：以后写这种给人听的PPT的时候，考虑一下听众的感受啊！

当一个正常观众最多只能注意你30分钟的时候，你的PPT撑死不要超过40页好吗？你想想，扣除掉开头Say hello和结尾Say thank you，一页起码讲一分钟吧。而更多情况，20页以内足矣。当你和大领导，什么VP，什么大区总监，什么CEO汇报工作的时候，10页以内不能再多了，因为他们都很忙，没空听你哔哔哔，所以请把核心重点列出来，其他的废话全部删掉。

这时有同学问了，那怎样写这种精炼的PPT呢？

方法很简单：列提纲。按照这样一个逻辑顺序来理清你的思路：

1.我们的目的是什么？（这是最重要的，把这个想清楚，下面就轻松很多）

2.现在遇到的挑战是什么？

3.我们做了哪些事情？哪些是有效的，哪些是无效的？为什么？

4.接下来需要解决的问题有哪些？

5.我们怎样解决这些问题？

6.解决这些问题的过程中会有哪些困难需要克服？

7.我们怎么克服，需要哪些资源配合？

8.我们的时间计划安排是怎样的？

9.还有什么其他需要注意的重要信息？

10.去写吧~

列提纲真的是一个非常好的习惯，在你动手写PPT之前，先把整个PPT的逻辑和重点信息罗列出来，搭好骨架以后再去把各个板块填写完整，这样能够大幅提升你的工作效率。我一般写PPT都会先用WORD写一个提纲，然后按照上面的项目一个个去对应找资料和编写。这就像你盖楼房一样，先有蓝图搭地基，然后再一层层往上盖，从始至终你的主线都是清晰的。

假如你现在要做一份市场传播方案的PPT，你的提纲可以是这样的：

这是通用的这类方案的提纲模版，具体还需要根据实际情况进行调整：比如有的板块不需要着重讲，有的板块需要重点阐述，有的几个板块可以合并在一页等等，这都要根据方案的目的来调整。按照这个思路把正确的信息放在正确的地方，这就避免了你做很多无用功，比如那些听众不想听而你写起来也很费力的东西。这样原本100页的PPT你发现其实只用二三十页写完，因为很多信息可以并列在一起，很多信息是和主题无关的，很多信息是重复的，很多信息是可以精简的，甚至很多信息都可以放在最后的参考里，不用展示出来。

那如果是做给领导汇报工作的PPT又是怎样的提纲呢？可以参考下面这个提纲：

关于工作汇报的PPT我稍微多说几句。老板们，特别是很高级的老板们，他们不喜欢看废话，他们喜欢看数据！！！所以把你工作中那样亮眼的，拿得出手的数据，统统加大加粗。然后多余的话，五句变三句，三句变一句。时刻记住你的听众时间很宝贵他们分分钟几个亿上下啊！

对于原则二，记住当你在给听众做presentation的时候，PPT只是你的辅助道具，重点是你这个人。如果你只会照着PPT上的字念的话，那么无疑你的presentation是彻底失败的。因为大家会觉得“我自己看这PPT就好了啊，干嘛听你讲。”

会做presentation的人都会脑补自己在演戏。没错，presentation就是演戏。你要在现场，通过你的语言，肢体动作，语调和PPT充分调动起现场观众的兴趣，让他们跟随你的节奏在接下来集中精力的30分钟内完整地传递出你的观点。这个需要通过平时大量的训练。多培养自己的口才和临场应变能力，多去看演讲达人的现场或者视频（强烈推荐历届乔布斯主持的苹果产品发布会），这是一个日积月累的过程。以下是我的一点小经验，供大家参考：

第一：

首先确定presentation的时间长度，然后规划你的PPT篇幅。通常不会超过半个小时，你摊开来算一分钟讲一页，那么30页左右最合适。如果有些地方需要着重讲的，那酌情删减其他重要度不高的页。

第二：

每一页PPT，都写一段台词。我的习惯是，将每一次Presentation当作舞台剧，开场白，过渡句，转折等等这些承上启下的关键点全部标注在PPT的对应页码上。每一页的台词不超过5句。当你把台词写完之后，自己照着念一遍然后对时间，将时间控制在观众有效收听的范围内。

第三：

.准备几个习惯性的演讲动作。比如讲到重点，讲到转折，讲到即将结束，给自己配几个标志性的动作：比如摊开双手，比如伸出手指指向重点等。推荐大家去看乔布斯的各种演讲或者TED演讲，里面有很多值得学习的动作细节。

第四：

最后，反复不断的排练。我第一次在学校进行演讲的时候面对2000个人，花了4个小时在家排练演讲时间只有15分钟的内容。从台词，语调到肢体动作，走位，面部表情，全部对着镜子演练，直到自己满意为止。这是临场前，最有用的一条经验。

今天就到这里。

如何与这只突袭中国经济的“黑天鹅”共舞，却是不得不面对的当务之急，危机之中，考验的是企业的软实力。

2月6日，兄弟连公开发布了北京校区将停止招生，员工全部遣散的消息。

2月13日，松鼠AI宣布全员3.5折工资5个月缓发并补齐，对于离职的员工，公司不减一分钱，并且还多交5个月社保保底。结果全公司90%的人选择要和企业一起奋战到底！

有人说，疫情是块试金石。

有的企业老板怕员工在家办公偷懒，到王者荣耀和员工上演猫捉老鼠的游戏。

有的企业员工却主动请愿减免工资与公司共渡难关。

而阿里的员工在思考：我们应该为复工做点什么？

于是阿里的开发工程师们为了能让人们顺利返岗复工，开足火力加班，在7天内开发出支付宝“健康码”，打响了数字化防“疫”战。

淘宝大学培训学院副院长刘国峰对这句话更是深有体会。

在2003年的非典中，他曾与阿里杭州公司的600多人一起被隔离在家办公。而在当下的新冠肺炎疫情中，阿里有10万人在家办公。

刘国峰说：企业文化、价值观对企业起到多大的作用，在顺境当中，不一定可以看出来。尤其是对初创型的企业来说，在逆境当中，真的可以发挥很大的作用。

可是如何把文化这个“虚”的东西在企业中落“实”，真正对企业发挥作用呢？

被称为最会打仗的阿里铁军大政委欧德张，在研究了阿里、腾讯和华为的企业文化后，提炼出了“文化打造的八大工具”。

主要就是帮助领导者们把文化这个“虚”的东西在企业中落“实”。

欧德张原名张卫华，他2006年加入阿里巴巴。

在阿里工作的五年中，从一个基层销售慢慢成长为一个领导上百人的区域经理，最后成为阿里广东大区大政委，也就是HRBP。

他带领过的团队，从来没有打过败仗，且每次成绩优异，突破历史记录。

2009年12月，他带领着深圳区打败了从来没有战胜过的对手浙江宁波。

2010年，他用3个月，让死气沉沉的龙岗一跃成为全国一流区域，并在当年6月大战中，创造出历史最高业绩，战胜了“宿敌”番顺区域，让龙岗成为全国第4名，且在那之后再没有跌出全国前5，打造出了龙岗军魂。

2010年的12月，他带领广东所有的阿里管理干部们打胜了浙江，此前十年广东从来没有战胜过浙江，而经此一役广东便一直压过浙江。

2011年他离开阿里，成立了布道教育，专注于阿里管理中企业文化和领导力的输出，培训了上万名学员。

欧德张认为，一个企业或者组织想要长久生存、经历风浪不倒，不仅需要有完善的制度流程来保障，还需要提炼出适合自己的企业文化，成为业务发展的驱动力。

今天将结合具体案例为大家分享欧德张提炼出来的三个文化打造工具。

虚拟组织是在职场关系之外，寻求另外一种互信关系，以此来连接情感，打造企业文化的工具。

盖洛普商业咨询公司出版的《伟大管理的12要素》一中提到，在研究了1000万个企业员工和管理者的数据后发现：

影响员工满意度的12个主要因素中，有一条很重要的因素是：在企业中至少有一个好朋友。

而在企业中建立虚拟组织就是一种让员工成为好朋友的方法。

企业中的虚拟组织可以根据爱好建立，也可以建立与业绩有关的虚拟组织。

在阿里，最大的虚拟组织就是“阿里十派”。员工们根据自己的爱好，分别加入10个不同的“帮派”：有电影派、英语派、摄影派、宠物派等。

所以，不要低估虚拟组织的作用，文化往往是在潜移默化中对业务产生刺激作用的。

   

价值呈现，它的本质就是层层传递企业使命和愿景。

欧德张说，诸多价值观的集合就是企业的文化。在层层传递中，要让员工对各级的使命、愿景、战略等认知得更清晰，领导者需要把它们浓缩成一句句口号。举个例子：

欧德张曾经给一家叫做天杨的公司做咨询，这家公司规模比较大，有好几个业务大区。公司老板说，之前想从江苏大区调几个人到别的区域，结果江苏的总经理不愿意给。因为他觉得自己培养出来的人最好用，如果调给别人，自己的业绩会受到影响。

欧德张给出分析，这是总公司和江苏大区之间存在目标不统一的问题。

并且，江苏的总经理过度关注绩效目标，甚至将分公司的优先级置于总公司之上。

但是在企业中，下一层级的使命是必须臣服于上一级使命，为上一级使命服务的。

欧德张问江苏的总经理：你这个大区的使命是什么？

当时江苏大区总经理回答说：“业绩做到最好。”

欧德张接着问：“除了贡献最好的业绩之外，你还能为公司做什么？”

江苏大区总经理想了想，说：“为公司培养人才。”

欧德张认为，对于一家企业来说，其实最重要的就是两件事，一是做事，二是培养人。

所以，他趁热打铁，跟江苏的总经理说，培养人才不能只是嘴巴上说说，并且给他们提供了一个方案：培养人才要“软硬结合”，要注重企业使命和愿景的传递。

“硬”是说企业要有硬的制度保障，要将培养人才写入KPI考核中。

“软”就是起个口号喊出来，给员工打入“心锚”。

当时天杨的老板和江苏大区总经理都赞同并愿意采纳这个方案。

欧德张结合实际情况进行了下一步动作，为江苏大区定了一个口号：“天杨黄埔，王者江苏”。

并让他们定制一件标有这八个字口号的文化衫，在年会时穿出来，在公司呈现他们的全新面貌。

江苏大区成了传承公司使命和愿景的代表，也从口号上告诉大家，江苏大区将作为天杨的“黄埔军校”，为企业输出人才。

村上春树说：“仪式是一件很重要的事情。”

对许多企业来说，年会是它们一年一度的固定仪式，而固定仪式也是打造企业文化的重要工具。

从心理学的角度来说，在仪式中，我们更能感受到自己属于社群中的一员，从而对自己的身份产生认同，感到安全和满足。

阿里有很多固定仪式，其中每年5月10日是阿里日，也是家属参观日。

2003年5月10日，一名从广交会回来的员工被诊断为疑似非典，杭州公司的阿里人全被隔离在家办公。

当时马云很焦虑，但是关明生很淡定，他还恭喜马云，说这是一个最好的凝聚团队人心的时刻。

员工在家办公后，他们的热线全被转接到家里，家里人也会帮忙接电话。

隔离结束，为感谢家属的支持，马云把5月10日定为阿里的家属日，欢迎家属们在这天来阿里参观。

现在的阿里日，还加上了集体婚礼等环节，让这个阿里日充满着温馨和感动。

欧德张认为，企业的固定仪式需要具备四个要素：快乐、感动、嘉许和方向。

• 第一个要素：快乐

一定要在现场设置一些好玩的环节，比如集体游戏，而且游戏要简单、有趣，让大家能够玩在一起。

• 第二个要素：感动

一定要有感动人的环节。比如让英雄来分享他身边发生的小事。

• 第三个要素：嘉许

除了跟业绩相关的奖项，也可以设置一些跟业绩无关的奖项，比如最佳微笑奖、最有温度奖。

阿里有一年就把“阳光微笑奖”颁给了阿里扫地大伯。大伯来公司已经7年，每一个员工到公司看到的第一张笑脸就是大伯的。

大家都觉得这是一个最有温情、最有人情味的奖。这个奖项的设置也反映了企业的一种价值取向。

• 第四个要素：方向

方向只能由CEO来讲，在阿里，每年年底的晚会，员工们都会很期待马云的CEO报告，听他讲出阿里未来三年的规划，给大家一个清晰的方向。

企业利用固定仪式来打造企业文化，需要满足以上四个要素，才能更好的展现企业文化的力量，凝聚人心。

打造企业文化不仅是一句句口号，也需要企业在一举一动中实践。

   

欧德张说：领导力和企业文化是硬币的正反两面。领导力源于企业文化，两者相辅相成。

企业中所倡导的组织领导力是企业文化中对领导者的定义和标准，不仅服务于业务本身，还要作用于企业文化的强化和贯彻。

在阿里，所有事情都是基于目标来做的，HRBP最重要的是和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。

而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织。

欧德张离开阿里后，成立了布道教育，专注于阿里管理中的企业文化和领导力的输出。

在过去的八年里，培训了上万名学员，参与的课程超过千场。

欧德张给大家分享这段实战经验时说，整个活动的设计，从如何动员和激励，如何定目标、定过程，如何拿结果，到庆功等等，所有流程都是复制阿里。

在面对800人的动员大会上，他运用了“黄金圆环法则”做了一场即兴演讲。

首先用Why的力量去启动团队，激励大家：为我们依然还年轻、怒放的生命而战，为了找回自己久违的梦想和激情而战，为家人而战，为团队、为兄弟姐妹而战。

其次，激励到具体的个体，让他们意识到这件事与他们每个人息息相关，即找到他们个人的“兴趣点”，进一步激发他们的斗志！ 

结果，动员会上，在场的企业都立下了军令状，目标是超过历史业绩3.5倍。

虽然最终没有达到3.5倍的目标，但完成了业绩2.5倍的增长，成绩也是相当惊人。

欧德张说：我的创业经验充分证明了阿里的这套领导力和作战方法是可以用到不同企业，具有普适应的。

欧德张是阿里铁军文化的奠基人之一，被称为阿里最会打仗的大政委。

他曾带阿里巴巴千人团队勇夺全国第一。

为了让更多的人能够在企业管理实践中运用和发挥领导力，带领团队取得胜利，他创立了布道教育，把在阿里中供带领团队战斗中沉淀出的领导力知识体系和实操方法做了系统性梳理。

在过去的八年里，这套方法服务过腾讯、京东、滴滴等行业TOP10在内的上千企业、上万学员。

广州某行业龙头企业把这套方法应用到企业建设上，一年后，从3个分公司发展到20个，每月毛利率同比增长超过300%。

微软CEO萨提亚.纳德拉，曾给全体员工发过一封邮件：我买了很多的书，虽然不一定能看完。我注册了很多在线课程，虽然我不一定能学完。但我坚信，如果停止学习新东西，你将停止创造有价值的事物。

萨提亚.纳德拉还给每个微软人发了一本《终身成长》。

他告诉大家：必须拥有一个成长型心态和成长式思维模式。

后来，他带领着微软从危难之间重返到市值第一的老大位置。

在这个市场竞争白热化的时代，没有一个人能停下学习的脚步。

对中小企业来说，向成功的企业学习，复制经过验证的成功经验，既是取胜之道，亦是生存之本。

* 本文为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

作者 | 粥左罗

01 

鲁莽定律：

莽撞的人反而更容易赢

2015年8月我进入新媒体行业，2016年5月20日注册了个公众号，兼职运营了一段时间，以失败告终；2017年3月我重新启动我的公众号，兼职运营了一段时间，又以落败告终。

自2015年起，我一直梦想着能做出一个完全由自己说了算的公众号，我手写我心，只做自己相信的内容。经历了两次尝试、两次失败，转眼到了2018年的春节前，那是我内心最纠结的一段时间：

当时我已向公司提出了离职，但离职之怎么办？要么全职进行第三次做自己公众号的尝试，要么重新入职一家新媒体公司继续赚高薪。

我的内心倾向于前者，但风险很高：

第一，没了大平台扶持我还行么？第二，前两次都失败了，2018年显然更难了，这样情况下第三次我能成功么？第三，我以一个知名新媒体讲师的身份独立出来全职做号，如果竟然失败了，岂不是天大的笑话，我还有脸继续教别人运营公众号么？

那段时间我拿着本子写写画画，反复推演「我到底该不该去做？能不能成？」，经常失眠到下半夜，焦虑得不行。你知道的，人一旦纠结起来是停不下来的。

然后特别幸运的是2018年2月6号那天，对我记得特别清楚，我在朋友圈看到一篇文章，点开后被脱不花的一段话击中了，她说：

「人生总有很多左右为难的事，如果你在做与不做之间纠结，那么，不要反复推演，立即去做。莽撞的人反而更容易赢。

因为如果不做，这件事就永远是停在脑中的「假想」，由于没有真实的反馈，诱惑会越来越大，最终肯定会让你后悔。而去做，就进入了一个尝试、反馈、修正、推进的循环，最终至少有一半的概率能做成、不后悔。」

读完直接血就上来了，心里就涌上来一句话：

干！

我马上在电脑桌面上新建了个文件夹，名字就叫「干出一个新世界」，然后新建个文档，开始写账号规划：名字、定位、简介、冷启动策略、核心增长逻辑....

从纠结要不要干，到直接开干，一直走到今天，我没有再停下，也不再纠结，虽然这个号还远没到达我想要的样子，但我已经在靠近它的路上走了一年。

你肯定不能说这个号走到今天，是因为脱不花的一句话，但你要明白：

在人生的很多阶段，我们都在等一句话，那句话到位了，发动机就打着火了。

后来每当我因为一些决定纠结的时候，我就会回想起脱不花的鲁莽定律，比如去年8月反复纠结要不要做知识星球社群的时候。

很多人在人生的很多阶段，本来都有能做成一些事的机会，结果在反复推演和漫长的纠结中，让时间溜走，让机会变成别人的，最终让自己后悔。反而很多做成事的人，在做那件事的时候，胜算可能并不如你，但人家敢想敢干，就这么干成了。

所以，做大事者不纠结，成大器者不磨叽。那些莽撞的人，反而更容易赢。

02 

鲁莽定律：

先搞起来，你就成功了一半

鲁莽定律，是脱不花38岁写的，她说「38年亲测有效」。我研究了一下脱不花的经历，发现的确如此。

很多人都知道脱不花是罗辑思维的联合创始人兼CEO，但很多人不知道她的学历不高，17岁就从高中辍学开始混社会了。

1997年，17岁的脱不花可能还并不知道鲁莽定律为何物，但她那时候已经足够莽撞了。

那年，脱不花被从家乡送到北京突击英语，准备去美国留学，然后光宗耀祖。结果来到北京一段时间后，她心野了，鬼迷心窍的认为花着父母的血汗钱读书太不酷了。

叛逆期的孩子有这种想法的很多，但要么就是想想，要么要去征求父母意见被骂一顿后继续乖乖上学，毕竟罗永浩爸妈那种家长是极少数。脱不花不同，想就干，根本没告诉家长，自己偷偷辍学在北京三里屯找了份办公室小妹的工作，月薪380元，就这么开干了。

这样做是对的错的呢？我们不好说，脱不花也不会去纠结，她只是在接下来的人生里，用一次又一次的「莽撞」连续证明了当年那个决定是对的。

1997年脱不花打杂的那家小公司是做广告代理的，那还是一个「不做总统就做广告人」的时代。在一个野蛮生长的行业里，必然会冲出一些「莽撞」的年轻人野蛮生长，脱不花成为了其一。

当时中华民族园西门有个酒吧叫「广告人沙龙」，每到周末晚上，都会有广告圈的名人来做免费讲座，脱不花经常去蹭听。

某个周末，脱不花在那里听了时任北京奥美总经理的湛国祥的讲座，当天的主题是「如何做提案」，脱不花觉得「提案」这个词高大上，是国际级广告公司才做的事，她们用的词都是「汇报」，那一天是脱不花这辈子第一次听说有个词叫「PPT」。

莽撞是好的，湛国祥讲完被听众团团围住，还没资格拥有名片的脱不花鼓足勇气浑水摸鱼钻进人群里拿到了湛国祥的一张名片。

一个月后，脱不花所在的公司有幸接到一个大客户邀请，去提案竞标。当时对这个小公司来说，是个大机会，全公司开始讨论。

脱不花虽然是个打杂的，但听着听着很兴奋就说了一句：为什么跟我在讲座上听湛国祥老师讲的不一样呢？

结果大家看了眼脱不花，虽然不耐烦但还是问了句：你说咋搞？

脱不花一下被问懵比了。

若是一般人，也就这样过去了。脱不花不是，她要回答你。但她不懂啊，不懂没事，去搞懂啊。

然后脱不花翻出了湛国祥的名片，对着名片上的电话号码发了会儿呆，然后竟然咬着牙把电话拨过去了。

结果，电话是秘书接的，说湛老师在开会。

脱不花又鼓起勇气说：请转告湛先生，我是在广告人沙龙上听过他讲课的一名学生，我有些问题想要请教他，能否请他给我回个电话？

这就是脱不花式做派：先干起来，然后再一步一步逼近成功。

结果过了一会儿，湛国祥真的拨过电话来了。脱不花说她接过来讲了这辈子最二的一个电话：「湛先生湛先生，我是一个小朋友，一个月前我听过您讲如何做提案，现在我们有机会做提案了，可是我不知道怎么做，请问您能帮帮我吗？」

没想到，脱不花直接把湛国祥约出来了，而且是约的当天中午。定了地点，脱不花抱着尚未准备好的材料就跑去见湛国祥了。湛国祥看了说：内容再改来不及了，我建议在形式上下功夫。于是他给脱不花讲了：怎么用PPT这个软件、到哪买投影胶片、怎么制作和保胶片、应该用什么样的文件夹来装胶片比较美观等等。

其实，哪是什么内容来不及改了，形式也来不及了，因为那天晚上他们就要赶火车去见客户了。

不过这不是脱不花的作风，她竟然决定：干！和湛国祥分开后，她就飞奔去买胶片等物料，然后再飞奔回办公室做文件，经历了打印机复印机各种卡纸事故，她竟然在同事必须去赶火车的最后时刻搞定了！

然后在最后一分钟，本来没机会一起去的脱不花竟然突然被老板指着鼻子说：

你，一起去！

整整一个晚上，她又张罗着把卧铺之间的小桌子当投影机，模拟放胶片、换胶片以及准备各种台词。

然后天快亮时，老板又指着她的鼻子说：

你，到时候你讲后半部分！

脱不花这样的人，当然不会拒绝。

你看，本来整个事跟脱不花没啥关系的，结果因为一次次的莽撞，她竟成了主力。

最后的结果的呢？抱歉，提案没有竞标成功。鲁莽定律的精髓是可以不成功，但要尽快验证。

不过没事，罗胖2018年跨年演讲时说了：所有的事到最后都是好事，如果不是，说明还没到最后。

脱不花说那个失败的提案给她带来两个后续好运：

第一，大项目没拿下，但因为那个表现，那个客户把后面的小项目直接给他们做，不用招标，合作完之后又持续合作了七个项目。

第二，后来公司有个新业务，做培训，因为见识了脱不花那次在提案上大大方方的讲话，直接指定脱不花为项目负责人兼培训师。

脱不花说：我所负责的第一个客户，组建的第一个团队，合作的第一个媒体，写的第一篇文章，培训的第一个学员，赚的第一笔奖金，买的第一部手机，都源于此。

先干起来你就成功了一半：如果你不开始干，你脑子里都是在论证「要不要干」，而你一旦开干后，你就开始了「怎么干好」的论证，同时你多干一步就逼近了成功一步，因为问题都是在做事的过程中一个一个解决的，空想不解决任何问题。

03 

鲁莽定律：

没有执行力

再完美的计划都是空谈

脱不花的第二个重要人生转折点，同样来源于一次莽撞经历，这一次她用鲁莽定律告诉我们：

没有天生完美的计划，只有一流的执行力去让一个计划以完美告终。

1998年的一天，脱不花路过一个酒店的会议室，发现里面正在搞培训，会场管理不严格，她就溜进去坐在最后面听了起来。这个老师讲的内容让脱不花深受震撼，什么战略管理啊， 4P均衡发展啊...

讲完，她就冲上去找老师交流，想问老师下次在哪讲，她再来听。结果这个老师说他一般只给自己公司讲，这次是因为给朋友帮忙，所以是第一次讲公开课。

一般人问到这只能作罢了，但脱不花竟然问：那么如果我们也举办公开课，可不可以请您来讲课？

老师说：如果时间允许的话，可以试试。

脱不花很激动，但她其实不知道怎么做公开课，连场地都没有。结果她一扭头，发现一个酒店的工作人员在一旁，她直接爬过去打听，那个工作人员就是负责出租场地的，脱不花就问人家租这么一个场地要多少钱，对方一报价，吓了她一跟头「这老师确实高端，但我也租不起这个高的啊！」

那个工作人员又问脱不花：你能接受多少钱？

脱不花没概念，愣愣的报了一个五分之一的价格。结果谈到最后，对方同意了，只是说：「但是你要送给我5个免费听课的名额！」

就这样脱不花竟然搞定了场地，然后又转头去找老师问讲课费要多少。老师也愣了，因为从来没有讲过收费公开课。结果俩人合计半天，按脱不花的话说是：最终商定了一个今天看来低得令人发指的讲课费！

这就是脱不花的鲁莽定律，啥都没有两头撬，一会儿功夫愣是搞定了场地和老师。

听这种课的都得是企业家啊：去哪招这样一群学员啊？

你看，这才是最难的，如果脱不花首先想的是这个，解决不动，她就不做这公开课了，但鲁莽定律就是：再难不怕，干起来你就成功了一半！

脱不花在跑广告业务时，跑腿儿去过央视广告部送材料，「对，我见过企业家最密集的地方，就是央视广告部」。

于是她立刻抬腿跑去了央视西门，找到了替老板跑腿儿时接触过的广告部行政秘书，叽叽咕咕半天，那个秘书给他广告部主任的名片夹，让她去复印一份，于是脱不花就有了一本企业名人通讯录。真实奇葩。

脱不花一个一个打电话，到实在不能不开班时，卖出去了十几个座位，然后加上送给酒店工作人员的5个名额，开班那天坐了二十多个人。脱不花说：学员少，服务凑！于是她又是做主持活跃气氛，又是做抽奖增加体验，还评优秀学员让大家开心，所以最后大家都很满意。

当时有位学员被脱不花评为优秀，获得第二次免费听课的奖励，结果第二次那个学员又带来十几个高管来听课，后面那个学员又请她带着老师回企业做内训，那家公司成了脱不花的大客户。

你回过头来看，因为一次偷溜听课，脱不花竟这样莽撞的冲进了企业家培训领域：

01 那个讲课的老师是高建华，后来先后担任惠普中国的助理总裁、战略总监，首席知识官，也是中国第一个CKO（首席知识官）。

02 那个被评为优秀学员的高管是牛根生，他当时在伊利做副总裁，听课后的第二年从伊利离职，然后创立蒙牛。创立蒙牛后的成功后，他专门找到脱不花表示感谢，并成为脱不花的重要客户，合作了10年。

脱不花人生中组织的第一次公开课，有完美的计划么？没有，但她用一流的执行力执行了下来。

脱不花的鲁莽定律一定也融入到了罗辑思维这家公司，因为我记得有一次，罗振宇说了这么一段话：

「做一件事，它到底靠不靠谱，你坐在家里想是没用的。我们的风格就是，不管三七二十一，主意出来大体觉得靠谱，先干起来！」

鲁莽定律：

高手思维是我要做什么

而不是我会做什么

回过头来看脱不花的一些经历，你会发现，她做的很多事情都并不简单，而且以她那个节点过去的经验来说，她可能并不会做。

但她赢就赢在，很多时候她并没有过多考虑「我会什么？」，而更多的是考虑「我要什么？」，因为「只要我想要，我可以去学」。

鲁莽定律背后是一条高手思维：我要做什么，而不是我会做什么。

1995年，马云去美国。第一次看到互联网，他摸到计算机时都不敢用力打键盘，生怕给人家搞坏了。

马云感觉这个「网」太神奇了，输入关键词，就能连接一切。于是，他在美国的网上搜「中国啤酒」，结果一无所获。

这样的结果让马云很失望，他决定回国创办一家公司，把互联网带到中国，把中国带向世界，而那时中国还根本没有在线业务。

1999年，阿里在马云的家里成立，虽然只有18个人，但他们想做的事情很大：用互联网技术改变落后的商业行为。

我每次看这些高手做事的方式，就很佩服，因为他们的思维总是跟常人不太一样。

普通人在规划自己要做什么时，之所以老是纠结、不去行动，是因为他们总是上下打量自己一番：我会这个，不会那个。所以对于一些虽然做了牛逼但很难的事，我们总是想想而已，并没有准备去做，因为我们觉得「我不懂啊，我不会啊」。

牛人在规划自己要做什么时，不太会局限在心里想「现在会什么懂什么」上，他们更多的是思考：我要不要做这个。

只要回答为“是”，他们便着手去做，不懂不会没关系，我可以一步一步去解决。

如果把1995年摸到计算机的换成我们，我们多半会觉得：哇，这东西太神奇了，等咱们中国也这样了就爽了。

我们不懂，于是90%的人不敢去想，10%敢想的人里估计大多也在一番纠结后不敢去做，敢想又敢做的人能有1%就不错了。

马云也不懂，他英语教师出身，更不懂技术，但他只要回答「我要不要做？」就是了。

这样的场景，时刻发生在我们的工作生活中。

就像我的知识星球社群里，好多人说看到别人写文章很好，但不太懂怎么写，不知道怎么迈出第一步，所以就一直纠结，纠结半年后，别说一篇好文章，连一篇烂文章都没写过。

高手的思维是，我就回答「我要不要开始写作？」，只要回答是，那就不用管你现在会不会，你开始一步一步解决就好了。

任何一个难题出现时，总会伴随着一个答案的诞生，你要做的就是去把那个答案找出来。

假如在2012年时，你也想做一个打车软件。你可能会想，我对技术一窍不通啊，甚至我找技术团队来做，我都不知道怎么讲，我也无法判断对方是不是可以，所以对我们来说，通常是放弃。

滴滴的创始人是程维，阿里销售出身，同样对技术一窍不通。但他来北京出差，因为几次堵车和打不到车的经历耽误了自己谈生意后，就萌生了他要做这件事的想法。

不懂去学，去找人聊，去找懂的人来做。当然他不懂，也踩了很多坑。最初他找的给他做APP的团队，好像是山东的一个特山寨的团队，技术不好，拿了他一笔钱，做出来的软件水的一比。

但没关系，这都是过程，只要程维在心里对做这件事的回答是确定的，踩几个坑没关系，那他就继续做。甚至不懂技术，他找了一个不太行的CTO，还给了不少股份。后来发现不行后，他在公司没多少钱时拿出大量现金买回了那个CTO的股份，让他退出了。就这样一个一个的解决问题。

这种思维的局限性，我也有，写出来也是不停的提醒自己，很多时候你只要告诉自己要不要去做那件事就好了，要，就着手去一步一步做，而不是：我不太会不太懂这个，然后就一直纠结不去做。

90%的情况下，先干起来都是稳赚不亏的，而90%的情况下，光想不干是稳赔的，因为你耗掉的时间和精力不会给你任何回报。

好了，如果你认真读到这里，恭喜你，我们又一起完成了一次学习，希望在今后的日子里，每当你面临一些重要决定反复纠结时，你会想起这篇文章，从而让自己更好的抓住一些机会。

 

作者：徐大维

 

年轻时多做几份工作，丰富自己的经历是不错的选择，但是这种丰富如果缺少一种主旋律，那你走的每一步都是孤立存在，无法与下一步连接。如此这般，将无法建造一条通往成功的路径。

而一个人的成功，必须是在原有的路径上进行步步强化，并非频频切换路径。

很多人不是不明白这个道理，但却总是嫌弃自己的羊肠小道，羡慕惦记别人的阳光大道。

懂得“纳什均衡”的人肯定知道这样一个道理：

不要总想冲进最有吸引力的市场，而是找到自己的根据地，精耕细作。

关键是，如何找到自己的根据地呢？我的答案是：培养你的专注力。因为这个世界最难得的就是专注力，它是让你摆脱平庸的终极法宝。

股神巴菲特曾说：“每个人终其一生，只需要专注做好一件事就可以了。”而他，的确也是这么做的。

巴菲特官方传记《滚雪球》的作者爱丽丝·施罗德说：“巴菲特无论做事情还是与人交谈，都相当专注。他从早上来上班的路上到晚上睡觉之前都在思考投资。”

她在书中写道：“他除了关注商业活动外，几乎对其他一切如艺术、文学、科学、旅行、建筑等全都充耳不闻—因此他能够专心致志追寻自己的激情。”

华为创始人任正非在一次采访中被问到：“现在华为是世界上最大的电信网络设备提供商，华为的成功的之道是什么？”

任正非回答说：“如果一个人对事情很专注，那他一定会成功，而我选择的是电信行业。虽然这个行业很难，但是如果我们中途放弃，那就真的一无所有了。”

《深度工作》一书的作者卡尔·纽波特指出：

大多数人60%以上的工作花费在肤浅的事物上，根本不会创造什么价值，能力也得不到提升。

但是，回想一下我们的工作和生活，似乎总是被各种各样的事情打断，总是不能专注于某件事直至完成，或者完成某个关键部分。

我们知道深深知道应该把时间精力花费在最重要最有价值的事情上，可是，我们的注意力就是不受控制，就是要一而再再而三地抛锚，到底是为什么呢？

明尼苏达大学商业学教授勒鲁瓦在2009年发表了一篇有趣的论文，提到一种注意力残留效应。

当你从任务a转到任务b时，你的注意力会存在很多任务a的残留，并没有及时转移。残留量越大，下一项任务完成的就越糟。

任务之间的来回切换会严重影响你本就不强的专注力。而我们日常的工作状态几乎就是这样，注意力被迫切分。

身处注意力高度分散的当下，难道我们只能坐以待毙，继续低效无为下去吗？当然不。只要找到正确的方法，并坚持下去，我们的专注力是完全可以培养的。

培养专注力，不可一蹴而就，它是一个循序渐进的过程。我们应该从深度工作着手，强化自己的认知能力，找到工作关键点，最后对无效工作进行断舍离。

1.深度工作

依然是《深度工作》一书的作者卡尔·纽波特提出，只有通过深度工作，在无干扰的状态下进行专注的职业活动，才能不断强化你的认知能力。

用公式表示，就是：高质量输出=时间×专注度

① 两招，搞定深度工作

想要提高专注度，想要进行深度工作，就要做到以下2点：

第一，远离干扰。

前面提到“注意力残留效应”，简直是你注意力和时间的“杀手”。这些杀手的制造者包括手机、社交媒体、邮件和突如而来的电话。你一定要避免在多个任务间来回切换，否则会浪费大量的注意力资源。

如何避免干扰呢？其实很简单，就是把浮浅工作进行批量处理，留出整块时间给深度工作。例如：

不要及时去回复每一封邮件，而是设置一个自动答复，告诉对方你将在几点统一回复邮件。

 

关于手机，你要管住自己的手，不要动不动就去划两下，可把它设置成勿打扰模式，在规定时间内再去翻看。

第二，清空干扰。

远离干扰是一种理想状态，但很多时候干扰是无法避免的，如老板突然布置的工作、临时召开的会议等流程外的突发事件都会让你猝不及防。

在这种情况下，如何快速清空注意力残留，切换状态？

我有一个办法，叫做“30秒圣地”。这是我在一个灵修课上学到的，本来是控制自己情绪的方法，可尝试几次后，感觉对收回注意力极其有效。

② 深度工作小贴士

第一，准备一本笔记本，线性计划你一天的工作，记录你一天深度工作的时间。

第二，当出现新的工作任务时，花几分钟修改一天余下的时间安排。

第三，即使大脑休息时，用有意义的事来代替漫无目的地刷手机，因为大脑其实并不需要“休息”，只需要“变换”。

第四，去理解干扰来自什么地方，观察它、认识它，不要逃避，你会发现很多时候干扰并非来自外部，而是来自你的内心。

第五，睡不着的时候不要赖在床上，起来做点什么，一直到你累了。

第六，过度整理也是一种干扰和浪费。

2.找到工作关键点

能够持续进行深度工作后，你就要抓紧时间找到自己工作的关键点。

① 事情越复杂，处理越简单

不过，当关注的对象太过分散和琐碎时，人的大脑确实会自然而然进入“江湖”状态，梳理不清最关键的是什么。

要知道，注意力如同一台内存有限的微式电脑，每添加一个事项，就如同添加了一个变量，消耗的计算能力也会呈指数级增长；当变量太多且相互干扰时，“宕机”就不期而遇了。

所以，越是处理复杂的事情，越是要采取一种简洁的思维。很简单，你只需要问自己以下几个问题：

第一，做这件事的最终目标是什么？

第二，实现目标不可或缺的手段是什么？

第三，哪些手段只是让实现目标的过程看起来更完美？

第四，我有没有陷入手段的迷惑，使它变成了目标的化身？

当你能够想清楚这些问题后，就能死磕那些关键点，而不会沦陷于旁枝末节之中。

② 胜败，往往在于关键点的较量

然而，死磕关键点的真相不止于此。它的背后，是化繁为简，是少即是多的人生智慧。

在林林总总的投资概念中，巴菲特遵循一种简单的方法：“价值投资”；在与希拉里的宣传大战中，处于劣势的特朗普，没有像对手那样“大众宣传”，而是聚焦真空地带，如海地移民居住地、黑人聚集地、以及希拉里反对者居多的区域，进行点对点的精准宣传。

中国台湾作家何飞鹏在《自慢》一书中告诉我们：职场上，你不必面面俱到，但要像日本大厨那样具有“自慢”料理，也就是让对手退避三舍的拿手绝活，即可独步江湖。

大前研一在《专业主义》一书中讲到：“未来没有边域的世界中，从始至终沉浸于一个领域的专才会是最终的赢家。”

在当下的互联网市场中，你也能够观察到一种现象：那些核心地带的创新都会被头部公司迅速“吃掉”，而聚焦在边缘地带的垂直领域才能有生存空间。

这些似乎都在诠释一套简单的实像：

胜败的逻辑，也许从来不是总体上强弱的对比，而是关键点的实力较量。

在这点上，要避免过分追求细节，更要避免“什么都想抓”的黑洞。因为过分追求细节，很可能会让你本末倒置；而“什么都想抓”，往往什么都抓不到。

3.对无效知识断舍离

在现今时代，信息过载早已不是什么新鲜事，但这些过载的信息却每每影响我们的工作、生活，不断分散我们的注意力，不知不觉之中诸多无效知识蹭蹭蹭地钻进我们本就感觉疲惫的大脑。

如果我们不想办法处理这些无效知识，它终将侵蚀、霸占我们的大脑，耽误我们的正事，甚至给我们的工作、生活带来不尽的麻烦。

那么，为了解决这个问题，我们应该做些什么呢？

首先，要学会辨别哪些属于无效知识，然后，立即对其进行清理。

我有点不明白：小A花那么多时间在业余学习上，为什么不花点时间学学本行业的知识，不想想如何把手头的工作做好？

本职工作都做不好，却一门心思为自己树立与现实中的自己完全不搭边的形象，又是何必呢？

要知道，那些不专注的努力，到头来只能感动自己。如果你正处在被淘汰的边缘，它也不可能把你拽回来。

言归正传，识别完无效工作之后，如何断舍离呢？

① 利用“三个一”打造实用性能力

李笑来曾说：“那些在职场上混日子的人最傻，因为你把时间廉价卖给别人，自己又一无所获。”

你当下工作所涉及的都是最实用的知识，在网络上也无处寻觅，你又何必舍近求远，本末倒置？可惜的是，很少有书籍和课程教你如何在工作中学习，大家只能格物致知。

在十几年的职场生涯中，我总结出一个方法，包括3个方面：一搜、一问、一学。

如果按此方法坚持2年，不说成为行业的翘首，但起码能算半个专家。

一搜：把你所在行业的相关信息每天搜索一遍，将有用的信息留存、整理。

也许你会说开什么玩笑？每天都去搜索？也太麻了……我给你一个工具“百度订阅”，你在“关键词”栏中输入你的行业的关键字，关键词位置最好选“新闻标题”，输入你的邮箱地址，确定每天的发送时间，验证码一敲。

以后每天这个时间，你都会收到百度的一封邮件，邮件内容就是关于你行业的全部新闻信息。当然，你一定要整理归纳，否则没有意义。

一问：每天找一个与你们公司、行业相关的问题去了解。

这种问题要与你的工作有关联，且必须是一个你不了解的具体问题，问题越聚焦越好。平时,你一定会收到其他部门抄送给你的邮件，这些邮件可能只是一个告知或者会议纪要，往往我们一看邮件内容和自己没关系，就会置之不理。

现在，你可以每天在这些邮件中找一个具体的问题，向同事了解清楚，并记录下来。一年下来，你至少可以掌握200多个核心问题的答案。

一学：每天30分钟找一本与你工作或行业相关的书籍、文章，进行重点学习，并记录下来。

我们在看一些专业书籍时，往往刚合上书，内容就全部忘光。这是因为知识与现有体系没有建立连接，你当然记不住了。

所以，你不能只是看，还要记录，日后还要经常回顾与整理，再与实际工作关联起来后，渐渐就能形成体系。

最后你要用“印象笔记”或“有道云笔记”来把“一搜、一问、一学”的内容全部整合起来，这样才能方便你日后的管理。

② 做好当下事，是平庸与卓越的分水岭

自从写了一些网文，认识了不少“90后”职场一族，发现他无一例外地被焦虑所笼罩。

他们的焦虑要么是对过去选择的后悔：“哎呀，如果我选择和某某一起创业就好了，人家已经拿到B轮风投了……”

要么就是对未来的迷茫：“我该选择运营，还是产品呢？我是继续在传统行业还是转行到互联网呢？”

但几乎没有人问：“如何才能把当下的工作做好？”

其实，针对当下的态度才是平庸与卓越的分水岭。过去的，已成定局，即使捶胸顿足也无济于事；未来的，变幻莫测，哪怕特意迎合也云雨无常。

既然如此，何不立足当下，以坚实的脚步在自己的路上前行？毕竟，这才是你真正拥有的。

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。

 

 

 

杰克·韦尔奇：留给世界的思考

 

 

1.关于GE

很多人知道通用汽车（GM），却不知道通用电气是什么。我们有必要先解答这个问题。

我们都知道著名的发明家托马斯·爱迪生，通用电气的前身就是爱迪生在1878年创立的爱迪生电灯公司。

到了1892年，爱迪生与特斯拉在直流电VS交流电之争中失利。大财阀约翰·皮尔庞特·摩根（就是以后在1901年建立美国钢铁公司，以及后来摩根财团的那位）把爱迪生电灯公司和特斯拉的汤姆森·休斯顿电气公司等合并，成立了通用电气。

就这样，在经历过两次世界大战之后，包括通用电气在内的美国企业赚的盆满钵满，并树立了通用电气在电工技术领域的领导地位。

目前，美国通用电气是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。

2.关于杰克·韦尔奇

上任通用电气董事长和CEO时，通用电气已经有117年的历史，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走着下坡路。

上台伊始，杰克·韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。

1981年，韦尔奇组建了一个由14人组成的“公司执行委员会”(Corporate Executive Council，CEC)，首先拿公司的官僚风气开刀祭旗，然后开始推行“数一数二”战略。

为了清除官僚病，杰克·韦尔奇废除了几乎所有阻碍公司发展的传统，终止了大量没有价值的会议，提出了“群策群力”计划以及“无边界”运动。

真正体现他思路的，是他的“数一数二”战略。

1981年12月8日，韦尔奇提出，未来商战的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”。并以此为准则，开始对通用电气动大手术。

当时的通用，是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的企业偶像。

1980年通用电气的销售额是250亿美元，净收入是15亿美元。在《财富》500强中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多通用人盲目沉浸在欢乐的气氛中，未能察觉到日本、西欧乃至其他亚洲国家对美国的进逼，许多人没有危机感。

正是在这种背景下，杰克·韦尔奇提出，通用电气的所有业务，如果没有处在所在行业的冠军或亚军的地位，那么它就要被“整顿，出售，或者关闭”。

为了实现这个战略，杰克·韦尔奇提出了“三圈”计划，确定通用电气的核心业务。随后，他通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了那些不能给企业带来持续利润的业务，买进了能壮大企业核心能力的业务。

通过这些并购活动，通用电气取得了惊人的成绩。同时，在其他大公司学习终身雇佣制时，杰克·韦尔奇却在通用电气裁员达数万，很多员工离开了通用电气。当时，不管是通用电气内部还是外部媒体，都对杰克·韦尔奇的这种做法表示不解和抗议。

没多久，杰克·韦尔奇就被《新闻周刊》冠以“中子杰克”的绰号，来形容他置人于死地的“中子弹”手段。1984年的《财富》杂志，把杰克·韦尔奇列为“美国十大最强硬的老板”之首。

20世纪90年代开始，杰克·韦尔奇将目光放在了全球化、服务业、六西格玛（一种改善企业质量流程管理的技术）以及电子商务上，并把它们确定为企业发展的方向。

杰克·韦尔奇很早就开始了全球化，在1989年通用电气就开始了向全球扩张，把关注点放在那些正在变革或者不被人们看好的地区，以图获得最好的风险回报。

为了全球化，他们在全世界展开并购，买进了很多与企业发展战略相关的业务，增强通用电气在外部市场上的竞争力，并将全球化的眼光由市场扩展到生产，再扩展到知识资产的增值。

杰克·韦尔奇自己总结道：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”

时任联合信号公司CEO的拉里·博西迪向韦尔奇提出在通用电气实施六西格玛管理。于是这个起源于摩托罗拉的管理方法被引进了通用电气。

转载注：六西格玛管理是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型管理方式。

在实施“六西格玛（一种改善企业质量流程管理的技术）”的过程中，通用电气扩大了六西格玛管理的范围，将新产品的开发、成本的降低、工艺流程的改进等都纳入了六西格玛管理。这一方法使通用电气取得了辉煌的成就。

一时间，六西格玛管理成为全球企业界热捧的先进管理方法。

在他第二任妻子简的帮助下，杰克·韦尔奇又在GE以电子商务和网络技术来扩大GE的业务。

2001年9月，杰克·韦尔奇离开了通用电气。11月24日，董事会选举杰夫·伊梅尔特为通用电气新一任CEO，执掌通用电气长达20年之久的杰克·韦尔奇谢幕了。

1999年，《财富》杂志授予他“世纪经理人”的称号。

编辑主任Geoffrey Colvin在解释这个称号时写道：

尽管他的行动在当时看来就像一场闪电战，但他后来后悔自己没有走得更快。他说，他拿到了美国企业的一件珍宝，他‘害怕打破它’。韦尔奇不仅没有打破它，而且还对它进行了改造，使它的价值倍增，超出了所有人的预期。

近百年来，现代商界风起云涌，出现过不少伟大的公司，其中也不乏卓越的CEO，但只有通用电气的前董事长杰克·韦尔奇被称为世界第一CEO。原因何在？他究竟做对了哪些事情呢？

1.深知“任何人都不应该单枪匹马地从事商业”

杰克·韦尔奇认为，商业依靠的是团队力量，“任何人都不应该单枪匹马地从事商业”。对于企业来说，良好的协同力与领导力有助于促进良性变革、打造卓越团队。

他提出了员工管理和团队建设的“八条原则”：

第一条：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；

 

第二条：不仅要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；

 

第三条：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；

 

第四条：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信任感；

 

第五条：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；

 

第六条：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；

 

第七条：勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；

 

第八条：懂得欢庆。

2.深知“一切兴衰成败皆系领导力”

经过75年对成功公司研究，杰克·韦尔奇认为，领导力的精华所在就是探寻真相，建议互信的文化，一种真正的企业文化。

对于每一场会议，当你坐在会议桌上时，都应该极力强调一件事，我们是否在探索真相？我们是否犯了错？我们听到的是否只是别人的一面之词？他们说的是否是最终的真相？

我们面对的是否是绝对的真相？因为如果是的话，我们就能处理好问题，我们也可以让公司发展的更快。

真正厉害的领导不做管理，实际上，他自己也是这样做的。

在他看来，他很不喜欢“管理”这个词汇，他认为管理是“命令和控制”的代名词，而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不管理的。

他提出，一个真正优秀的领导者会有如下特征：

① 掌握自己的命运，否则将受人掌握

莎士比亚说：命运是掌握在自己手上的，如果受制于人，那么错的不在是命运而是你自己。

我们出生的家庭、性别、相貌、高矮，一部分是先天注定的。但也仅仅是一部分而已，人的命运并不是由这些因素决定的，并且不是起决定作用的。

个人的人生和命运，主要取决于个人后天的努力，取决于个人后天的个性、精神等因素，如果受制于人，那是你后天自己的原因造成的，所以你必须要通过自己的努力去改变命运，不被掌握。

② 面对现实，不要生活在过去或幻想之中

对待过去的事情，要像对待身后的一扇门一样，要记得时时关上身后的那扇门，过去的事情就该让它过去。

面对现实在是当下应该做的事情，所以关上身后的门，想着前面的康庄大道走去。

③ 坦诚待人

如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。

因此，人们会自觉或不自觉地为自己的不坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一些没有恶意的谎话是友善而得体的行为等……

很多人担心，如果把自己的真实想法说出口，就要冒得罪人的风险。可是，他们并没有想到，缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪人的做法……

如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。

④ 不要只是管理，要学会领导

如果一个企业只在乎员工每天按部就班，日常事务的办理企业是没有发展前景的。

领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其提升到一个新的高度；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。

⑤ 在被迫改革之前就进行改革

面对全球竞争的压力和领导资深变革的影响，外部环境的因素和内部环境的竞争，企业面对生存困境，都需要通过企业的变革去适应环境的变化。

能够长久生存的企业往往不是那些大公司，而是积极面对企业变革的企业。

⑥ 若无竞争优势，切勿与之竞争

竞争如果没有比较优势，就没有了意义，这样所做的事情只能说是白做了，前期花费的时间、精力、物力都是很耗费成本的。

具体应该如何做呢？

要成为一位优秀的领导者并非易事，但也绝非不可能之事。要成为优秀的领导者必须经由以下步骤：

杰克·韦尔奇身高约1.72米，算不上高大，从小结巴。这样一位老人，留给了世界太多思考。

1.到底什么是企业家精神？

“企业家精神”指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。

管理学诸位大师都为企业家应该具有什么样的精神下了一个又一个的定义：

熊彼特认为企业家是从事“创造性破坏”的创新者；坎迪隆和奈特两位经济学家则认为冒险是企业家精神的天性；艾伯特·赫希曼强调了企业家的合作精神，他提出，企业家不应该是超人，而应该是蜘蛛人……此外，敬业、学习、执着、诚信等等要素也不断地成为企业家精神中的重要组成部分。

经济学家熊彼特将杰克·韦尔奇描述为企业家楷模，“一个从不动摇的人”，“有能力影响他人的人”，“从未停止创新，因为除此以外一无所能的人。”

如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。而杰克·韦尔奇本人也多次被评为全球“最佳首席执行官”，为全球企业追崇，并赢得“全球第一CEO”的美誉。

2.企业到底要如何培育人才？

《老子》中提到：“善用人者为天下。”善于使用人才的人能成就天下事业。杰克·韦尔奇自己曾经说过，他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。

杰克·韦尔奇的成功很大部分在于他的用人之道，他所创立的人力资源管理体系，使得通用电气成为一个名符其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。

杰克·韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。

例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，杰克·韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。

关于用什么样的人，怎么用人，杰克·韦尔奇说过很多金句：

① 竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

② 对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

③ 让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

④ 在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

⑤ 剔除没有激情的人。

⑥ 鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

⑦ 将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

⑧ 让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

⑨与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

……

每一个金句，都是他对人才的思考。

杰克·韦尔奇一直注重把人作为通用电气的核心竞争能力，并在人才方面倾注了比任何其他事物都多的热情。

杰克·韦尔奇对他的全球高级经理说：

你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才……我们有方法延揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是领导者的职责所在……

在杰克·韦尔奇的告别演说中，他也提到：“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界上最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的‘核心要素’。”

虽然早在2001年杰克·韦尔奇就离开了通用电气，但是他对通用电气的总评一直都是着眼于人：

这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。

世界会记住这位老人，我们会记住他经典的微笑。

*文章为作者独立观点，不代表知识管理平台的立场。

前段时间在知乎上看到一个很有趣的话题：

读书多的人就一定比读书少的更高级吗？

关于这点，我持反对意见。

虽然我书读得不多，但读书的心得还是有一点。我的感受是，如今越来越多人把读书作为装点自己形象门面的一种手段，而非关注书中的知识本身。

大家不妨想想自己朋友圈里有没有这种人？在他们手里书变成了“社交货币”，晒书的封面和晒豪车名表没有区别，都是构筑自己社交人设的手段。

另一方面，许多作者和出版商也深谙读者这种心理，打着各种噱头把粗制滥造的书籍大肆投向市场。明明没什么独创干货只是把其他书里的故事知识抄袭编纂一遍，就拿出来卖，骗大量不明就里的消费者上当。

读书变成了一种彻头彻尾的商业行为，至于书本来的意义是什么，没人关心了。

在我看来，读书是一种提点和警醒，而非社交手段。

读书让你知道自己的渺小与无知，从而能够保持谦卑。既不会妄自菲薄，也不会狂妄自大。

比如当我读彼得希尔的《从0到1》时，我知道这世界上还有一种思考问题的方法叫“反常识”。

我至今记得书里作者说的一句话：

“你有没有什么在别人看来是理所当然，但你却抱有相反观点的事情？”

光这一句话，就足以让我思考良久。更不要说书中其他的观点，给我带来许多看待世界的新方式。

我在读这本书的时候，心里经常会感慨“我靠居然还能这样！？”，”我怎么以前没有想到这一点？”，“这说的是不是有问题，回头得查一下”......

它让我知道这个社会并不是按照我的个人意愿在运转。在我几十年成长过程中习以为常的事情，很可能在别人看来是不可理喻的。

但我没有必要去急着捍卫和反驳，反而可以静下心来听听别人怎么讲，有没有道理，站在对方的情景下思考有哪些我并没有考虑到的情况。

这个习惯，推演到我们的日常生活中作用巨大。

特别是当你看到如今那些泛滥成灾的新闻信息，其中既有真相也有谣言，如何辨别全靠你的独立思考能力。

这是读书带给我的益处。它让我学着接受和自己以往认知不同的观点，学会站在不同的角度去思考问题。

至于书中作者讲自己如何创立Paypal，如何投资Facebook，后来又与特斯拉创始人马斯克的恩怨情仇，我全都当故事会来看，并没有放在心上。

因为我知道，这都是很私人化的东西。并且我也不是做风险投资的，这些内容和我的关系不大。

然而我也见到有许多人，在这本书中文版刚出来的第一天，就在朋友圈里晒封面晒扉页，声称自己“已经完整拜读完，佩服地五体投地”。

甚至有人直接将书中的原文一字不漏摘抄出来，仿佛是自己修炼了七七四十九天终于领悟到的至真大法，恨不得跪在地上感激涕零。

至于他们真正读进去多少，谁知道呢？

在我看来读书本身是一件很纯粹的事情，它和我们上班、吃饭、健身一样，只是一种生活爱好而已。

有分别的是，读书的人本来抱着什么目的。

是为了从书中吸取知识，开拓视野，启发思考？还是为了给自己装点门面，树立人设？

如果是后面这种，我觉得这是对书的亵渎。

写到这里，我想到前几年曾参加过一个自媒体聚会。吃饭的时候旁边人问隔壁桌一个知识付费领域的大V：

“看你公众号上每个月都推荐十几本书，这些你都真的去读过吗？”

也许是酒过三巡不再掩饰，这个大V哈哈大笑道：

“哪儿来那么多时间去读，这都是宣传手段罢了。只是架不住粉丝天天问，我就在网上随便找了些书评改一改放上去当书单了。”

重点是他后面还接了一句：

“你读没读过谁知道？那些人只是心里焦虑想找个临时安慰罢了。”

原来如此。

自那以后，我再也没去参加这种所谓的“聚会”。

其次，读书和世界上大多数事情一样，并不是靠数量取胜的。

书读得多少不重要，怎么读很重要。

我自己的感受，读书有3种方式。第一种叫“看故事”，第二种叫“翻字典”，第三种叫“融汇贯通”。

看故事，是把书当消遣；翻字典，是把书当工具；融会贯通，是把书中的思想提炼和改善，最后变成自己的思想。

看消遣的书，就跟你去刷抖音看综艺打游戏没区别，图的是短暂的快乐而已。这种书看1000本都不会对自我提升有任何帮助；

而工具书翻的再多，书中的模型，方法和结论，一个都没记住，下次遇到问题你还是会回来翻。充其量你只是比别人翻得更快而已。

最难的是第三种，最好的读书方式也是第三种。

融汇贯通，是一个你和作者隔空辩论的过程。凡事带着七分聆听三分辩证的思路去看，书中讲的东西既不全盘接受，也不百分之百否定，而是全当参考。

什么叫全当参考呢？

作者讲的对不对，要看书中的情景和当时的现状，是否符合你当下的状态，而不是直接照搬过来用。

书里讲的知识体系都是经过作者加工编纂过的，但这个体系对于你是否好理解？还是说你应该把这些知识点全部打散，再重构成自己的体系？这都是你要思考的。

而这，就叫思辨。

就好像许多企业小老板，都喜欢看《孙子兵法》一样。

很多人连三十六计什么意思都没完全弄清楚，每个计谋在什么情景下才有效也不愿去研究。看到个名字就直接搬过来用，个个都以为自己是商战奇才。

结果呢？

你学着去“暗度陈仓”别人，人家给你“将计就计”，最后你被反将一军。末了还怪书里教的不对，殊不知其实是自己把书读死了。

带着思辨的精神去读，才不会被轻易忽悠，不会变成绿油油的韭菜。

如此这般，哪怕你只读了一本书，但把书中作者的中心思想吃透了，都好过你蜻蜓点水般读了成百上千本书。

关于这点，我是深有体会的。

我经常在后台被问到如何培养逻辑思维能力，我那些厉害的分析文章是怎么写出来的，有没有什么好书推荐。

说实话，我从写公众号到现在，关于逻辑思维的书只推荐过一本麦肯锡的《金字塔原理》，别无其他。

为什么呢？因为这一本就够了。

里面的知识点和方法体系，足以解决大多数人一辈子的逻辑思维问题。我也在逛书店的时候看到许多诸如“旷世奇书”，“不读就亏了”的逻辑思维教材。

可是翻了三四页之后，发现全部大同小异，换汤不换药。

把它们全买下来，发朋友圈立人设的作用要远大于书带给你的思想价值。

最后，读书并不是你唯一的学习方法。

说个很有意思的现象，我身边许多厉害的人，都不是读书最多的人。相反，他们丰富的社会经历和经验如果写出来，倒可以成为一本厚厚的“书”。

比如我以前有个同事，在我们圈子里堪称传奇。他小时候家里经济条件不好，无法供他上学，于是初中毕业就去工厂当学徒。

后来他陆续干过厨师，当过司机，在酒吧做过保安，最后误打误撞进了广告行业，从最不起眼的跟班小弟开始做起。

这一做就是5年。

虽然他没读过什么书，但这些丰富的社会经验成了他宝贵的财富。每次听同事在开会讨论的时候，他往往都能说出一两句深刻的生活洞察，让那些在办公室里养尊处优惯了的大老爷们灵感迸发。

论读书他远远比不上读这篇文章的各位，但我们没有一个人敢说他没有见识。因为他总结过的那些人生道理、处世技巧、甚至行业观察，许多年后我在各种书本上都看到过。

并且他还很谦虚，知道自己读书不多，所以对读书多的人一直很尊敬。即使多年后他已身居高位，招人的时候得知对方名校毕业的，说话都是客客气气没一点架子。

我觉得他比某些自诩读书多的人可高级多了。

说这个例子不是让大家都去学他，而是想说读书并不一定是你开拓视野，认知世界的唯一方式。

古人说读万卷书，还要行万里路。真正构成我们知识增长的方式有许多种，你上网课买教程，看视频教学，和人聊天，去旅行，去社会上闯荡，甚至只是在维基百科上搜一个词条，都是在学习。

它们和读书没有区别，真正的区别在你自己。

你是否能把这些零散的、不成体系的知识，用思维逻辑构筑成一套自己用的惯的方法论？你是否能从这些经历中提炼出一般规律，并且可以适用于往后人生中更多的复杂情境里？你是否能从这些新知中，找到对你人生有所启发的观点，然后亲自去实践和验证？

同一本书，不同人读完全是不一样的效果。

书不应该越读越厚，而是越读越薄。体会到这层意思，读书才是读进去了。

希望今天的文章，对你有所帮助。

各位共勉=）

*本文为作者独立观点，不代表知识管理平台立场。