你好！这一讲和你分享的概念，叫做“窄化效应”。

这个概念在管理工作中非常重要，有助于我们了解一个人的状态，帮助我们更好地了解他人。我们讨论的员工离职问题，其实只是反映“窄化效应”的其中一个问题。而寻找什么时机和员工谈话，怎么和客户解决争议问题，处理领导和下属之间的关系、团队成员之间的矛盾，“窄化效应”这个概念同样有帮助。

“窄化效应”是1996年由美国的一位教授罗文斯坦在一篇很有名的论文里提出的。我们知道人都是有偏好的，偏好是一个人的喜好，反映了他对外界的基本看法。偏好，听上去很复杂，说得简单点就是“知道好歹”。如果一个人“不知好歹”，其实，就是偏好出了问题。比如，一个人今天说苹果比橘子好，明天又说橘子比苹果好，这个人一定是偏好出了问题。 “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

但是现实中，很多时候我们都是一个窄化的人。比如，所有想戒烟的人，一定是认为戒烟好，“戒烟有利于健康”。这是他的基本价值观、基本偏好。但是，为什么他戒不掉呢？为什么戒了又复吸呢？这就是 “窄化效应”。因为在复吸的那个时刻，吸烟这件事他看得格外重，那一根烟对他的效用格外大。又比如，一个人和另外一个人在办公室，为了工作上的事情，几句话不顺，大吵了一架，第二天冷静下来想想，真是不应该，于是又互相道歉。可当时为什么大吵一架呢？同样也是因为“窄化效应”。因为在吵架的瞬间，他们心中的短期偏好都出了问题。

罗文斯坦从神经生理学上来找问题的原因，他认为，人之所以会出现“窄化效应”，是因为在当时存在着“体内因素”（visceral factors），你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。这个拉不住，就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。开个玩笑，我们可以把这个时候的人，叫做“窄化的人”，所以，当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中，我们要避免一些事情发生。比如，这个时候就特别不适合进行沟通交流。

罗文斯坦说，人的“体内因素”，常常和自己的偏好过不去。体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且，这时候他的注意力就在当下，就在那件事上，当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要，什么长期、未来，什么自己发过的誓、外人的情感，全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。

所以罗文斯坦说，“体内因素”是引起人们“异常”行为的幕后黑手，体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。“窄化效应”就是这种体内因素的直接后果。

了解“窄化效应”对于管理工作有什么意义呢？

作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。你管理别人，不是要给自己创造一个仇人，而是要争取获得一个自己的好同事。

下面，我以员工离职问题为例和你讨论，看看这里的“窄化效应”的发生的机制是什么样的。当然，不是所有的离职都是可以用“窄化效应”来解释的，但确有一些离职就是因为“疲劳”导致的“窄化效应”造成的，这是我们今天讨论的重点。昨天的课上，我提到了现在很多年轻人频繁加班。国内学者统计研究表明，在IT行业，接近80%的员工每天的工作时间是超过8小时的。而在其他的行业里，五加二，白加黑的情况，也不少见。那么，加班是怎么导致“窄化效应”，进而让人对现有的工作产生厌倦甚至导致离职的呢？

当一个人在工作中付出太多的身体努力和精神上的努力之后，他会疲劳，严重的情况就是筋疲力尽。这个时候，他的身体内部会产生一些体内因素，这些体内因素虽然你不一定察觉得到，但它会让你对当前所做的事情产生厌恶感。而随之而来的，就是你进一步付出努力的意愿会降低。这个时候，就需要休息，让体内因素慢慢地消退掉。可是这时如果你硬要坚持工作，靠理性和文化来支撑，往往是没有用的。因为理性注入的本质是希望能够刺激出新的体内因素，来对抗原有的体内因素，这在很多情况下是无效的，有时甚至会适得其反，让你更加厌倦。

我看过一些学者的研究论文，他们认为，加班行为和人的工作安全感有关。当人的工作安全感比较低的时候，他们会通过加班来保住自己的工作岗位。有趣的是，进一步的研究发现，脑子越清楚、在工作中越容易担任关键角色的人，越愿意使用加班的方式，来增加这种安全感。而当他们加班加点干活的时候，底下的人也陷入了加班的困局。

那我们想想，如果率先加班的，是公司的老板呢？如果公司处于一种高度竞争状态，老板的安全感降低，而他又是一个工作狂，那结果很可能就是在公司里建立起一个“加班文化”，然后一级一级地加班。

社会学家侯查德（Hochschild）曾经提出过一个重要的概念，叫做“情绪劳动”。其实，几乎全部的知识劳动都是情绪劳动。而今天又是一个知识经济的时代，很少有干活不用脑子的，你想想现在还有简单的体力劳动吗？就说到你家里送柜子、装柜子的员工，你能说他们就是简单的体力劳动者吗？当他们晚上处于很疲劳的状态下，还在你家里边安装柜子的时候，你可以用心观察，他们的工作毫无疑问是打折扣的。

那么，加班往往就是在疲劳上再加疲劳，会导致对工作的厌倦，起码是不热爱，而且会引发很隐蔽的“窄化效应”。于是，摆脱现有的状态，就会成为一个强烈的意愿。很多人就是在这样的心境下离开了一个加班的公司，可是没想到他有可能又会走入一个也有加班文化的公司。你想想，这是不是更是一个“窄化效应”的例子呢？

侯查德还说，组织有的时候会特别强调精神和文化的力量。其结果就是员工看上去情绪很饱满，组织认为他们心态积极、斗志昂扬，可是组织不知道的是他内心实际上是一种疲劳的状态。当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。

最近几年我们的统计数据表明，中国的员工离职率是居高不下的，平均高过了15%。有些行业、有些地区，离职的数字甚至高得离谱。2015年，我访问过一家企业，有些部门甚至已经找不到有三年以上司龄的人。员工的频繁离职，一方面不利于员工自身的职业发展，另外也造成了企业的持续发展受到影响。因为对于企业来说，员工离职不仅带来了招聘和培训方面的成本，还造成了企业一些重要信息的外泄。

虽然频繁加班可能导致员工产生比较严重的“窄化效应”，导致离职。但很多管理者并没有意识到它的危害性以及危害的源头。这就是为什么我今天特意把罗文斯坦的研究成果拿出来和你分享。如果你问我怎么去解决这个问题，我建议从以下两个方面去思考。

1. 应该建立起一种新型的加班文化。要想完全抵制加班，我觉得不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
2.  
3. 应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象，导致组织中的骨干流失得非常严重。当然，一定还存在着其它的解决办法，这是我请你思考的，把它作为今天的作业，写在留言区里分享给同学们。

除了这两种方法，还有哪些方法能减少“窄化效应”造成的危害？

上节课，我们讲了一种人际关系中常见的责任混淆，叫“都是你的错”。今天这节课，我们来讲另一种常见的责任混淆，叫“都是我的错”。

如果说，“都是你的错”说的是我们要求别人为我们的感受负责，逃避我们在人际关系中的责任，那么“都是我的错”说的就是我们想要为别人的感受负责，承担我们不该承担的责任，生活在不必要的内疚当中。

只听上面这句话，你可能会觉得很难理解。怎么会有这么傻的人呢？用别人的问题增加自己的负担？

其实这种思维偏差很普遍，很可能只是你还没有意识到它。

记得有一次，我去做一个心理咨询的沙龙，现场有个观众提问说：“我有一个朋友，最近一直不开心，我怀疑他得了抑郁症，我劝了他很久，他都不肯去看心理咨询，请问遇到这样的情况，我该怎么劝他呢？”

我说：“你已经做了你能做的事情了。你劝他去做咨询。他觉得不需要，这就是他的选择和决定，你也只能尊重他的选择。”

这个听众对这个答案不太满意，他说：“可是作为朋友，我看着他一天天消沉下去，我是很内疚的。如果你有这样的朋友，你自己又做不了什么，你不会内疚吗？”

我说：“会啊。可是我知道，内疚也是我自己的情绪，我需要自己处理好它。”

这个听众对他朋友的抑郁是有内疚的。如果他的朋友真的出了一些状况，也许这种内疚就会转化成自责，他就会想：“都是我的错”，是我没有好好劝他，他才不去做心理咨询的。

这里面既有一种同情，也有一个隐含的假设：觉得我很重要，甚至能够影响朋友的决定，能够为他的人生负起某种责任。

他的提问，让我想起心理学里有一个流浪猫效应。

从前有个善良的女士，她去散步的时候看到一只流浪猫，觉得野猫很可怜，就把它带回家好好喂养。

过了几天，她去散步，又遇到一只野猫，觉得那只猫也可怜，只好也带回了家。

第三只、第四只……附近的野猫好像都被她遇到了。很快，她家变成了猫窝，她所有的生活，都被猫占据了。

她一边在家养猫，一边怨气冲天，觉得自己的生活被这些猫给毁了。可要扔下这些野猫，又于心不忍。于是她就这样成了猫奴。

这个故事提醒我们：无论出于什么样的善心，助人者和求助者之间都应该有边界。在帮助别人的时候，要警惕我们的好心突破了边界，最终损坏了彼此的关系。

在心理咨询里，边界是一个挺重要的词，大意是说，我们需要承认和尊重彼此的独立性。

我为我的生命负责，你为你的生命负责，绝不轻易越界。

就像两个鸡蛋，都带着自己的壳，你再想跟别的鸡蛋亲近，也只能期望成为“一个篮子里的鸡蛋”，而不能期望成为“同一枚鸡蛋”。如果挨得太近，容易鸡飞蛋打。

人总是有亲近的渴望。因为这种亲近的渴望，我们总是希望能够承担别人的痛苦。

可是，有时候我们也需要承认自己的限度。不是我们的爱心不够，是我们的能力不够。边界就在那里，很客观，我们只能遵守。

朋友之间的边界还是容易遵守的。更难遵守的，是家人之间的边界。

前段时间，我观摩了一个老师做的个案。

有一对夫妻，丈夫忙着挣钱，妻子在家养孩子。妻子怨丈夫没有顾家。丈夫觉得自己为家累死累活，妻子却不理解自己。两人经常会有争吵。

而他们的上初中的女儿呢，却有些抑郁了。

这是常见的家庭模式。夫妻都抱着“都是你的错”的思维，胶着了很久。

这时候，妻子又开始抱怨丈夫了，说他有一段时间，从公司回来就往家里床上一躺，一点不理家里的事，也不理她。

丈夫辩解说，不是的，那段时间他把腿扭伤了，所以才会这样。妻子不仅不知道照顾他，还要说他。

这时候，旁边的女儿插话了。她说：“我记得不是这样的。我那段时间考试没考好，心情不好，所以每次回家，都往床上一躺，爸爸看我这样，可能是学我，也就往床躺了。”

当时，整个咨询室的氛围，还在爸爸和妈妈的剑拔弩张中，甚至没人仔细听女儿说什么。

这时候，我的老师却停下来了。她问妈妈：“妈妈，你知道女儿在说什么吗？”

妈妈愣了一下，就说也许女儿是替爸爸解释之类，看得出来，她也并不觉得女儿的话有什么重要。

老师继续说：“妈妈，如果这样，你就对女儿的话太不敏感了。她其实是在说，不要怪爸爸了，要怪就都怪我，都是我的错！”

所有的人都安静了，气氛一下子变得悲伤而凝重。妈妈哭了出来。

过了一会，妈妈就说：“老公，我们不要这样了。我们要改。”

爸爸妈妈不能解决自己的矛盾，子女就会把他们的矛盾当做自己的问题。

• 他们有些会觉得，是自己不够乖巧父母才吵架，所以拼命表现得乖巧来讨好父母；
• 有些觉得父母吵架，是自己成绩不够好，所以拼命努力学习；
• 再长大一些，他们也许能分得清这是爸妈的问题，可他们心里还是会抱有这样的幻想：如果我再多做点什么，也许爸妈之间的矛盾就能解决了。

而这种内疚，有时候会成为一种思维习惯。在其他的人际关系中，每当别人生气的时候，他们也会觉得是自己做错了什么，才会这样。

前段时间，我遇到了一个来访者，是一个年轻有为的女士。她一直觉得对不起父母。

原因是，在她很小的时候，爸爸很想要一个男孩，妈妈不是很想要。于是就来问她的意见。她恶狠狠地说：“如果你们生个弟弟，我就掐死他”。

于是妈妈就听了她的话，没有要弟弟。后来，父母的关系一直都不太好，她觉得跟她的这个决定有关。

我问她：“你那时候多大啊？”

她说：“我四岁多吧。”

我说：“我觉得，与其说是你妈妈听了你的话，不如说是你帮你妈妈说出了她想说的话。你知道，一个和谐的家庭里，这么重要的事情，是不会让一个四岁多的孩子来决定的。你只是对你妈妈的想法比较敏感而已。”

她想了想说：“也许是吧。可我仍然觉得是我做得不够好，是我的错。要不是我初中的时候就到外地去上学，也许他们的关系不会那么差。他们就是从那时候开始吵架的。”

我说：“那我也不是很理解。如果你在家，也许你跟妈妈的关系会好一些，你跟爸爸的关系也会好一些。可是你怎么能够改变他们对彼此的感觉呢？夫妻关系，不就是他俩之间的关系吗？”

她说：“你是说，我改变不了他们的关系吗？”

我问她：“你觉得能吗？”

她想了想，叹了口气说：“也许真的不能。可是你这么说，我特别难过。原来我还可以想，是我自己做得不好，他们的关系才会不好。可是我很不想承认，这么重要的事，我居然什么都做不了。相比之下，我倒是宁愿觉得，他们的关系不好，只是因为我没做好。”

她是一个特别聪明的女士，她说出了“都是我的错”产生的根源。

为什么我们要把明明不是我们自己的责任，扛到自己的肩上呢？原因就在于，我们宁可忍受这样的内疚和自责，也不想承认，在一段这么重要的关系中，我们居然是无能为力的。

相比于内疚和自责，这种无力感更让人难以忍受。

你还记得我们前面所讲的“三角化”吗？“都是我的错”经常是被三角化的人会产生的典型心理。

他们没有办法解决别人的矛盾，就把别人的矛盾，变成了自己的问题，来告诉自己，我是有办法的，只是我没做好而已。

说到这里，我想来比较一下“都是你的错”和“都是我的错”这两种很有意思的镜像思维。

“都是你的错”，它的攻击是向外的，指向别人的，所产生的情绪是愤怒。而“都是我的错”，它的攻击是向内的，指向自己的，所产生的情绪是内疚、自责和抑郁。

有时候，这样的组合是成对出现的。

比如，有些母亲会跟孩子说：“要不是你，我早就离婚了。”

这是“都是你的错”的一种形式，而孩子呢，会自然就认同妈妈的说法，他会想，都是因为我，妈妈才过得这么不好。这是“都是我的错”的一种形式。

当“都是你的错”和“都是我的错”形成了一种互补的关系，关系的一方常常会变得越来越愤怒，关系的另一方变得越来越抑郁。

虽然关系里的两个人都不舒服，却常常都无法改变。

这不仅出现在家庭里，在职场中，一个老板如果总是指责某个员工，而员工也觉得都是自己的错，慢慢的，他就会习惯做一个“背锅侠”。

在感情里，如果一方总是指责另一方，而另一方总是觉得都是自己的错，总有一天，这样的关系也会崩坏。

所以，现在让我们再回过头来思考一下边界的含义。

即使是最亲近的人，我们也需要承认，我们跟他是不同的人，有些困难，只能他自己去面对和解决，有些决定，只能他自己来做，无论他的决定在我们看来有多糟糕。

因为说到底，每个人都只能为自己的生活负责。

如果你总是把关系的错误归为自己，经常觉得内疚和自责，哪怕明明在关系中，你也受了委屈，那我也想提醒你：这不是你的错。

总结一下，这一讲，我们谈了另一种责任的混淆——“都是我的错”。我们讲了这种心理产生的根源，分析了它跟“都是你的错”的关系。

为了避免与“都是我的错”这种责任的混淆，我们应该划清跟别人的边界，“我为我的生命负责，你为你的生命负责”。

留一个思考题：既然上一期我们讲，在关系的难题中，要承担我自己的责任，我自己的责任跟“都是我的错”有什么联系和区别呢？

欢迎各位在评论区留言。

不知道你注意到没有，这一周的前四天课，我们讨论的话题都是充满争议的。从第一天我在课程中提倡，以员工的“状态自尊”为基础来设计管理制度，到当天的作业是“请你思考，员工会不会利用你的善良自我放任”。一直到周四，几乎每天的课都会引发出不同的看法和讨论。同时，你也可能已经注意到：在留言区里，我也尽量挑选了一些反对性的意见，故意让更多的同学看到，引发思考。

我在上周的课程中，特意请你注意留言区。因为在那里，我挑选的意见都是尽量有情境、有细节、有解决方案的。现在我可以告诉你，这是我故意设计的一个局，就是希望引发你对我的观点有所保留，对同学的观点有所赞同，并开始注意借鉴别人的好做法，这一切其实都是为了今天。因为今天我要跟你交个底：管理是用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就会不同。除了向老师学习，同学之间的交流和学习也极为重要。这是管理学这个学科，独有的学习特点。

在我看来，管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。这个结论是我在哈佛商学院得来的，全世界一流商学院那么多，但自从我在哈佛得出了上述结论之后，我就没有再去其他商学院访问过。这个话说得有点满，就是为了表达一种强烈的情绪。

让我先从自己的一段旧事开始说起。2001年，在我已经做了十年教师之后，我再次走进课堂，成为了哈佛商学院经理培训班的学生。这个课程历时3个月，是改变我对管理学认知的一个主要事件。

首先，哈佛的课程收费特别高。在2001年，每天就高达1000美元，按照当时的汇价就是8000多人民币。当然，哈佛的服务也非常周到，连吃饭的餐具都有人帮你收，生活是比较奢侈的五星级酒店的水平。我跟你说这些不是为了炫耀，而是想告诉你哈佛不给我买教材，不是因为差钱。

我们住的学员公寓，8个人住一套八室一厅，用于居住的房间并不大，但是，客厅特别大。当行李生把我带到房间之后，让我非常吃惊的是，所有的教学资料都准备好了，整齐地摆放在一个几米长的书桌上，案例如果摞起来，起码得有一米多高，但是，教科书却只有一本薄薄的入门级的《会计学简介》，开课一周，我也没发现发教材。

有一天我终于忍不住了。教公司财务课的汤姆·派珀教授，我相对比较熟悉，他曾经是哈佛商学院的二号人物，绝对权威。我跑过去找他，问他为什么没有教科书。记得我当时是这样说的：“我知道哈佛跟其他学校不一样，是100%的案例教学，很多学校包括隔壁的那所学校都是50%的理论、50%的案例。但哈佛100%的案例教学，课堂上以案例教学为主，案例讨论为主，难道课下我们准备案例讨论也不需要理论、不需要教科书吗？为什么学院不给我们发一点教科书呢？”

派珀教授的回答也特别直接，他说：“在我们看来，商业世界只有问题，没有理论。所以，我们只提供案例，帮助大家分析，帮助大家找到想问题的感觉。至于你需要什么理论，看什么书，隔壁就是图书馆，你可以随便到那去找。”我接着问，“你教公司财务，像公司财务这种技术性非常强的课也是不需要教科书的吗？”派珀教授说：“一样。”然后，他又对我说了一句对我影响至深的话，他说，“真正的财务功夫，其实在财务的后面”。后来我才渐渐体会到这句话的境界，我认为这句话背后的意思是说，好的财务人员，他的本事就是能够透过财务数字看到一线市场上的硝烟。

在哈佛，案例是一切的核心。我们现在很多人，以为案例就是商业界的好做法。有人经常吹嘘说：你看我们的事被写进哈佛的案例了。其实不然，哈佛的案例，就是围绕某一个问题的企业资料汇编，有点像医院的病人病历。病历不重要，重要的是怎么作出正确的诊断。同理，哈佛的案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。

几乎所有的案例课，哈佛的教授都是从一个问题开始，然后课上一环扣一环地讨论。一节课大约就讨论十个左右的问题，这十个问题都是递进的关系，一层一层地深入。如果说这个教授的功夫好，不是他讲了什么重要的观点，而是他提出了好的问题，引发了大家更加深入的思考和讨论。一句话，哈佛的教授牛，不是课讲得好，而是问题提得好。

为了能够有效地准备好这个案例课，我们每个人每天下午2点半之后都要各自预习案例，吃完晚餐后，住在八室一厅的八个人（哈佛称为生活小组），就要按照预习的要求进行讨论，准备第二天上课的三个案例，讨论几乎要持续到半夜以后。第二天的课前一小时，也就是早上8点钟，我们每个人都会遇到7个新的同学，然后带着昨天夜里讨论的结论和7个来自不同组的同学进行课堂热身，再讨论一遍之后才是上课环节。

哈佛的课时间不长，每节课一小时二十分钟。课上的很多时间其实都是教师问问题，然后同学们根据自己两轮讨论之后浓缩出来的经验之谈，再深入地进行讨论。而教授的任务是提好问题，逐级引导，然后进行点评。对于那些在课上讨论不充分的地方，学员还可以在课间，或课后继续捉对厮杀。哈佛的课间休息时间是30分钟，休息的场地是一个大厅，比教室还要大，容纳几十人绰绰有余。所以整个项目快结束的时候，派珀教授笑着问我说：“现在你懂为什么没有教科书了吗？”我说：“大致懂了。”

其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。案例分析，骨子里就是要找出或者说训练出逻辑分析的能力，训练出经验分享的能力，这就是哈佛案例教学的特色所在。

不过，如何进行经验分享，哈佛没有教。所以，在结束了哈佛的学习之后，如何能够真正有效地进行经验分享，这件事我想了很多年。目前，我能够告诉你的，是我悟到的五个字： 问、想、仿、改、善。

1. 第一个字：问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。我要求同学们写作业也是希望尽可能地把那些细节介绍得详细些？因为细节越多越详细，越有助于我们判断这个经验或者这个好做法的适用条件，看它是不是适合你现在所处的情况、所要解决的问题。所以，从今天开始，我以后选择留言都会按照一个标准，就是要有细节，有分析，有做法。这是第一个字——“问”。
2.  
3. 第二个字：想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。比如某一个人说炒某个菜好吃，他要能用几步特征来概括出他做这个菜与众不同的地方。所以你在学习他人经验的时候，要注意试着用几句话、几个词来概括出别人经验的样貌。那这几句话或几个词就是别人做法的模板。
4.  
5. 第三个字：仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。很多模仿，最开始都是学不像的，因为毕竟还是人家的东西，所以，要有足够的细心和耐心，注意修正，注意调整。
6.  
7. 第四个字：改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素，减少一些不必要的因素，使得这个经验变成你的东西，对你解决问题有帮助。
8.  
9. 第五个字：善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。

有一天，当你可以去跟人家交流，跟人家吹牛的时候，别人也会追问你相关的细节，这个模板就是你的管理功夫；有一天，你真的能够讲出一堆模板的时候，你就是少林寺门口的扫地僧。

总结一下，五个字：问，想，仿，改，善。这是我个人总结的、关于经验学习的五字心经，现在分享给你，希望对你能有帮助。

最后，根据同学们前面的留言，我总结了四句话：

你好！

今天我和你共同学习“双因素理论”，一起讨论一下80后和90后的管理问题。

去年我曾和几个以前的学生聊天，他们都是80后和90年后的年轻人。谈到工作现状，竟有一位男生当场落泪。问及细节，就是因为被领导当众奚落，让他颜面尽失，最尴尬的是还有一个他很喜欢的女生也在现场。从此，我就开始关注这批孩子的工作状况，发现有相当一部分人都是经常加班，工作很辛苦。但是，在付出努力之后，做出成绩是属于正常的，不一定能得到肯定。相反，一旦出了问题，则会被痛批，甚至像我前面说的，当众挨骂。

这一年多，我访问了不少年轻人，希望走入他们的内心世界。我发现，在他们的心目中，很多领导的形象就是简单粗暴，这让我想起了以前看过的一篇论文，说80后和90后这一代人是 “ 保健因素主导、激励因素缺失 ” 。

那么什么是保健因素，什么又是激励因素呢？人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。如果工资水平比较低，场所条件太差，人际关系很紧张，这就是保健因素差，员工就会心生不满，所以，一旦有合适的机会，他们也许就会立刻跳槽。总之，满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。

与上面的需要相比，人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。

明确提出保健因素和激励因素的管理学家，叫赫兹伯格。他在1966年的时候曾经对200名美国员工做过一项调查，调查的目的就是为了知道“人究竟想在工作中得到什么”。根据这个调查，他提出了保健因素和激励因素的所谓“双因素理论”。赫兹伯格说：当保健因素不足的时候，比如工作条件恶劣，员工就会产生不满，生产效率就会下降；但是，当保健因素增多，员工不一定会增强满足感，要想增强员工的满足感，就必须要依靠激励因素。

以上就是赫兹伯格对保健因素和激励因素的定义。在这个基础上，赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。

那么，如何界定和依赖激励因素呢？还记得我前几天讲过的概念——“动机”吗？所有人的行为实际上都是由他们的动机决定的，80后和90后也不例外。所以，在说80后、90后是历史上最难管的一批人之前，我们倒是应该先去了解一下这些孩子的动机。

影响动机的因素有很多，但我认为，首先对于80后和90后来说，中国社会从90年代一直持续到现在的 “ 断裂式巨变 ” ，是影响他们动机的关键。中国发生了翻天覆地的变化，大概起始于90年代的中期，这正是80后和90后成长的环境。我们这代人，在我们形成世界观的年龄，周围的环境是不“变”的。但是80后和90后，他们在人生的早期就经历了各种变化和各种不稳定。我的一个学生曾经对我说，“今天熟悉的，明天全变了”。变，是改革这个环境给这一代人打下的底色。我们想想看，现在还能看到多少七八十年代的老房子和老街道？

经历变化长大的孩子，他们对于“长期”的概念的理解和老一代人是不一样的。我的学生说得更直白，他说，在一切都变的环境下，“基于长期关系的心理契约，它是不牢固的。所以，我们更容易作出变化和放弃的决定”，而且现在选择的机会也多了，对于年轻人来说，放弃不一定意味着失业，可能意味着更好的发展机会。

第二，我们这代人成长于一个“慢”的年代，而现在呢，交通和通讯的快速进步，让年轻人一切都快起来了。书信，是我们那一代人的联络方式。写信一来一往，可能要一个月，所以，我们习惯了等待、习惯了忍耐。可年轻人现在主要靠邮件、微信，是即时联络，视频一下就可以每天看到对方的样子。另外很多孩子是玩电子游戏长大的，他们的快乐就是通过即时反馈获得的，实在能力不济的时候，还可以买武器装备，买通关秘籍。

当然，还有其它一些因素，这里不再多说了。总之，环境在变，人的动机就会变，人的需求也会变。先前我们对“保健因素”和“激励因素”的理解就必须要变，否则，管理者就会觉得人不好带、队伍不好管了。

我觉得管理者现在要做的，恰恰是要设身处地地去了解这代人、理解这代人，然后你才有资格去谈怎么管理这代人。任何人都无法改变这一代人，也绝不可能把他们带回到过去。

李敖先生曾经有句话，我觉得是理解如何管理80后和90后的哲学。他说：“当高铁列车加速启动的时候，车主要是依附于轨道；但是，当列车达到高速的时候，轨道的设计就必须要考虑列车的方向”。我希望所有的管理者，都认真品味一下李敖先生的话，在我看来，新一代的年轻人，就是飞驰起来的高铁列车。

下面，我和你分享四个管理思路，供你参考。请注意，我分享的内容不是解决方案，目的是为了引发你的思考。

以上四条，不是包打天下的“解决方案”，我给的是引发你思考的种子。

总之，时代变了，在未来的工作中，心态宽容、善于鼓励别人，同时又能够巧妙地维护原则，这样的领导者，比那些只知道高标准、严要求的领导者，会有更大的成就。我认识一位管理者，他的抽屉里总是放一些他到处买的有特色的糖果，他会经常用这些糖果给年轻人适当的鼓励。“瓜子不饱是人心”，你千万不要小看了这一块糖，它代表了一种姿态。

我的一个学生跟我说：你们这代人聚在一块儿，不是老乡，就是同学。而我们这代人聚在一起，凭的是共同的爱好和相互的点赞。这句话我分享给你，你也想想。

【思考】

作业：对于80后和90后，哪些因素已经从激励因素变成了保健因素？这对你的工作会很重要。

这一讲我先来告诉你什么是结构化思维，让你对这种思维方式有一个更具体的感知。

结构化思维，简单来说，就是 面对问题的时候你可以通过某种结构，把它拆解成一个个你能解决的部分。 

我们首先从一个具体的问题着手来感受一下。

你思考这样一个问题：如何能将200毫升的水装进100毫升的杯子里？

注意，这里问题的核心在于水的体积是杯子的两倍。

你可能会想到很多答案，比如用两个100毫升的杯子来装，把水冻成冰，再把冰放到杯子里等等。

这些答案可能对，也可能不对。但目前为止，你都还是基于你的经验来分析问题，不一定能保证想清，而且想全了。

那么如何用结构化思维的方式来更清晰、全面地分析这样一个问题呢？你来和我一起把这个问题从形成的根本原因上拆解一下。

200毫升的水装不进100毫升的杯子的原因，无外乎有三个方面： 

1. 杯子太小装不下了； 2. 水是液态的，会流动； 3. 外部环境因素，地球有重力。    

所以，当你尝试着从这三个方面去寻找答案的时候，实际上就找到了这个问题的结构：水、杯子和外部环境。而且有了这个结构以后，你可能会发现，可以找到很多的解决方案。

1. 从杯子方面来分析： 可以考虑换个像气球一样的杯子。随着水倒进去，这个杯子就会变得越来越大，或者干脆用两个100毫升的杯子，总之你所有的办法都是解决容积问题的。

2. 从水会流动这方面来分析： 可以把水冻成冰柱，那么，哪怕是300毫升的水也可以放到杯子当中去。

3. 从外部环境方面来分析： 地球是有重力的，那就可以考虑把水和杯子拿到太空当中去，这时候水变成水球，再多也装得下。

这就是一个简单的用结构化思维来分析问题的过程。把问题拆解成三个方面，然后逐个分析得出结论，不仅是能把事情想全，而且还分析得很清楚。

可以说，结构化思维就是这样一种 从无序到有序 的思考过程。

在这个过程当中，你可以建立一个“先总后分”的立体化分析方式。先看能够解决问题的关键方面，然后再往下分析，从而实现从总体到局部的鸟瞰，而不再拘泥于细节。

如果我们将这种思维方式具象成一幅画，那么它就是一张金字塔结构的树状图，上面小，下面大。

从纵向上看，最顶端就是你需要解决的问题，下一层是支撑解决问题的不同方面，再下一层就是支持这些不同方面的原因，或者叫子理由。当然，你还可以不断地再往下拆解每一个子理由。

我这里特别强调的是，金字塔结构图体现的是结构化思维这种立体化的分析方式，所以除了纵向之外，横向上看，每一个层级的子理由也要符合结构化。也就是说，要通过归类分组的方式将信息排序和穷尽。

关于这一点我在第三讲会具体说。

我给你一个建议： 每次你在进行逻辑推演的时候，可以尝试着使用这张图，把你的思维过程画下来。

可以说金字塔结构图是结构化思维的核心，我建议你记住这张图，因为它会贯穿我们整门课程。

当然，我们在现实生活中，很多时候并不一定有个明确的目标。比如我们前面说的，要把200毫升的水放到100毫升的杯子里，这是有明确目标的。 我们往往面对的，是没有目标的海量信息，需要从中间筛选、识别，最终得出结论，这也是让很多人最头痛的。

那怎么办呢？别担心，结构化思维同样可以解决这个问题。

你再想想，我们刚刚说的金字塔结构，其实把它倒过来，就是一个面对海量信息的时候，你可以做到像漏斗一样的思考过程：

最上面的一层是你接收到的各种各样的信息，经过归纳、提炼，进入到下面一层，最后沉淀下来，可以得到最底层的结论。 

那么怎样层层筛选，控制你的思考呢？

接下来几讲的内容中，我会分别跟你讲清楚，怎么用结构化思维的方式来完成信息的识别、归纳、概括、总结和表达，告诉你怎样用结构化思维来解决问题。

【小结】

这一讲说了，结构化思维就是我们控制大脑，从发散的信息当中进行提炼的一种思维方式。

这种能力不是一下子就可以掌握的，需要一些具体的方法和应用工具。下一讲，我就从怎样用结构化思维识别和接收信息开始讲起。    

| 郑路 |

你好！欢迎来到我的社会网络课。

这一讲的主题是多重网络。在前几讲中，我向你介绍了与节点相关的几个概念，比如中心度、结构洞等等。或许你已经发现，处于网络有利位置的节点能够更容易地获取资源。

那么，是不是只要占据了有利的位置，就可以一劳永逸地保持领先呢？

换个角度看，如果我是一个后来者，当有利位置都被瓜分得差不多了，那么，我的机会在哪里？

在回答这个问题之前，我想先带你看一座城市，那就是深圳。

我们都知道，深圳是一座很年轻的城市，既没有特别好的大学，也没有自然资源，它就是我们今天讲的“后来者”。但是，我们也要看到，今天中国最有竞争力也最有发展潜力的城市就是深圳。

这个逆袭是如何发生的呢？

你可能还记得，在第二讲里，我们介绍过莫斯科如何凭借在交通网络中的中心度，成为俄罗斯帝国的经济和政治中心。在中国也一样，许多城市的兴起，都是因为处于交通要道上。比如扬州，坐落在长江和京杭大运河的交汇处。所以，在古代，扬州是南北交通的枢纽，是粮食运输的集散地，也是中国最繁荣的城市。

后来，水路衰落，铁路兴起。武汉的地位就越来越重要，经过武汉的平汉线与粤汉线都是中国铁路网的大动脉。所以，武汉是中国最早迈入工业化的城市。

但是，无论是在水路，还是在铁路网络中，深圳都相对边缘，财货集散并不发达。所以，在这个竞争格局中，深圳并不占优势。

你可能会说，深圳的崛起，是因为它背靠香港。在香港和大陆之间，深圳占据了一个结构洞的位置。香港提供外资，大陆提供廉价劳动力，深圳进行“三来一补”的加工贸易。确实，这能够解释深圳早期的腾飞。但是，却无法解释深圳近年来在互联网、电子信息、智能制造领域的成功。因为刚刚讲的这些都不是香港的优势产业。所以，深圳能有今天的地位，和香港没太大关系。

造就今日深圳的是另外一个网络，一个全新的网络，那就是发明专利网。

我们都知道，知识经济时代，创新是城市发展的新动力。而衡量创新水平的，是发明专利的数量和质量，也就是专利被其他公司、其他专利引用的情况。

我们如果以城市为节点，以专利引用为连接，绘制中国城市的创新网络图，你会发现，深圳就处在这个中心的位置。

深圳每万人口发明专利拥有量是89件，几乎是全国平均数的10倍。深圳授权出去的专利数量，远远超过其他城市。深圳汇聚了像华为、腾讯、中兴、大疆这样全国乃至全球最优秀的科技企业和科研机构。在这一轮的电子信息、智能制造产业的创新浪潮中，深圳扮演着引领者的角色。

你看，从农业社会的水路网，到工业社会的铁路网，再到信息社会的专利网，城市兴衰的背后，也是网络的兴衰。这就引出了我们今天的话题：多重网络。

在之前的课程里，我们讨论的网络比较简单，都是由单一关系来定义的。

然而在现实中，公司也好，个人也罢，可能处在于多个网络之中，而这些网络的相对重要性也在不断发生变化。比如说，城市之间的关系可以由水路网、铁路网或专利网来定义，我们每个人也可以同时处于同学网络、同事网络和朋友网络之中。

在网络科学里，我们把这种现象称为网络的多重性，或者叫多重网络，英文是multiplex network。

目前，科学界对多重网络的研究才刚刚开始，属于前沿领域。但是，我们站在行动者的角度，还是能够总结出几条启发：

第一，网络的价值，随着时间的变化而变化。从长远来看，任何一个网络都必然走向衰落，回报率下降。所以，没有人能够通过占据一个优势地位，一劳永逸地保持领先。

第二，新的网络不断产生，新的连接不断出现，而且速度越来越快。

第三，后来者的机会，不是做一个颠覆者，而是成为一个穿越者。什么意思？就是你作为一个后来者，要想在原有网络中跟领头羊叫板，取而代之，成功的概率是很小的。更好的策略是，找到一个新的网络，占据优势地位，然后，在新一局的游戏中后来居上。

我们来看一个例子，诺基亚。

我们都知道，诺基亚在2G，也就是第二代移动通信技术时期，称霸全球市场。但是，4G技术出来了以后，诺基亚却错失了参与这场盛宴的良机。

很多人以为，诺基亚的衰落，是因为它错过了一项技术。但其实，诺基亚错过的何止是一项技术，它错过的是整整一个网络。

时间回到2008年，移动互联网兴起。当时，诺基亚财大气粗，也想抓住这一波机遇。但是呢，它的思路是靠兼并，兼并外部的互联网企业，然后做大做强。这个战略叫做“纵向一体化”。但是，苹果却走了一条截然不同的路。它打造了一个平台，然后把这个平台开放给了第三方。无数的软件开发商、内容供应商，在这个平台上，为苹果公司的用户提供产品和服务。正是这个新的网络，让苹果公司获得了垄断地位，取得了巨大成功。

但是，游戏还没有结束，5G又来了。

我去年11月考察了诺基亚贝尔实验室在成都的研发中心，惊讶地得知，诺基亚目前已经在全球5G标准、设备和软件的竞争中占据了重要位置。2018年，诺基亚从美国电信公司T-Mobile拿到了35亿美元的5G合同，这是5G领域迄今为止金额最大的一笔合同。后来，诺基亚又和中国移动签署了10亿欧元的合作协议。所以，诺基亚的股价一年之内上涨了近30%。在新的5G网络的竞争格局里，诺基亚重回领先地位，实现了涅槃重生。

诺基亚的故事，让我们想起一本书，叫做《基业长青》。企业要想基业长青，只在一个网络中取得成功是不够的，你还必须成功穿越多个网络。在网络兴衰更替的过程中，不断地占据优势，这样你才能在下一个技术浪潮继续获得成功。

认识到多重网络的存在，不仅对企业意义重大，对个人发展也非常重要。

俞敏洪在他的自传里提到，他年轻的时候，经常和北京市的片警喝茶，让这些管理人员给他的培训班更多关照。今天，俞敏洪不用亲自出马完成这些社会交往了，他的关系网络已经进入了另一个层次。与北京片警的关系，也许可以为一个海淀区的小小的培训班提供足够的支持。但是，对一个分校遍布全国的成熟培训机构来说，熟人网络的重要性已经被金融、商业合作等更复杂的网络取代了。

再举一个例子。社会学里有一个研究非常地著名，叫做《街角社会》。研究对象是意大利贫民窟的黑帮青年，也就是街头小混混。

研究者做了好几年的跟踪调查，发现在帮派里，有两位青年领袖，一个叫多克，一个叫奇克。这两个人的发展轨迹非常地有意思。

多克和奇克一样，既然能当上黑帮领袖，说明他们都有过人之处。但是，多克被帮派里的兄弟情谊所束缚，始终没有脱离这个小圈子。他没有上过大学，没有稳定的工作，整天无所事事，挣了钱就花在和哥们请客吃饭上。所以，很多年后，多克变得默默无闻，沦落到一家电子工厂当工人。

而奇克想的是，我得走出这个圈子，我得出人头地。于是，奇克开始刻意学习中上层阶级的礼仪和社会习惯，成为了社区里第一个上法学院的意大利男孩。后来，奇克又进入了政坛，成为了波士顿市议会的议长。有趣的是，在选举中，投票支持他的大多数都是富人，不是贫民阶层。这说明奇克的人际网络已经发生了向上切换。

我的一位朋友，他就感慨地说，成长的过程，就是你不断地失去朋友的过程。

我们每个人，从小城市来到大城市，从学校来到职场，从这个领域跳到那个领域，从这个组织跳到那个组织，其实都是在穿越多重网络。只要你不停留在原地，你就必须做一个穿越者。

最后，总结一下今天的内容。今天我们讲了一个概念，叫做多重网络。这个概念告诉我们：

首先，网络是多重的。网络的回报率会随着时间的发展而变化。新的网络会取代旧的网络。

第二，后来者的机会，存在于网络切换的过程之中。与其和领头羊在旧的网络里正面交锋，不如换一种玩法，在新的网络里建立自己的竞争优势，占得先机。

第三，企业创新发展的本质是穿越多个网络，个人成长的本质是实现网络切换。

给你留一道思考题。你在生活中有见过网络切换的实例吗？网络切换给你的生活带来了什么影响？欢迎在留言区分享答案，参与讨论。

你好，欢迎来到组织行为学的课堂。

上一讲我们说情绪时，提到了时代的变化。其实，时代的变化有一个最直观的体现，就是带来了新生代。

一提到新生代员工，管理者都会比较头疼。一方面，大家都意识到了年轻群体巨大的价值。我之前讲过人格研究。数据显示，他们在开放性上的得分几乎全面超越了上一代。换句话说，他们潜力巨大；但另一方面，很多人又不知道该怎么激发他们。

我给你念几条管理者的困惑，非常有意思。有一个说：“你不带新人真是无法想象，他们每天按时打卡的动力，居然是为了抢到网红店的奶茶。”另一个说：“为什么我给他发任何信息，都只能得到一句‘好的’？”还有一个说：“他们问我，能不能在办公室里养蜥蜴？我能怎么回答！”

新生代员工的激励问题在行业内争论得最多，因为组织真是不知道他们想要什么。他们的工作目的千奇百怪，看似毫无章法可循。那么有没有可能找到规律，有效激发他们成为工作中的主力？这一讲，我们就来说说。

我们每个人来到公司工作都有自己的目的，可能是为了赚钱，也可能是为了学习，还有可能是为了实现抱负。这个目的，组织行为学称之为“动机”。

我们还是学生的时候，看课本很难坚持20分钟，但是看《哈利·波特》却可以一整天不放手，为什么？虽然都是看书，但是动机不同。同理，企业的激励手段很丰富，但是如果与个体的动机对不上号，员工也不会买账。

为什么我要给你介绍动机理论？说回我们的话题。企业不知道该怎么激励新生代，并不是新生代出了问题，而是企业没有找准他们的动机，用了落后的理论。

下面1分钟的内容你可能学习过，我们快速复习一下，看看传统的动机理论在说什么。

双因素理论的知名度很高，你可能听说过。这个理论告诉我们，公司所有奖励手段都可以被分为保健因素和激励因素两种。保健因素指薪酬、工作环境、同事关系等基础因素，它们只能起到安抚作用；而如果你想点燃员工的工作激情，那就需要提供激励因素，比如晋升机会、对个体的尊重等等。

另一个基础理论叫做需求理论。它说个体在乎成就、权力、对群体的归属感。

当然，还有另外一些理论，我就不一一展开了。这些传统的动机模型已经被绝大部分企业采用，但是很多人忽略了它们都有一个共同的前提假设，我们来看。

不论是双因素，还是需求理论，它们都默认激励手段是外部的、强制的。什么意思？比如说，组织希望一名员工把产量提高20%，它知道这名员工在乎荣誉感，所以告诉他，如果你达到了这个目标，我不仅给你发奖金，还在全公司表扬你。

这不是很正常的么？但是请注意，刚才的例子里，默认组织想提高产量。不管是目标也好，达成之后获得的奖励也好，都是强加给他的。这就好像你在工作中加入一个诱饵，牵着他往前走。虽然诱饵很大，但是你始终没有问过他的感受。

我们再剥开一层。传统的动机理论都默认组织是工作任务的主人公，而员工是配角。就好像《西游记》里的唐僧，真心取经的只有他，所以他要不断地哄着徒弟们往前走，完成目标。

问题是，个体愿意甘当配角么？我们再回来看新生代的特点。

2008年，社会学家理查德 · 桑内特出版了他的新书《公共人的衰落》，里面提到，自我是当今时代的新教伦理。这和组织行为学的调查数据是一致的。我们发现，新生代员工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。

这里不去过多探讨原因，我只提一点。许多社会学家指出，互联网是新生代成长最大的红利。二十年前，一个年轻人说自己要当主播，让其他人都看我表演，你会觉得他疯了。但现在，成为抖音、快手上的网红，拥有百万粉丝并不是难事。

我不知道你的年龄。如果你出生在70、80年代，那么小时候玩的最多的游戏，可能是扔沙包、跳皮筋儿等集体活动。但如果你出生在90年代以后，童年一定是和电子游戏相伴的。在游戏中，不管是操纵千军万马，还是度过虚拟人生，无一例外，你都是主角。

主角是什么意思，就是自我掌控，这是融入新生代血液中的内在动机。开头我们提到，新生代居然会因为抢奶茶而准时上班。如果这让你觉得费解，那么你换个思路：你的上班时间，恰好赶上了人家抢奶茶的点儿。

进入2000年以后，组织行为学开始探索适应当代的动机理论。我举个例子，有学者提出了自我一致性理论。当那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务的时候，个体的动机就会被破坏。

有个实验就发现，年轻的计算机程序员热爱编程，仅仅是因为他喜欢解决问题的快感。但是如果组织给他一个外在的强加标准，比如每天必须写多少行代码，那么他就会觉得受到了限制，工作的内在动机就被削弱。这种影响有多大？在很多实验中，他们会直接离职。

自我一致性不是唯一的当代动机理论，我再举个例子：目标设置理论。虽然它诞生的年代比较早，但是近几年由于谷歌的OKR工作法很出名，所以它引起了越来越多的关注。

不知道OKR没有关系，你有没有类似的感觉：当领导跑过来给你制定一个KPI指标时，这个目标更像是组织强加给你的，潜台词是你不得不做。但是如果上级和你一起商量，共同制定一个你愿意挑战的目标，那么这件事就变成了你想做的事情。显然，这更能激发你工作的激情。

类似的当代动机理论还有很多，我不举例子了。和传统的理论相比，它们隐含着不一样的前提假设，就是个体是工作的主角。如果组织想激励新生代好好工作，让他们打主力，就要把人家当作主角来看待。

好，我们再来看具体怎么做。

如果你是老板，新生代怎么看待你？把你当成上级？这样就会出现开头说的情况：你想和他们探讨怎么做，他们只会回复“好的”，那不叫打主力。

他们默认自己是主角，那你可不可以把自己当成合伙人，或者是投资者？我们来看一个具体的案例。

携程已经成立快20年了，但是由于每年有近千名大学毕业生加入，90 后新生代员工的占比依然接近50%。

携程的一些部门就把员工分成了一个个“OK二人组”。“OK”取自NBA黄金组合，奥尼尔和科比的首字母。和传统团队相比，它更像一个创业组合。其中O是小CEO，K是小CTO，也就是首席技术官，他们可以自行决策。

那上级领导做什么呢？他们的角色是教练和投资人，做投资决策。而公司其他领导则作为外援，补充信息和思路。

这个OK组怎么做任务呢？携程有个投名状计划。OK组成员与投资人，也就是上级领导，共同商讨出任务周期和目标，比如说是盈利100万元。之后，OK组成员投资一个数额，比如说5万。注意，这笔钱可真是自己的哟，从基础收入中抵扣。

如果最终业绩不到100万元，没达标，那你的投资就算亏掉了。业绩到100万元，你拿回自己的5万，不亏不赚。业绩超过预期10%，投资回报加一倍。也就是说如果盈利110万，你就拿回10万元，多赚了5万。如果你做到了预期的2倍，那么恭喜你，你将拿回10倍的投资额，也就是50万元。

投名状计划的效果非常明显，很多突破性的创新产品，都诞生于这个计划。

听完携程的案例，你有没有觉得似曾相识？OK小组不就是创业合伙人么？他们与领导的关系，不就是公司与投资人的关系么？如果你熟悉金融，投名状不就是典型的投资手法，对赌么？

为什么这些可以用在管理上，原因就是我们刚才讲的，激励新生代打主力最好，也是最简单的方法，就是把他们当成投资对象、合作伙伴来看待。

这样，你能够想到的具体做法就很多了。比如，你一定要和他们一起制定目标；你也一定要给予他们必要的协助和信息，投后管理嘛；你还可以为他们制作个人的资产负债表，进行成本核算。最重要的，你要把他们当主角，鼓励他们自己说出完成任务需要的资源。

开个玩笑，以这个角度来看，养蜥蜴的要求还奇怪么？如果养了蜥蜴，他就能很好地完成任务，那就尽管让他养，养恐龙都没事。

结构化思维  |   第3讲  怎样归纳整理信息

|李忠秋|

这一讲，我要跟你说说结构化思维在信息整理和归纳中的应用。

在这门课的开头，我们说了结构化思维是一个立体化的分析方式。相信你还记得，金字塔结构图可以分为横向和纵向的拆解：

上一讲，我们说的是面对海量信息，如何通过寻找结论、寻找理由和事实，来识别梳理信息，其实是一个 纵向上的总分结构 。

这一讲，我们要解决的问题是，当你梳理了一堆结论、理由、子理由，列在了金字塔结构上之后，如何在横向上对它们进行分类和排序，也就是结构化思维的 横向拆解 。     

首先，我来讲一讲，为什么一定要对信息进行分类。

因为，人类的大脑一次性接收信息的量是有限的，而大脑又有自动将某些具有共同特点的事物进行归类和重组的能力。换句话说， 一个分类里相近的事物会更容易记一些。

我举个例子你就明白了，假设你是一位销售，你总结了跟客户拉近距离的九条心法，想要向老板汇报。它们分别是：

1. 保持微笑和目光接触；
2. 不只是单单回答顾客的提问，还要提供更周到的服务；
3. 让顾客把话说完，不打断和猜测还没有说完的话；
4. 提出适当的问题来询问顾客，保持对方的兴趣；
5. 如果顾客表现出不耐烦或不要被打扰时，应当尊重顾客的意愿；
6. 如果顾客在某个产品前逗留较久时，可以轻柔询问，是否需要协助；
7. 展现个人的风格，提供建议；
8. 用正面的语言回答；
9. 当顾客没有买东西要离开时，可以递上宣传册，欢迎他们再次惠顾。

如果你真的把这九条一条一条向老板汇报的话，可以想象，效果是很差的。而一旦你把不同的条目进行分类，信息就会变得非常清晰、简单。

比如，把这些心法分成：（1）你无时无刻都要做的；（2）根据顾客的不同反应分别去应对的。

那么，以上信息就变成：

“无论什么时候都要对顾客保持微笑，有目光接触，展现个人风格和使用正面的语言。当顾客有不同反应时，又要有特别的应对。比如，顾客有购买意愿时，应当上前去询问、引导；当顾客想离开时，可以递上宣传册，欢迎再次惠顾。”

你看，分类以后，是不是变得非常清晰、简单、直接了呢？    

那么如何分类呢？我先告诉你一个在现实生活中，可以通用的分类法则，叫MECE法则。

这个法则来自于麦肯锡，中文意思是“相互独立、完全穷尽”。简单来说，就是使用MECE法则分类， 各个要素之间要保证不能有交叉，也不能有遗漏，也就是“不重不漏”。

举个例子，把人分为男人和女人，就符合MECE法则。因为从人的生理结构上来说，除了男人就是女人。但如果把人分为男人和未婚女人，就有问题了，因为没有穷尽，把已婚女人给遗漏了；把人分为男人和已婚人士，又出现了重复，因为男人里边有已婚的，已婚里边有男人。

在信息分类的时候，MECE就好比一把尺子，可以用来判断信息要素是不是分类清楚了。所以下次你再遇到一大堆信息的时候，就可以尝试着用MECE法则先穷尽要素，再分析清楚。

我给你布置一个作业，相信很多人都会遇到在工作报告，或表格当中有一项叫“其他”。这个“其他”很可能就是因为分类不MECE导致遗漏在外面的。

我建议你，下次再看到“其他”的时候，想一想，它是不是可以列入上面的某一类，或者怎样分类就能做到不重不漏，把所有的信息都列进去，而不需要有“其他”这项了。

欢迎你把你的观察写在文稿下方的评论区和我互动。

对于怎样才能做到不重不漏，我给你提供5种方法，这也就是MECE的5种分类法：

1. 二分法。 这个分类方式在日常生活中比较常见，其实就是把信息分成A和非A两个部分。

比如国内、国外，他人、自己，已婚、未婚，成年人、未成年人，左右，男女，收入和支出，专业和业余等等。

2. 过程法。 也就是按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一的分类。

你在日常生活当中制定的日程表，解决问题的6个步骤，达成目标的3个阶段，其实都属于过程分类。 过程分类法特别适合用于在对项目进展和阶段的汇报上。

这讲开头说的“销售的九条心法”，其实也可以用过程法来进行分类。比如，可以分为顾客进店、店内接待和送客这三个步骤。你可以这样说：

“顾客进店时，要对顾客保持微笑，有目光接触；顾客在店时，要注意对顾客保持观察、倾听，提供专业建议，并进行正面引导；送客时，要尊重客人意愿，并表达持续服务的姿态。”

3. 要素法。 听起来好像有点深奥，但其实你在生活当中也经常使用。

比如说优秀员工的7种品质、公司的组织架构图等等，其实都是把一个整体分成不同的构成部分。可以是从上到下，从外到内，从整体到局部。 这种分类方法是用于说明事物的各个方面特征的。

4. 公式法。 也就是说，可以按照公式设计的要素去分类，只要公式成立，那这样的分类就符合MECE原则。

比如，销售额=单价×数量，这里就是把销售额通过公式拆解成了单价和数量。

前些年很多外资企业面试题里，经常有这样的题目，让你去计算中国有多少车辆，北京有多少个餐馆等等。其实他们并不是真的想知道中国到底有多少车，而是考察你对信息的归纳、整理能力，看你能不能用一个公式的方法把信息进行不重不漏的整理，也就是一个人结构化思考的能力。

5. 矩阵法。 这种分类方式也很常见，举个例子你就明白了。比如我们在安排工作的时候，有一种分类方式，是把你的工作分成以下四种：（1）重要紧急，（2）重要不紧急，（3）不重要但紧急，（4）不重要也不紧急。

然后可以把它们填到4个象限当中去，这4个象限就是我说的2×2矩阵。这种分类方式就叫做矩阵法。

这种分类方式的关键在于，你要使用2次二分法，什么意思呢？比如：

你给员工布置任务，你可以先用二分法把员工分为有意愿做任务的员工和没有意愿做任务的员工；然后再从另外一个维度再用一次二分法，把员工分成有能力做任务的员工和没有能力做任务的员工。

接着，你把这两个不同的类别交叉，就可以得到一个四个象限的类别，它们分别就是有能力有意愿，有能力没意愿，没能力有意愿和没能力没意愿。得出的这4项分类是MECE的，它是不重不漏的。

讲完了5种MECE的分类方法以后，我希望你知道的是， MECE的好处不仅仅是可以对全部信息进行归类整理，还在于，你对事物的构成要素进行MECE思考的时候，甚至可以激发你没有想到的点子，拓展你的思路。

对于大部分情况来说，MECE法则是一个较为通用的分类法则，但在某些场景下我们还有更直接的模型，可以把现有的信息，分类放到一些分类模型当中去。    

比如，在考虑市场战略的时候有一个常用的模型叫做3C，即公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitor）三个英文单词的首字母。按照这三个要素进行战略归类的时候，就可以防止公司出现忽视用户需求、市场行情，自顾自去开发产品，导致血本无归的情形。

再比如，在做市场营销决策的时候，有个4P结构，是由产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和营销（Promotion）四个词的首字母构成的。制定决策的时候，将这四个要素考虑完备，就可以避免陷入“低价格一定有好营销”的误区。

类似的模型还有很多，你平时可以留心积累一些，做个有心人。把这些思考结构作为你的工具，根据你的工作需要，去选择不同的工具。    

这一讲，我们说了如何用结构化思维对信息进行整理和归纳。

我给你讲了5种MECE分类的方法，保证你在对信息分类的时候可以做到不重不漏。同时，我还给你介绍了两种特定场景下的分类工具，你在平时的工作当中还可以去积累更多其他的工具。

下一讲，我会告诉你如何用结构化思维来总结和概括信息。