你好。今天我们对照着来讨论下“进取心”和“幸福感”，这两个概念是影响管理者价值观的重要概念。现在很流行“企业公民”、“企业社会责任”这些话题，强调要为员工创造更多的幸福感。但我今天要给你一个新的理念就是：管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。为什么呢？因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感”靠不住。

下面，我先和你分享一些关于幸福感的研究结论，你先看看对这些逻辑是不是有同感，然后你再看幸福感是靠得住还是靠不住。

1. 幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
2. 幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。还记得前面的课程，我跟你说的那位朋友吗？当薪酬改革之后，事实上，他的收入增加了一大块，本来应该是很高兴很有幸福感的事。但是，当他知道旁边的同事收入比他要高一点点的时候，他的幸福感立刻烟消云散，剩下的只有不满。

总之，现在很多的研究已经表明，幸福感是一件很难说得清的事情。所以，管理者不应过多地关注员工的幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走，这样一来，管理工作很可能会本末倒置。从我前面的课程中，你应该知道我是一个“与人为善”的人，我多次强调要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。

现在，我们讲今天的中心概念“进取心”。这个概念来自于一个德国学者，他的名字叫迈克尔•弗里斯，弗里斯教授通过十几年的梳理，逐渐理清楚了一套理论，这套理论就是“进取心”的理论，特别适合于21世纪的管理工作。弗里斯的这套理论已经获得了西方管理学界的普遍认可，他也设计出一套基于个人进取心的培训程序。我觉得，假以时日，他的这套理论可能会像马斯洛的层次需要论一样，为大家所熟悉。

那么，什么是“进取心”呢？弗里斯把 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ” ，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。弗里斯认为，我们现在很多人还在使用传统的工作设计和业绩考核方法，这都是基于一种“被动工作”的逻辑。组织要分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务”的心态去工作，这就是“被动工作”。

我对这种情况的解读是：在原有的被动式的工作环境、工作状况和业绩管理方式下，员工只需要完成“你让我做的事情”，把这个事情做好就算完成任务，然后获取相应的评价和报酬就行了。但是，现在的竞争环境是复杂的，经常会出现意想不到的情况，也可能是一件事超出了员工原有的工作范围，这时候他会怎么办？他会停顿。如果流程不顺，如果组织的反应不够快，就会出现上下级之间的冲突，出现搁置。下级认为上级指示得不明确，而上级认为下级没有执行力。

讲到这儿，我想讨论一下“执行力”。“执行力”这个概念，是中国很多管理者的思想误区。这个概念在中国流行，大概就十几年的时间。说到这里，给你讲一段旧事：有一本书，叫《把信送给加西亚》，也许你听说过，也许你的老板还给你发过这本书。反正在十几年前，这本书火了一阵。这本书刚出中文版的时候，我也写了一本书。出版社的社长跟我很熟，他手里拿着那本《把信送给加西亚》，对我说，“你如果能写这么一本书就好了”。我问为什么，他说：“这书一定能大卖。”我又问为什么，他说：“你看美国总统要送一封信给加西亚，送信的人只知道加西亚在战场上打仗，加西亚是谁？加西亚在哪个战场？送信的人全都不知道，但他还是能够排除万难把信送给加西亚。你说全中国哪个企业不需要这样的员工？哪个老板不希望自己的员工成为这样的人？”所以，社长说这本书一定会大卖，因为有老板们团购。果不其然，这本书的销量很快超过了一百万册。

但我觉得这本书是一株“毒草”，为什么？因为执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。但是，我们的经济环境变化得太快，很多任务都无法清晰描述，很多老板文化水平低，又不太用功，所以，他们梦想着在自己不太用功的情况下，给一个不太清晰的目标，靠员工自身的努力就把企业搞上去。天下哪有这样的好事，现在谁还看《把信送给加西亚》？它就是昙花一现。

跟加西亚的那一套相比，我更喜欢弗里斯的理论，就是努力建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。这样的管理不怕变化，遇到问题，每当有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力地去寻求改变，而不是被动地报告和消极地等待。那么，如何建立员工的“进取心”呢？有三个要点，值得参考：

1. 培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。什么意思？就是制度环境一定要激励、支持员工的进取心。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的。就像在家里，很多活儿你不需要向谁报告、向谁请示，自己就把它做了，这就是一个好孩子。一个孩子，如果遇到凳子倒了，要么视而不见，要么在家长的要求下才去把这个凳子扶起来，你能说这个孩子是个好孩子吗？那他在企业里能是个好员工吗？因为他没有自我启动意识，完全处于一种被动状态，我们现在需要培养的是员工的自我启动的意识，需要他呈现出一种主动的状态。
2. 就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。其实，我参加很多企业的会议，员工在抽烟的时候、在走廊里、在洗手间里面，有很多的先见之明，但是，一到正式的会议上，当着领导什么都不说。所以，有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里、抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。
3. 要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强，弗里斯称之为“令人讨厌的捣蛋鬼”。如果是个新员工，常常就会给人“眼高手低”的印象。所以，这样的人往往会受到同事的排挤。那么，如果这些人表现出进取心，如何保护他们，这是个学问。但弗里斯说，这些人对于组织的长期发展，是非常必要的。

总结一下，进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果你沿用传统的管理思路，环境一旦变化，出现了新的影响因素，员工就会停下来，等着你对工作任务进行“重新定义”之后他才动，这就麻烦了。但如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。以前的课，我们说过，要注意让有愿望又有能力的人，把个人目标与组织目标一致化。注意激发这些人的“进取心”，是一个重要的手段。

请你思考，你身边有没有那种特别爱提想法，好像很有“进取心”的人？这样的人，有没有年纪已经比较大了，还愿意从不同的角度去分析事情？对于这样的人，你觉得应该如何看待他们的想法呢？更进一步地说，如何从制度上去对待和保护这样的人呢？

前面几讲，我们通过识别信息、分类整理信息、概括总结信息三个步骤，了解了如何用结构化思维的方式来思考问题。但是，思考过程始终是一个隐性的过程，最终我们仍要将得出的结论显现化出来，也就是对外表达出去。

这就是我们这一讲要解决的问题，我会带着你继续运用结构化思维的方式，去学习怎样才能高效清晰地表达信息。

首先，想象一个场景，在一个会议上，我来向你汇报某个新产品的进展情况，我是这样说的：

“这个产品的搜索指数是排在前几名的，尤其是前期的广告费用分配很合理，官网的流量也非常大。目前市面上的激活码特别抢手，上线活动的运营方案准备得也非常充分。总之，我认为这个产品将非常成功，现在媒体报道也非常多，我建议加大研发力度。而且经过对测试用户的测试，用户留存率高。另外，这款产品的代言人是‘欧巴’，传播效率会非常好。”

听完这个汇报，你有什么感受？乱吗？没错，乱就对了。而且不要急着嘲笑这个汇报的人，你仔细想一想，这种表达方式是不是在我们日常工作中经常会碰到？

总有人拉着你，说呀说，说呀说，好像每条信息都对，但他说了半天，你就是不知道他到底想说什么。原因其实挺简单的，他们的表达没有结构。

相信课程听到这里，你已经非常熟悉“结构”这个词了。那下面，我就基于这个场景教你如何运用结构化思维来清晰地表达你的所思所想。

首先，我们来分析一下，你为什么会觉得这次汇报很乱呢？ 实际上，我们总说，“不知道你想说什么”，意思其实是，“不知道你的结论是什么”。

刚刚在我的工作汇报中，其实是有结论的。我的结论是，“我认为这是一个非常成功的产品，需要加大研发力度。”

那为什么你没能听出来呢？因为我没有在一开始的时候就告诉你。所以在听我汇报的时候，你必须时时刻刻来分析和筛选我想讲的细节，来判断我的结论到底是什么。更何况，我给你的细节还是一大段非常琐碎的罗列，也没有什么规律，连记都记不住，就别说听懂了。

其实，我刚刚说的这些信息都是有规律可循的。比如，“产品的激活码抢手”，“试用用户留存率高”，这些都是销售方面的。再比如说，广告费用、媒体传播、代言人，这些是营销方面。最后，上线活动这些，其实是运营方面的。

我这样给你归纳了一下，是不是感觉这些细节不像我汇报的那么复杂了？ 所以，为什么我的汇报让你听不懂，就是因为开头没结论，细节之间没有分类，话与话之间还没有联系。 

第一个原则，论。也就是结论先行。 一次表达只支持一个思想，最好能够出现在开头，这叫结论先行。

第二个原则，证。也就是以上统下。 说的是，任何一个层次的要点都必须是它下一个层次要点的总结概括，直到最后一个层级的内容是客观事实或数据为止。

第三个原则叫类，也就是归类分组。 就是每一组要点必须要属于同一个范畴。那怎么分类呢？就可以参考我们上一讲的内容。

第四个原则叫比，也就是逻辑递进。 所以每个要点都需要按照一定的逻辑顺序进行排列。

结合这四个原则，我们再重新汇报一次，就变成：

“我认为这个产品将成为非常成功的产品，可以继续加大研发力度。原因有三点：

• 第一，在销售方面，用户数据非常乐观。比如，用户有效产品激活码为3万多个；试用用户的留存率为80%。
• 第二，在营销方面，市场热度非常高，由于前期投入大幅度的广告费用，还请了欧巴代言，所以我们的产品搜索指数在一周内也排在前五名，吸引了30多家媒体的报道。
• 第三，在运营方面，这次准备更加充分，上线的活动方案已经准备好，只差执行了。”

最后，如果你为了加强听众的印象，还可以再强化一下结论，“我们一定要在研发力度上再加把劲，帮咱们这个产品在市场上获得更大的成功。”这样是不是清晰了很多。

没错，有结构的表达就是以结论为开头，层层论证结论，最后再强化结论的过程。

其实，你仔细想一下就会发现，这个表达的结构同样符合我们的金字塔结构：

纵向上，顶层是总结论，然后支撑结论的要点要层层下分，直到客观事实跟数据；横向上，每一组要点都有一定的规律和分类，彼此也是有逻辑关系的。

而且，有了这样一张结构图以后，你会发现你可以在任何短的时间内把一件事说清，说全，只是深入的程度不同而已。

举个例子，比如：

• 你只有一秒钟或两秒钟的时间，你只需要说结论就可以了，“我们这个产品会成功，要加大研发力度。”
• 那如果你有一分钟呢？就可以说到金字塔结构的第二层，“我这个产品会成功要加大研发力度，原因有三点：（1）销售方面，用户数据非常乐观；（2）营销方面，市场热度非常高；（3）运营方面，这次准备更加充分。”
• 那么如果你有两到三分钟呢？就可以按照我们刚刚给的完整版来说了。

所以，我们说如果给你30秒钟的时间，你要是说不清楚一件事，那么给你30分钟，给你半天，我们认为你也未必能说清楚。为什么？你的表达没有结构，没有重点。    

结构化的表达是可以被训练的。我教你一个简单的训练方法，叫“重要的事情说三点”。

不知道你有没有发现，领导讲话都喜欢说三点。因为“三”是一个特别神奇的数字，它可以帮我们用最简单的结构把问题表述清楚，一太少，二不够，三正好。 

当对方向你提问的时候，如果你可以立刻回答出有三点，一定可以给对方留下脑子很快的印象。

你不要认为这件事情很简单，一个人能够准确地将事情概括为三点，一定具备对信息快速归纳、整理和提炼的能力。你不信的话，轮到你发言的时候，你可以试一下。

比如你说，“关于这事我有以下三点看法”。说完会有几种情况呢？

• 第一种情况，正好说三点。
• 第二种情况，说完两点以后就没有了。你只能说，我再强调一下第二点。
• 第三种情况，说完三点以后，发现还有两点特别重要，你是说还是不说吧，你只能说我再补充两点。

所以，可以一开始就说三点，而且最后正好说三点。这件事看似简单，其实背后隐藏着非常强的结构化思考能力：

• 首先，你要给出个结论；
• 然后，再给出支撑这个结论的三个理由。它们之间还要符合“论证类比”的原则。

比如，当我们在说一些逻辑性非常强的话题的时候，对话题的把握就要非常周密： 

横向上要符合“类”和“比”，话题不能有遗漏和疏忽，还要有先后次序；纵向上，要符合“论”和“证”，挖掘思考的深度。

这都是非常考验大脑对信息处理功力的，更何况你还用三点把整个事情说清楚了。

想要做到这样的话，还需要配合大量的训练。最简单的建议就是， 在生活和工作当中，任何人问你问题，你都可以尝试着用三点来回答。 不管你是不是真的想到了具体的内容，总之先说出有三点，然后再一边解释，一边思考具体内容。

相信我，实践了三点法则以后，周围的人就会立刻对你产生变化，因为你的表达方式不仅变得自然有逻辑，而且还非常干净利索。同样，我也非常欢迎你把你的实践结果在留言区告诉我。

讲到这里，我这些年对于结构化思维研究的精髓都毫无保留地讲给你听了。结构化思维可不仅仅是一种思维方式，它更是一种透过结构看世界的视角。

所以，这门课程的结束仅仅是你透过结构看世界旅程的一个开始。课后一定要去多实践，期待有一天结构化思维真的可以帮你做到思考清晰、表达有力、生活清爽、工作高效。

在前面两讲，我们讲了通过纵向拆分的方式去识别信息中的核心要素，也讲到了通过横向分类的方式对信息进行归纳整理。

这都是为了我们这一讲的内容，如何将信息进行概括，提炼结论这个结果做准备的。

这一讲，我将教你怎样高效得出结论。

前段时间，有一个课程机构做产品经理的朋友跟我打电话，希望我帮他改份年终述职报告的结构。

帮他改完后的第二天，他给了我这样一个反馈：

这份报告他修改之前领导看过，给他的评价是：“ 你是一个踏踏实实完成工作任务的职业经理人 ”。

而修改后，领导的反馈是：“ 你是一个有思想的高级职业经理人 ”。

那么，“有思想”和“没思想”的差别在哪里呢？其实就在于结论的提炼。

他的述职报告原版的标题分两部分：第一部分是，上一年的培训工作总结；第二部分是，下一年的培训工作计划。

这些都不是结论。

我们在信息识别的那一讲谈过， 什么是结论？结论是有中心思想的主题句。 简而言之，就是他没有把工作的核心总结出来，概括得不够彻底。

我是怎么修改的呢？

就拿“上一年培训工作总结”来举例。我把标题修改成了“去年打造有生命力的营销培训项目”。

你可以对比一下，这两种表达方式的差异。修改后的标题，是一个有核心思想的结论，而且也能让受众清楚地知道，他去年到底做了什么。

那么，我们如何根据已有的信息素材去提炼概括结论呢？

我向你介绍两种方法。 一种是归纳法，一种是演绎法。

这是一种从特殊到一般的思维方式，也就是说根据许多个别事物的特殊性来概括出同类事物的特征。

简单来说，就是我在前面两讲讲到的，识别信息、整理信息的基础上，找出各个信息要素之间的共性。

举个例子。

喜鹊是鸟，喜鹊会飞。乌鸦是鸟，乌鸦会飞。所以结论是凡是鸟都会飞。

这里你要特别注意了。虽然归纳法是我们日常生活当中比较常见的论证方式，但是，当你使用归纳概括结论时，一定要确保你所罗列的要点是穷尽的。否则，得出的结论就有可能不是正确的。

比如，上述例子中，其实鸵鸟也是鸟，它是世界上最大的鸟类，但鸵鸟就不会飞。所以，结论立刻就被推翻了。

那如何穷尽要点呢？我在上一讲用MECE法则已经告诉你了，下面我来告诉你找共性的方法。

找共性一共有两种方法，分别叫做描述性概括和行动性概括。

1、描述性概括

简单来说，就是找出事物属性上的共同点。

还是用我朋友的述职报告来说明。

去年这一年，这位朋友一共做了三件事：

• 第一类，是针对线下的散客的营销课上，全年吸引了将近一万名的受众学习。
• 第二类，是针对企业的营销培训，全年走进了100家企业，为企业高管培训营销理念。
• 第三类，是针对自家公司的培训，给公司的销售人员培训营销技巧。

这三类工作的共性是什么呢？都是培训。

再进一步。无论是针对线下用户、企业，还是自家公司，其实全年的核心工作都是营销培训。

2、行动性概括

简单来说，就是找出事件结果的共性。

我们再拿这份述职报告来举例，我的朋友写的是“上一年培训工作总结”，这显然不是一个结论。

这三类工作的共同结果是什么？提升了学员对营销的热情和参与度。

请注意这两种提炼方式得出的差别：

• 第一种概括的是事物属性上的共同点；
• 第二种则是往前更进了一步，导向最终的结果。

所以，在我们日常工作中，一个好的结论，可能是两种找共性方法的结合。先找到事物本身的共性，再通过总结事物发展的结论，给出一个完整有意义的结论信息。

比如，这里的述职报告，你把两种方法得出的共性放在一起看一下：

• 工作本身的共性是，培训；
• 工作结果的共性是，提升了学员对营销的热情和参与度。

结合起来，是不是就和我为这位朋友总结的“打造有生命力的培训项目”很接近了？

讲到这里，我们再来看，我的这位朋友为什么总结不出这样的结论？我在开头说了，是因为他概括得不彻底。

怎样才能概括得彻底呢？我想请你再回想一下结构化思维的核心，那张金字塔结构图。

归纳法概括总结的过程，其实是一个由金字塔底部开始，把所有要素进行归类，由下向上的推演过程。

而且，已经熟悉这张图的你，应该了解，在推演到金字塔顶的总结论之前，要素间还存在很多子结论。

一个不好结论概括，最糟糕的情况，是只是罗列了细节，没有进行任何概括总结。

还有一种可能是比较难分辨的：你没有将结论推演到金字塔顶，错误地将一个子结论误认为是真结论。这就是所谓的“概括得不彻底”。

避免这种情况，有一个诀窍。 也很简单，就是多问一句“所以呢”。 听上去是不是耳熟？对，我们在第二讲，识别信息中的结论时提到了。

也就是我们追问金字塔结构图中，最顶层结论的过程。

我建议你在做结论推演时，可以把金字塔结构图画出来，每向上推演一层，都可以问自己一句“所以呢”，直到这个结论再也不能问出“所以”是什么。

我们前面根据描述性概括和行动性概括得出来的是，培训课程提升了学员对营销的热情和参与度。

这句话是不是最终结论呢？

你可以尝试问一句，所以呢？我的工作核心业绩究竟是什么？

是不是就可以总结为：这一年我打造了一个有生命力的营销培训项目。这才是这一年工作的最终总结。

给你留个作业，你可以试试用这一讲的方法来修改一份你的工作报告，看看会不会得出一个意想不到的结果。也欢迎你在文本下方的留言区，把你尝试的效果反馈给我。

另一种提炼结论的方法，是演绎推理。也就是大家比较熟悉的亚里士多德的三段论演绎法，把思维的这个推演结构分为大前提、小前提和结论。

通常大前提是事物的共性，小前提是具体事物，结论是具体事物的性质。

用三段论最著名的“苏格拉底会死”来举例。

• 大前提，所有人都会死；
• 小前提，苏格拉底是人；
• 结论，苏格拉底一定也会死。

这其实就是一种由一般到特殊的思维方式，它的核心就是将某一个事实与对应的某个规律联系起来，得出结论。

所以， 当你尝试去说服别人的时候，使用演绎法提炼结论的方式会非常的适用。

由于大前提，通常是一个具有普遍意义的常识，所以它推出的结果通常会让人感到特别可信。这种方式，对于有拒绝心理的听众特别有效。

比如，你想跟领导去申请加薪或升职，就可以选择演绎的方法。

• 大前提，你可以罗列出公司最高级岗位的一些要求；
• 小前提，依据大前提的几个方面，去列举自己符合了这个要求；
• 结论，我满足高级条件，可以胜任高级岗位。

这里需要注意的是，大前提一定要满足无可争议这个条件，否则说服就无法达到效果。

因此，你在罗列公司对高级岗位要求的时候，一定要挑选公司内部，或者是大家都公认的规则。比如，能够一个人完整地负责项目，完美地交付。这种要求也可以是一般常识，比如，勤奋、有责任心、自我驱动高等。

同时，小前提也不能马虎。为了让结论更有说服力，它最好是一个已经发生的事实。比如，你在小前提里就可以说，“我曾经独自负责过什么什么样的项目，这个项目获得了哪些收益和成果”。

当大小前提都符合了无可争议的条件后，说服一定可以完成。

那么，什么是容易引起争议的前提呢？有两种。

第一种，大前提是主观判断。

举个例子，如果你和一个女孩儿去示爱，给出的大前提是你适合嫁一个温柔顾家的人；小前提，我就是温柔顾家的人；结论是，你要嫁给我。

这个女孩子很有可能不答应你的求婚。为什么？因为她喜欢的可能是霸道总裁。

第二种，在大前提当中，罗列特别冗长的信息。

比如，你写一个汇报，前面写了10页的大前提，10页的小前提，最后一页才出结论，这个时候对于信息接收者来说负担太大了，还没等到结论呢，就放弃了。

为了避免这两种争议，你可以这样做：

首先，大前提要尽量引用普适的真理或者是客观事实，比如大家都认可的公理、定理或者是行业规律。

其次，在罗列大前提要素的时候，尽量不要超过3项。

这一讲，我们讲了两种结构化概括和总结信息的方法，归纳法和演绎法。它们能让你得出的结论更可信，也更出彩。

但是结论得出来以后，我们怎样把这个结论清晰地对外输出和表达呢？这就是我们下一讲的内容。

今天的课，就讲一个道理，就是你要懂得市场细分，懂得对客户进行恰当的分类。只有客户分类清楚了，才能有效地获得客户、维持客户和发展客户，才能找到真正属于自己的菜。产品是为客户而生的，企业也是以满足客户需求为目标，这是商业世界的基本逻辑。这一点，你要时刻记住。

给客户分类是一个挺难的事情。上周的课中，提到了一门学问，叫“数据挖掘”。很多同学有兴趣，却又查不到太多资料，今天的课我先花点时间给大家作个简介。

你知道，美国是一个信用社会，美国有三个大的信用局，每个信用局下面都有涉及到北美，甚至全球的居民的资料，每一家都有2亿多人的资料。你想在美国办理信用卡，银行要向信用局要你的资料；你想买保险，保险公司要先向信用局调你的资料。信用局不会对你的信用状况作评价，它就是把你的资料给到对应的商业部门。记得我90年代末最初接触到信用局的时候，吓了我一跳，它居然有100年以上的历史，信用资料和信用数据不能再全了。连你闯红灯，是不是及时交费，它都帮你记着。于是，我就好奇：它是怎么管理和使用这些数据的呢？

后来，我发现：100多年前，记录一个人的信息就像记流水账，是用记笔记的方式来记录一个人的信用状况，有的人资料很详细，有的人就很简略，没有一个标准的数据格式。所以，信用评价的准确度就很差。人一搬家，评价起来就更难。到了上个世纪70年代，也就是50年前，记录的内容差不多，但记录媒介不再是纸张，而是缩微胶片，一平方厘米的胶片上，记录了一个人几乎一生的资料，所以，这个时候，数据利用的效率好了一点。

直到80年代之后，人类开始用计算机来记录数据，这时的数据已经不仅仅是文字、数字，还开始有了照片、图片和扫描件。每天可以进行十万、百万次查询，不仅查询的范围大了，而且速度也快得完全不是一个量级。而且，查询工作的主体已经不再是人，甚至可以是接受指令的计算机。

在我读大学的时候，有一门课叫“数据库”，还有一门课叫“数据分析”，都是关于如何收集、保存、管理和分析数据信息的知识。当时觉得这是很难的课程。仅仅过去二十年，现在看那个时候的课程真是太简单了。

这些年来，随着信息大爆炸和信息技术的快速发展，人类进行数据分析的能力大大加强。现在，数据以数据库数据、数据仓库数据和事务数据的形式而存在。人类可以利用计算机的各种算法技术，对这些海量数据的逻辑进行整理和总结，把它们转换成为对我们有用的知识。

前段时间，阿尔法狗战胜了李世石，你不要以为这仅仅是围棋上的事情。数据挖掘、机器学习、商务智能，这些东西都是相通的。谷歌可以利用数据分析，找到战胜人类棋手的方法。发放信用贷款的商业机构也可以利用数据挖掘技术，大概率地判断出：哪些人是信用最好的人，哪些人的信用风险较大，为什么会是这样的结果。所以，今天的信用审查，不用再翻那些最原始的、文字性的东西了，一个人在生活中，方方面面的数据，都可以帮助商业机构作出推断，最后得出结论。而且，经验表明，这些推断的准确度是很不错的。

关于“数据挖掘”，我们就讲到这里。管理学中就有一个专业叫“管理信息系统”，也有些学校叫“管理科学”或“管理工程”，就是以这些内容为基础的，你有兴趣，课下可以去了解一下。我认为这个内容对未来的商业活动影响太大，所以，有条件的同学可以多了解一点。不过，我必须要强调，这些知识太技术化，多数人可能不太适合。所以，我在这门课中，不再多说了。

回到我们最初说的客户分类这个话题。你如果有了数据挖掘的能力，你可以做什么呢？你可以做很多事情，比如，你可以试着唤醒一部分沉睡客户。这是什么意思呢？就是说，当一个企业提供了它的基本产品之后，最初的客户不一定会重复购买，如果你有数据，你就会发现：很多人渐渐就离开了。这些人可以分成三类人：瞌睡客户；半睡客户；以及沉睡客户。这三类客户，我们可以用不同的指标来去划分，比如可以按照停止消费的时间来划分。

比如，我们的课，有人是每天早上听课，雷打不动；有人是两三天听一次；有人是到了周末，集中听一次。如果一个平时每周听一次的同学，两周没有听课了，在没有其它因素影响的情况下，我基本上可以认为，这位同学的状态有可能是一种瞌睡状态。如果这位同学三周没有听课，我觉得他应该处于半睡的状态了。如果过了一个月没有听课，甚至时间更长，那么，他应该算作是一种沉睡状态了。

那么，对于这些处于瞌睡、半睡，甚至沉睡的同学，假如我把他们当成客户，而不是同学，我该对他们采用怎样的客户策略呢？传统的方式，就是通过主动的、直接的拜访，或者间接地发信、发邮件，来努力激活睡着了的客户，但是，这样的做法往往效果并不好。

而现在有了大数据，同时在新零售的环境下又有了全方位的通道，这个时候，就可以根据客户的多样信息来有甄别性地进行激活了。在大数据的背景下，决定是不是对他们进行唤醒，以及用怎样的产品和怎样的方式去唤醒，都不是简单地拍脑袋，而是由行为分析作为依托的。有了这个依托，客户关系的管理会进入到一对一的状态，一方面，符合客户的需求，客户感受比较好；另外，更重要的，对于企业的经营也要有利，不能顾此失彼。

下面给大家讲的案例，是日本的麦当劳。对，就是麦当劳，顾客众多，流动性又特别强的麦当劳。日本的麦当劳，从2004年就开始投入资源，累计每一位顾客的消费记录。他们借助的是手机，从电子支付到App，坚持了十几年。最初的会员人数只有500万人，到了2011年年底突破2600万人。最新的资料我没有，但在我那时去日本的时候，就已经：每5个日本人，就有一位是麦当劳的会员了。麦当劳积累了关于这些会员个人的第一手消费记录。

通过这些消费记录，麦当劳和顾客之间不断通过各种形式的互动增加客户的粘性。客户的粘性是什么，说到底，就是客户不打瞌睡、不半睡，也不沉睡。提高客户粘性的办法很多，很重要的一种方式就是送礼品券，鼓励客户再次消费。

礼品券，你肯定也收过。在很多商店，买完物品之后，你都有可能收到一张打折券，或者是直接的代币券。这种代币券或打折券，不一定好用，因为你下一次消费的时候，那个券很可能没带在身上。日本麦当劳就向客户的手机里发可以感应读取的“优惠券”。而且，最神奇的是它的优惠券是因人而异的。

由于麦当劳的系统里记录了不同顾客的消费记录，于是，它就会针对不同类型的消费者、根据你的等级甄别性地发放“优惠券”，也就是说，麦当劳会按照每个顾客的消费形态决定对每个人最有价值的 “ 优惠券 ” 。

我举几个例子。比如，对于周六和周日中午经常来店里购买咖啡的顾客，麦当劳会给客户发送“周末早晨的咖啡免费券”；对于经常来店里购买套餐的顾客，它会送给你额外的小点心，比如苹果派的优惠券；对于那些常客，它会发送新品，比如新口味的汉堡包的优惠券。如果前面的优惠有奖励性质，或者推销性质的话，那么，下面这个优惠券就有唤醒的性质了。对于有一段时间没有来店里买东西的顾客，麦当劳会发送这位顾客过去最常买的那款商品的优惠券，刺激你的怀旧感。

厉害吗？我觉得挺不容易的。不过，你放心，用不了多久，我们也会有这样精准投放的感受了。中国人这不是进入新零售了吗，当线上和线下，以及支付全都打通之后，我觉得中国人搞针对性营销，那也不是弱项。

你好！欢迎回来。上一周，我们在讲80后和90后管理问题的时候，讲到了加班和离职关系的问题，关于这个问题，后台收到了大量的留言，几乎都是一边倒的。很显然，这些问题比我想象的还要严重。不管你喜欢还是不喜欢，留言都反映了客观的存在。管理学的工作，不是抱怨，也不仅仅是揭示问题，更要尝试解决问题。我在后面的课程会陆续推出一些有针对性的解决思路。今天我要和你分享的是一个重要的概念：互惠合作。希望由此帮你建立一个有效处理离职情况的观念，把坏事转化为好事。

很多人都知道一个著名的博弈，叫“囚徒困境”，说的是两个囚徒被单独关押的时候，虽然他们事先都约好了不检举对方，但实际上由于政策是“先坦白，先从宽”，这个政策诱导会使他们违背自己的诺言，都会选择“招供”这个最坏的结果。现在，很多老师都喜欢拿“囚徒困境”举例子，但是，今天我给你一点新的认知，“囚徒困境”成立是有条件的，所以你不能直接相信它的结论。

第一，“囚徒困境”的场景在学术上叫“静态博弈”。什么是静态博弈呢？两个人玩“石头剪刀布”，必须同时出拳，差一秒都不行，这就是静态博弈。但现实世界里面的很多情况，都不是静态的，有先有后。要是有先有后， “ 囚徒困境 ” 就不一定成立。

第二，“囚徒困境”的假定博弈次数就一次，就是以后两人都不会合作了。如果两个人以后还有合作机会，他们的策略就会发生变化，很可能他们就会遵守诺言，所以“囚徒困境”绝不像我们平时讲的那么简单，它很复杂。

我今天要着重和你分享的是，学者们的研究已经表明，如果“囚徒困境”的情况可以重复发生多次，结果就会完全不同。其实员工辞职就是一个“囚徒困境”的好例子。管理者如果在这个问题上处理不好，有可能会真的成了困境，最后的结果就是双输，双方都选择了类似于“检举对方”的行动。

我有个朋友有过一次辞职的经历，给我印象深刻。他在美国学习和工作了一段时间，有一肚子的见识和想法，觉得回国以后应该可以施展一番。但是，回国半年，没有任何领导和他谈过话，领导们完全把出国当成了一次奖励，而忽视了他自我实现的动机。所以，半年之后，他提出辞职。领导很不高兴，大家闹得也不是很愉快。后来，本来有些歉意的他，渐渐地，连歉意也没了，他和原来的单位渐行渐远，这就是典型的“囚徒困境”，因为本质上双方最后都采取了“连朋友都不要做”的不合作姿态。那么，如果领导者是昨天我说的王永庆，是一个历练出了格局的人呢？情况就会不一样，会突破静态的“囚徒困境”的后果。这里的关键不是辞职者，而是领导。

我之所以今天要和你分享辞职处理的艺术，就是希望帮助你走出“囚徒困境”的这样一个局面。一个人选择什么样的招法解决问题，取决于他看待事物的观念，而决定他观念的，就是他的格局。所以，我会建议你先历练自己的格局。孙悟空一个跟头十万八千里，但跳不出如来佛的手掌心。如来佛的厉害，就是格局大。这里我顺便给管理学做个广告，你要学管理学，其实更重要的是要把事物的本质看得更透，这就是在扩展自己的格局。有了看透事物的格局，你就能够从另外的角度来看待人，看待人和企业之间的关系。本质上，人和人之间的关系，就是一种互惠合作的关系。

互惠原则，是社会学中的一个重要原则。社会学理论认为，社会中所有成员之间的关系，都是某种形式的社会交换，都要遵循互惠原则。一个人之所以在一个组织中就业，就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望。

几年前，我读过一篇很重要的论文，里面说得更直白：一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是辞职的本质。因为辞职虽然让管理者不爽，但可能是辞职者本身满足自己愿望的一个起点。如果你不能够认清这一点，接下来的问题就可能是在一个人辞职之后，管理者自己或者这个组织再也不要维系跟他之间的社会交换关系了，而这一点其实是一个管理学要解决的问题，下面我就重点和你讨论如何管理辞职的问题。

也许中国现阶段绝大多数企业条件还不成熟，但我希望通过我的课让你先知道，先作准备，将来有一天你真做到了你期望的管理岗位的时候，你能够指挥人力资源部门的时候，一定要在人力资源管理的部门中设置一个专门负责辞职工作、辞职管理的业务岗位或业务部门。社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，也是能互惠合作的，不要闹得一拍两散，老死不相往来。

今天我给你推荐一本书，如果你不是做人力资源工作的，我建议你可以把这本书推荐给从事这一工作的朋友看看。这本书的名字叫做《联盟：互联网时代的人才变革》。这本书的作者，是领英的创始人——霍夫曼。

在领英事业发展的早期，霍夫曼关注的重点是如何有效地引进新人。但是，随着公司规模的不断扩大，霍夫曼发现，离职人员的数量在快速增加。同时，在领英服务的平台上，霍夫曼发现很多公司里面的离职人员开始发展各自非正式的“同事网”。霍夫曼受到启发，在2013年以公司的名义开始联络离职员工，并且设立了两个平台供大家交流。一个平台是专门为在公司里边表现很优异、离开公司以后事业发展很顺利、很杰出的老员工准备的；另一个平台所有的员工包括现在的员工和离职的员工都可以登录，而这后一个平台事实上已经成为了新老员工之间进行业务交流的平台。

现在，不仅是领英在做这个事情。管理咨询公司人员的流动非常快，像麦肯锡、埃森哲都有一个人数众多的离职员工交流平台。因为在咨询行业里面，越往上，晋升越难，位子越少。与此同时，在咨询的过程中，被客户看中并且挖走的机会非常多。所以，咨询行业的离职率和流动比例是非常大的。埃森哲的平台现在已经有了超过30000人的离职员工，这些员工通过这个平台关注自己的老东家。同时，他们还根据网站上的招聘信息为公司推荐新人，甚至有人连自己都推荐了，再“回锅”回到公司去重新工作。

不仅仅是咨询行业，另外一个离职员工“同事联络网”开展得比较好的是“宝洁”公司。它的“同事联络网”上有25000名新旧同事，其中有些是从宝洁离职、现在在其它公司担任高级管理人员的老员工。宝洁把这些人联系在一起，建立“同事网”，一方面有助于自己了解业界动态，另一方面也希望老员工把其他公司的管理经验反馈到“宝洁”。

其实，离职员工是一个非常重要的关系资源，如果你真正懂得了社会交往的互惠原则，你就不会因为他人的选择而郁闷，相反可以用另外一种心态与他们建立新型的关系，这就突破了“囚徒困境”。下面，我给你几点具体建议：

1. 当员工提出离职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈。最好根据他们的能力、在职表现和未来发展路向，决定是由哪一级进行谈话，是由他的上级来谈话，或人力资源部门独立谈话，还是由主要领导者谈话，这是一门艺术。谈话的目的，是：留不住人、留心。而这个考验的，是管理者的格局。
2. 在公司的支持下，由人力资源部门，或者在职员工发起建立与离职员工的交流平台。不过，需要注意的是：交流平台的本质是互惠合作。所以，公司一定要切实为离职的这些人员提供一些物质上的和精神上的收益，要有吸引力。比如可以邀请一部分有贡献的老员工经常返回公司参加庆典等活动，肯定他们在公司期间为公司带来的贡献。当然，公司也可以基于这个平台获得新的员工信息和市场信息，获得管理上的好做法。
3. 时刻注意保持这一平台有一个好的的情绪状态，防止它成为瓦解公司队伍的一个通道。应该根据具体情况，设置防火墙，预防离职人员与现任员工之间建立起不利于公司发展的关系。应该选择认真负责的管理员。如果是使用微信平台，群主的选择一定要慎之又慎。

总之，在未来可预见的时间里，离职一定会是一个普遍的现象。在这个工作中如何管理离职人员，也构成了人力资源管理工作一个新的课题。而在这个工作中，社会交换理论中的“互惠原则”，是一个非常重要的思考基准。只有用这样的视角去想问题，才能够突破静态意义上的“囚徒困境”。所以“互惠原则”，是我们今天讲课的重点，我请你记住。

让现职员工与辞职员工保持较为密切的关系，是一把双刃剑，我们该如何评估它是不是利大于弊的？你如果是管理者，该如何防范这个平台上的关系危害到公司的利益？您有什么想法？欢迎在评论区留言。

结构化思维  |   第3讲  怎样归纳整理信息

|李忠秋|

这一讲，我要跟你说说结构化思维在信息整理和归纳中的应用。

在这门课的开头，我们说了结构化思维是一个立体化的分析方式。相信你还记得，金字塔结构图可以分为横向和纵向的拆解：

上一讲，我们说的是面对海量信息，如何通过寻找结论、寻找理由和事实，来识别梳理信息，其实是一个 纵向上的总分结构 。

这一讲，我们要解决的问题是，当你梳理了一堆结论、理由、子理由，列在了金字塔结构上之后，如何在横向上对它们进行分类和排序，也就是结构化思维的 横向拆解 。     

首先，我来讲一讲，为什么一定要对信息进行分类。

因为，人类的大脑一次性接收信息的量是有限的，而大脑又有自动将某些具有共同特点的事物进行归类和重组的能力。换句话说， 一个分类里相近的事物会更容易记一些。

我举个例子你就明白了，假设你是一位销售，你总结了跟客户拉近距离的九条心法，想要向老板汇报。它们分别是：

1. 保持微笑和目光接触；
2. 不只是单单回答顾客的提问，还要提供更周到的服务；
3. 让顾客把话说完，不打断和猜测还没有说完的话；
4. 提出适当的问题来询问顾客，保持对方的兴趣；
5. 如果顾客表现出不耐烦或不要被打扰时，应当尊重顾客的意愿；
6. 如果顾客在某个产品前逗留较久时，可以轻柔询问，是否需要协助；
7. 展现个人的风格，提供建议；
8. 用正面的语言回答；
9. 当顾客没有买东西要离开时，可以递上宣传册，欢迎他们再次惠顾。

如果你真的把这九条一条一条向老板汇报的话，可以想象，效果是很差的。而一旦你把不同的条目进行分类，信息就会变得非常清晰、简单。

比如，把这些心法分成：（1）你无时无刻都要做的；（2）根据顾客的不同反应分别去应对的。

那么，以上信息就变成：

“无论什么时候都要对顾客保持微笑，有目光接触，展现个人风格和使用正面的语言。当顾客有不同反应时，又要有特别的应对。比如，顾客有购买意愿时，应当上前去询问、引导；当顾客想离开时，可以递上宣传册，欢迎再次惠顾。”

你看，分类以后，是不是变得非常清晰、简单、直接了呢？    

那么如何分类呢？我先告诉你一个在现实生活中，可以通用的分类法则，叫MECE法则。

这个法则来自于麦肯锡，中文意思是“相互独立、完全穷尽”。简单来说，就是使用MECE法则分类， 各个要素之间要保证不能有交叉，也不能有遗漏，也就是“不重不漏”。

举个例子，把人分为男人和女人，就符合MECE法则。因为从人的生理结构上来说，除了男人就是女人。但如果把人分为男人和未婚女人，就有问题了，因为没有穷尽，把已婚女人给遗漏了；把人分为男人和已婚人士，又出现了重复，因为男人里边有已婚的，已婚里边有男人。

在信息分类的时候，MECE就好比一把尺子，可以用来判断信息要素是不是分类清楚了。所以下次你再遇到一大堆信息的时候，就可以尝试着用MECE法则先穷尽要素，再分析清楚。

我给你布置一个作业，相信很多人都会遇到在工作报告，或表格当中有一项叫“其他”。这个“其他”很可能就是因为分类不MECE导致遗漏在外面的。

我建议你，下次再看到“其他”的时候，想一想，它是不是可以列入上面的某一类，或者怎样分类就能做到不重不漏，把所有的信息都列进去，而不需要有“其他”这项了。

欢迎你把你的观察写在文稿下方的评论区和我互动。

对于怎样才能做到不重不漏，我给你提供5种方法，这也就是MECE的5种分类法：

1. 二分法。 这个分类方式在日常生活中比较常见，其实就是把信息分成A和非A两个部分。

比如国内、国外，他人、自己，已婚、未婚，成年人、未成年人，左右，男女，收入和支出，专业和业余等等。

2. 过程法。 也就是按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一的分类。

你在日常生活当中制定的日程表，解决问题的6个步骤，达成目标的3个阶段，其实都属于过程分类。 过程分类法特别适合用于在对项目进展和阶段的汇报上。

这讲开头说的“销售的九条心法”，其实也可以用过程法来进行分类。比如，可以分为顾客进店、店内接待和送客这三个步骤。你可以这样说：

“顾客进店时，要对顾客保持微笑，有目光接触；顾客在店时，要注意对顾客保持观察、倾听，提供专业建议，并进行正面引导；送客时，要尊重客人意愿，并表达持续服务的姿态。”

3. 要素法。 听起来好像有点深奥，但其实你在生活当中也经常使用。

比如说优秀员工的7种品质、公司的组织架构图等等，其实都是把一个整体分成不同的构成部分。可以是从上到下，从外到内，从整体到局部。 这种分类方法是用于说明事物的各个方面特征的。

4. 公式法。 也就是说，可以按照公式设计的要素去分类，只要公式成立，那这样的分类就符合MECE原则。

比如，销售额=单价×数量，这里就是把销售额通过公式拆解成了单价和数量。

前些年很多外资企业面试题里，经常有这样的题目，让你去计算中国有多少车辆，北京有多少个餐馆等等。其实他们并不是真的想知道中国到底有多少车，而是考察你对信息的归纳、整理能力，看你能不能用一个公式的方法把信息进行不重不漏的整理，也就是一个人结构化思考的能力。

5. 矩阵法。 这种分类方式也很常见，举个例子你就明白了。比如我们在安排工作的时候，有一种分类方式，是把你的工作分成以下四种：（1）重要紧急，（2）重要不紧急，（3）不重要但紧急，（4）不重要也不紧急。

然后可以把它们填到4个象限当中去，这4个象限就是我说的2×2矩阵。这种分类方式就叫做矩阵法。

这种分类方式的关键在于，你要使用2次二分法，什么意思呢？比如：

你给员工布置任务，你可以先用二分法把员工分为有意愿做任务的员工和没有意愿做任务的员工；然后再从另外一个维度再用一次二分法，把员工分成有能力做任务的员工和没有能力做任务的员工。

接着，你把这两个不同的类别交叉，就可以得到一个四个象限的类别，它们分别就是有能力有意愿，有能力没意愿，没能力有意愿和没能力没意愿。得出的这4项分类是MECE的，它是不重不漏的。

讲完了5种MECE的分类方法以后，我希望你知道的是， MECE的好处不仅仅是可以对全部信息进行归类整理，还在于，你对事物的构成要素进行MECE思考的时候，甚至可以激发你没有想到的点子，拓展你的思路。

对于大部分情况来说，MECE法则是一个较为通用的分类法则，但在某些场景下我们还有更直接的模型，可以把现有的信息，分类放到一些分类模型当中去。    

比如，在考虑市场战略的时候有一个常用的模型叫做3C，即公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitor）三个英文单词的首字母。按照这三个要素进行战略归类的时候，就可以防止公司出现忽视用户需求、市场行情，自顾自去开发产品，导致血本无归的情形。

再比如，在做市场营销决策的时候，有个4P结构，是由产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和营销（Promotion）四个词的首字母构成的。制定决策的时候，将这四个要素考虑完备，就可以避免陷入“低价格一定有好营销”的误区。

类似的模型还有很多，你平时可以留心积累一些，做个有心人。把这些思考结构作为你的工具，根据你的工作需要，去选择不同的工具。    

这一讲，我们说了如何用结构化思维对信息进行整理和归纳。

我给你讲了5种MECE分类的方法，保证你在对信息分类的时候可以做到不重不漏。同时，我还给你介绍了两种特定场景下的分类工具，你在平时的工作当中还可以去积累更多其他的工具。

下一讲，我会告诉你如何用结构化思维来总结和概括信息。    

你好！这一讲和你分享的概念，叫做“窄化效应”。

这个概念在管理工作中非常重要，有助于我们了解一个人的状态，帮助我们更好地了解他人。我们讨论的员工离职问题，其实只是反映“窄化效应”的其中一个问题。而寻找什么时机和员工谈话，怎么和客户解决争议问题，处理领导和下属之间的关系、团队成员之间的矛盾，“窄化效应”这个概念同样有帮助。

“窄化效应”是1996年由美国的一位教授罗文斯坦在一篇很有名的论文里提出的。我们知道人都是有偏好的，偏好是一个人的喜好，反映了他对外界的基本看法。偏好，听上去很复杂，说得简单点就是“知道好歹”。如果一个人“不知好歹”，其实，就是偏好出了问题。比如，一个人今天说苹果比橘子好，明天又说橘子比苹果好，这个人一定是偏好出了问题。 “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

但是现实中，很多时候我们都是一个窄化的人。比如，所有想戒烟的人，一定是认为戒烟好，“戒烟有利于健康”。这是他的基本价值观、基本偏好。但是，为什么他戒不掉呢？为什么戒了又复吸呢？这就是 “窄化效应”。因为在复吸的那个时刻，吸烟这件事他看得格外重，那一根烟对他的效用格外大。又比如，一个人和另外一个人在办公室，为了工作上的事情，几句话不顺，大吵了一架，第二天冷静下来想想，真是不应该，于是又互相道歉。可当时为什么大吵一架呢？同样也是因为“窄化效应”。因为在吵架的瞬间，他们心中的短期偏好都出了问题。

罗文斯坦从神经生理学上来找问题的原因，他认为，人之所以会出现“窄化效应”，是因为在当时存在着“体内因素”（visceral factors），你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。这个拉不住，就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。开个玩笑，我们可以把这个时候的人，叫做“窄化的人”，所以，当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中，我们要避免一些事情发生。比如，这个时候就特别不适合进行沟通交流。

罗文斯坦说，人的“体内因素”，常常和自己的偏好过不去。体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且，这时候他的注意力就在当下，就在那件事上，当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要，什么长期、未来，什么自己发过的誓、外人的情感，全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。

所以罗文斯坦说，“体内因素”是引起人们“异常”行为的幕后黑手，体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。“窄化效应”就是这种体内因素的直接后果。

了解“窄化效应”对于管理工作有什么意义呢？

作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。你管理别人，不是要给自己创造一个仇人，而是要争取获得一个自己的好同事。

下面，我以员工离职问题为例和你讨论，看看这里的“窄化效应”的发生的机制是什么样的。当然，不是所有的离职都是可以用“窄化效应”来解释的，但确有一些离职就是因为“疲劳”导致的“窄化效应”造成的，这是我们今天讨论的重点。昨天的课上，我提到了现在很多年轻人频繁加班。国内学者统计研究表明，在IT行业，接近80%的员工每天的工作时间是超过8小时的。而在其他的行业里，五加二，白加黑的情况，也不少见。那么，加班是怎么导致“窄化效应”，进而让人对现有的工作产生厌倦甚至导致离职的呢？

当一个人在工作中付出太多的身体努力和精神上的努力之后，他会疲劳，严重的情况就是筋疲力尽。这个时候，他的身体内部会产生一些体内因素，这些体内因素虽然你不一定察觉得到，但它会让你对当前所做的事情产生厌恶感。而随之而来的，就是你进一步付出努力的意愿会降低。这个时候，就需要休息，让体内因素慢慢地消退掉。可是这时如果你硬要坚持工作，靠理性和文化来支撑，往往是没有用的。因为理性注入的本质是希望能够刺激出新的体内因素，来对抗原有的体内因素，这在很多情况下是无效的，有时甚至会适得其反，让你更加厌倦。

我看过一些学者的研究论文，他们认为，加班行为和人的工作安全感有关。当人的工作安全感比较低的时候，他们会通过加班来保住自己的工作岗位。有趣的是，进一步的研究发现，脑子越清楚、在工作中越容易担任关键角色的人，越愿意使用加班的方式，来增加这种安全感。而当他们加班加点干活的时候，底下的人也陷入了加班的困局。

那我们想想，如果率先加班的，是公司的老板呢？如果公司处于一种高度竞争状态，老板的安全感降低，而他又是一个工作狂，那结果很可能就是在公司里建立起一个“加班文化”，然后一级一级地加班。

社会学家侯查德（Hochschild）曾经提出过一个重要的概念，叫做“情绪劳动”。其实，几乎全部的知识劳动都是情绪劳动。而今天又是一个知识经济的时代，很少有干活不用脑子的，你想想现在还有简单的体力劳动吗？就说到你家里送柜子、装柜子的员工，你能说他们就是简单的体力劳动者吗？当他们晚上处于很疲劳的状态下，还在你家里边安装柜子的时候，你可以用心观察，他们的工作毫无疑问是打折扣的。

那么，加班往往就是在疲劳上再加疲劳，会导致对工作的厌倦，起码是不热爱，而且会引发很隐蔽的“窄化效应”。于是，摆脱现有的状态，就会成为一个强烈的意愿。很多人就是在这样的心境下离开了一个加班的公司，可是没想到他有可能又会走入一个也有加班文化的公司。你想想，这是不是更是一个“窄化效应”的例子呢？

侯查德还说，组织有的时候会特别强调精神和文化的力量。其结果就是员工看上去情绪很饱满，组织认为他们心态积极、斗志昂扬，可是组织不知道的是他内心实际上是一种疲劳的状态。当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。

最近几年我们的统计数据表明，中国的员工离职率是居高不下的，平均高过了15%。有些行业、有些地区，离职的数字甚至高得离谱。2015年，我访问过一家企业，有些部门甚至已经找不到有三年以上司龄的人。员工的频繁离职，一方面不利于员工自身的职业发展，另外也造成了企业的持续发展受到影响。因为对于企业来说，员工离职不仅带来了招聘和培训方面的成本，还造成了企业一些重要信息的外泄。

虽然频繁加班可能导致员工产生比较严重的“窄化效应”，导致离职。但很多管理者并没有意识到它的危害性以及危害的源头。这就是为什么我今天特意把罗文斯坦的研究成果拿出来和你分享。如果你问我怎么去解决这个问题，我建议从以下两个方面去思考。

1. 应该建立起一种新型的加班文化。要想完全抵制加班，我觉得不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
2.  
3. 应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象，导致组织中的骨干流失得非常严重。当然，一定还存在着其它的解决办法，这是我请你思考的，把它作为今天的作业，写在留言区里分享给同学们。

除了这两种方法，还有哪些方法能减少“窄化效应”造成的危害？