结构洞  |  什么样的岗位升迁快？

| 郑路 |

你好！欢迎来到社会网络课。

如果你已经在职场打拼了几年，你想过这个问题吗？

同时进入单位的一批年轻人，为了升职加薪勤奋工作、不舍昼夜，但为什么有的人一路高升，有的人还在原地踏步？

换句话说，你知道职场中什么样的人升迁更快吗？是有能力有才华的人，勤奋刻苦的人，还是能说会道的人？

其实都不是。研究发现，升职最快、同事评价最高的，其实是那些连接不同部门，或者连接部门与市场，进行跨领域沟通的人。这些人，拥有更多的关系、资源和信息，能够调用更多的人为自己服务，从而获得快速升迁。

在网络科学里，我们将人们在社会网络中所占据的这种独特的位置，称为“结构洞”，英文是structural hole。

这个概念的提出者，是美国芝加哥大学教授罗纳德·博特（Ronald Burt）。Burt认为，如果两个团体之间缺少直接的联系，那么从网络结构看，就好像在这两个群体间存在一个空洞，而能把二者联系起来的中间人，就在网络中占据了这个“结构洞”的位置。他们是社会网络中的“搭桥者”。

Burt的这个研究，非常具有开创性。他发现，“结构洞”的充裕程度，会直接影响到员工的内部竞争和晋升。在一家公司里，一个中层经理占有的结构洞越多，就越可能被提升。

另一个以工程师为样本的研究发现，员工每增加一个联系人：

为什么结构洞有这么多好处呢？

首先，是因为结构洞能给人带来信息优势。

假设有三群人，他们互不来往。小郑占据了结构洞的位置，只有他能让这三群人发生联系。那么，一群人发生了一件事，小郑就会比另外两群人更早地得到这个信息。他就能占有先机，借机获利。

上个世纪90年代初，深圳的股票交易所刚刚建立，新股票的认购资格靠抽签，而抽签的认购表需要用身份证购买。当时我的一个在深圳打工的亲戚，回到我们重庆老家大宴宾客，动用所有亲朋好友，帮他收集身份证。当大家还在纳闷时，这人已经凑足了两麻袋的身份证寄往深圳，几周之后赚得了他人生的第一桶金。

除了占有先机，处于结构洞位置的人还拥有更加多样化的信息来源。这些多元化、异质性的信息通路，能够给他带来新鲜的、有价值的信息。这些信息不仅能够帮助他提高工作表现，还能促进科研和产品的创新。

汤君健老师在他的《职场价值》课里讲过一个例子。

一家公司，采购部门在跟供应商谈判的时候，总是拿不到理想的合作条款。采购部门把这个问题归结为，公司的市场地位不高，员工的谈判能力不强。所以，这个问题似乎是无解的。

但是，就有一个人，他了解公司全局，他就站出来说：这个问题应该拉上市场部，和供应商一起谈。市场部手上有资源，可以和供应商交换，把报价压下来。你看，这就是结构洞带来的信息优势。

你可能会问，信息优势这个还是太软，还有没有什么真金白银的好处？我可能占据了结构洞的位置，接触的人多、信息多，但是我是一个服务部门，我所在的部门比较弱势，我只能成为大家心目中的“好人”，这个结构洞对我来说没用呀。

你如果只看到这一层，那就还是看浅了。结构洞最厉害的地方，是能把信息的优势上升为控制的优势，提升你在网络中的权力和地位。

举个现实中的例子。我们知道，在地方政府中，信访局是一个既没有实权、也不掌管资源的部门，因此信访局局长在同级官员中的地位也不太高。

但是，有一个城市的信访局的局长，他就深谙官场权力的博弈之道。他就干了一件事，召开现场办公会，邀请有关部门到信访局来现场解决问题。受到邀请的政府部门不好不去，只能硬着头皮帮助他解决问题。

后来，市领导觉得这个做法非常好，干脆开通了一个市长热线，就设在信访局。结果信访局一下子就成为了当地政府的核心部门，这位局长也成为了该市的风云人物。你想啊，信访局处在各种负面消息的入口处和中心位置，信访局局长对各方面情况是最有把握和研究的，他能够为市长出谋划策，解决市长热线中遇到的难题。他所做的，就是把信息优势转化为控制优势，从而提升了自身在网络中的重要性。

我们再回到职场。职场上，像信访局局长逆袭这样的故事还有很多。

比如说，客服。看起来，客服是一个最不受待见的部门，里外两头受气。但一个有水平的客服，他其实掌握了一项巨大的优势，就是他是对公司的产品和用户最了解的那个人。他把自己的思考整理出来，对公司领导的决策其实有巨大帮助。

再比如说，数据分析。你可以用数据驱动部门业务能力的提升。

还有，财务。大公司的CEO往往出身于财务总监，因为他对公司的各项业务都了如指掌。

总之，学过这一讲，你应该掌握的一条职场心法就是，不要把自己局限在狭小的分工里，要把自己所处的位置变成结构洞。

讲到这里，你可能还有一个疑问：如果我作为中间人，帮助两个团体建立了联系，那他们会不会从此绕过我直接沟通，我就变得不重要了呢？

这个担心是有道理的。如果你只是简单地接线传话，那么，你结构洞的地位很快就会失去。但还有很多结构洞，是在网络中长期存在的，他们的价值是无法替代的。

原因很简单，就是他连接的两个群体差异过大，要么是话语体系不同，有如鸡同鸭讲，要么是缺乏共同的价值观和行为规范。只有通过中间人，才得以建立连接。结构洞所在的地方，就是联系中断的地方，如果搭桥者不存在，网络中的群体就很难发生联系。所以，这些搭桥者，会一直被互相隔离的两个圈子，认为是最有价值的人。

在华盛顿，有一条著名的“K”街，它位于美国国会山和白宫之间，由西向东，横贯华盛顿北部，又被称为“游说一条街”。这条街上集中了大批智库、游说集团、公关公司，世界银行、国际货币基金组织等也在此落户。K街说客的游说对象包括美国联邦政府和国会，尤其是国会议员。因为议员五百多人谁都不听命于谁，各自关切不同，信息资源也不同，说客们就可以以中间人的角色在其中周旋调节，进行“搭桥”。

作为完成任务的“回报”，一个普通说客的年薪可以高达上百万美元。美国政界要员一旦离职便纷纷选择到K街谋职。有人做过统计，自1998年以来，43%的离职国会议员在经过一年的法定回避期之后，大都进入了这种游说行业。由于K街游说集团的势力日益庞大，因此K街也被称为除了行政、立法和司法之外的“第四权力中心”。

美国人总是感慨地说：“不了解K街，就不了解华盛顿，也就不了解美国政治。”

K街说客们充当的联接各个权力中心的“中间人”的角色，已经成为了美国政治中的不可或缺的一部分，其结构洞优势是很难被绕开的。

好，现在我们来总结一下。今天我们学习的概念是“结构洞”。人际网络中存在结构洞，占据这个位置的人可以成为跨越不同网络的搭桥者。

结构洞能够给节点带来信息优势，还可以给节点带来控制优势，让它在网络中发挥重要作用。

我们每个人可以从中学习到的一条心法就是，不要把自己局限在狭小的分工里，要把自己变成结构洞。

最后，留下一个题目请你思考。

有的人说，要使自己始终立足于有效的“结构洞”位置，就需要根据自己的需求不断地更新他的关系网络，去认识新的人，抛弃原有的已经没用了的关系。

你同意这种看法吗？欢迎在评论区写下你的观点，参与讨论。

不知道你注意到没有，这一周的前四天课，我们讨论的话题都是充满争议的。从第一天我在课程中提倡，以员工的“状态自尊”为基础来设计管理制度，到当天的作业是“请你思考，员工会不会利用你的善良自我放任”。一直到周四，几乎每天的课都会引发出不同的看法和讨论。同时，你也可能已经注意到：在留言区里，我也尽量挑选了一些反对性的意见，故意让更多的同学看到，引发思考。

我在上周的课程中，特意请你注意留言区。因为在那里，我挑选的意见都是尽量有情境、有细节、有解决方案的。现在我可以告诉你，这是我故意设计的一个局，就是希望引发你对我的观点有所保留，对同学的观点有所赞同，并开始注意借鉴别人的好做法，这一切其实都是为了今天。因为今天我要跟你交个底：管理是用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就会不同。除了向老师学习，同学之间的交流和学习也极为重要。这是管理学这个学科，独有的学习特点。

在我看来，管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。这个结论是我在哈佛商学院得来的，全世界一流商学院那么多，但自从我在哈佛得出了上述结论之后，我就没有再去其他商学院访问过。这个话说得有点满，就是为了表达一种强烈的情绪。

让我先从自己的一段旧事开始说起。2001年，在我已经做了十年教师之后，我再次走进课堂，成为了哈佛商学院经理培训班的学生。这个课程历时3个月，是改变我对管理学认知的一个主要事件。

首先，哈佛的课程收费特别高。在2001年，每天就高达1000美元，按照当时的汇价就是8000多人民币。当然，哈佛的服务也非常周到，连吃饭的餐具都有人帮你收，生活是比较奢侈的五星级酒店的水平。我跟你说这些不是为了炫耀，而是想告诉你哈佛不给我买教材，不是因为差钱。

我们住的学员公寓，8个人住一套八室一厅，用于居住的房间并不大，但是，客厅特别大。当行李生把我带到房间之后，让我非常吃惊的是，所有的教学资料都准备好了，整齐地摆放在一个几米长的书桌上，案例如果摞起来，起码得有一米多高，但是，教科书却只有一本薄薄的入门级的《会计学简介》，开课一周，我也没发现发教材。

有一天我终于忍不住了。教公司财务课的汤姆·派珀教授，我相对比较熟悉，他曾经是哈佛商学院的二号人物，绝对权威。我跑过去找他，问他为什么没有教科书。记得我当时是这样说的：“我知道哈佛跟其他学校不一样，是100%的案例教学，很多学校包括隔壁的那所学校都是50%的理论、50%的案例。但哈佛100%的案例教学，课堂上以案例教学为主，案例讨论为主，难道课下我们准备案例讨论也不需要理论、不需要教科书吗？为什么学院不给我们发一点教科书呢？”

派珀教授的回答也特别直接，他说：“在我们看来，商业世界只有问题，没有理论。所以，我们只提供案例，帮助大家分析，帮助大家找到想问题的感觉。至于你需要什么理论，看什么书，隔壁就是图书馆，你可以随便到那去找。”我接着问，“你教公司财务，像公司财务这种技术性非常强的课也是不需要教科书的吗？”派珀教授说：“一样。”然后，他又对我说了一句对我影响至深的话，他说，“真正的财务功夫，其实在财务的后面”。后来我才渐渐体会到这句话的境界，我认为这句话背后的意思是说，好的财务人员，他的本事就是能够透过财务数字看到一线市场上的硝烟。

在哈佛，案例是一切的核心。我们现在很多人，以为案例就是商业界的好做法。有人经常吹嘘说：你看我们的事被写进哈佛的案例了。其实不然，哈佛的案例，就是围绕某一个问题的企业资料汇编，有点像医院的病人病历。病历不重要，重要的是怎么作出正确的诊断。同理，哈佛的案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。

几乎所有的案例课，哈佛的教授都是从一个问题开始，然后课上一环扣一环地讨论。一节课大约就讨论十个左右的问题，这十个问题都是递进的关系，一层一层地深入。如果说这个教授的功夫好，不是他讲了什么重要的观点，而是他提出了好的问题，引发了大家更加深入的思考和讨论。一句话，哈佛的教授牛，不是课讲得好，而是问题提得好。

为了能够有效地准备好这个案例课，我们每个人每天下午2点半之后都要各自预习案例，吃完晚餐后，住在八室一厅的八个人（哈佛称为生活小组），就要按照预习的要求进行讨论，准备第二天上课的三个案例，讨论几乎要持续到半夜以后。第二天的课前一小时，也就是早上8点钟，我们每个人都会遇到7个新的同学，然后带着昨天夜里讨论的结论和7个来自不同组的同学进行课堂热身，再讨论一遍之后才是上课环节。

哈佛的课时间不长，每节课一小时二十分钟。课上的很多时间其实都是教师问问题，然后同学们根据自己两轮讨论之后浓缩出来的经验之谈，再深入地进行讨论。而教授的任务是提好问题，逐级引导，然后进行点评。对于那些在课上讨论不充分的地方，学员还可以在课间，或课后继续捉对厮杀。哈佛的课间休息时间是30分钟，休息的场地是一个大厅，比教室还要大，容纳几十人绰绰有余。所以整个项目快结束的时候，派珀教授笑着问我说：“现在你懂为什么没有教科书了吗？”我说：“大致懂了。”

其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。案例分析，骨子里就是要找出或者说训练出逻辑分析的能力，训练出经验分享的能力，这就是哈佛案例教学的特色所在。

不过，如何进行经验分享，哈佛没有教。所以，在结束了哈佛的学习之后，如何能够真正有效地进行经验分享，这件事我想了很多年。目前，我能够告诉你的，是我悟到的五个字： 问、想、仿、改、善。

1. 第一个字：问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。我要求同学们写作业也是希望尽可能地把那些细节介绍得详细些？因为细节越多越详细，越有助于我们判断这个经验或者这个好做法的适用条件，看它是不是适合你现在所处的情况、所要解决的问题。所以，从今天开始，我以后选择留言都会按照一个标准，就是要有细节，有分析，有做法。这是第一个字——“问”。
2.  
3. 第二个字：想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。比如某一个人说炒某个菜好吃，他要能用几步特征来概括出他做这个菜与众不同的地方。所以你在学习他人经验的时候，要注意试着用几句话、几个词来概括出别人经验的样貌。那这几句话或几个词就是别人做法的模板。
4.  
5. 第三个字：仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。很多模仿，最开始都是学不像的，因为毕竟还是人家的东西，所以，要有足够的细心和耐心，注意修正，注意调整。
6.  
7. 第四个字：改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素，减少一些不必要的因素，使得这个经验变成你的东西，对你解决问题有帮助。
8.  
9. 第五个字：善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。

有一天，当你可以去跟人家交流，跟人家吹牛的时候，别人也会追问你相关的细节，这个模板就是你的管理功夫；有一天，你真的能够讲出一堆模板的时候，你就是少林寺门口的扫地僧。

总结一下，五个字：问，想，仿，改，善。这是我个人总结的、关于经验学习的五字心经，现在分享给你，希望对你能有帮助。

最后，根据同学们前面的留言，我总结了四句话：

你好。今天我们对照着来讨论下“进取心”和“幸福感”，这两个概念是影响管理者价值观的重要概念。现在很流行“企业公民”、“企业社会责任”这些话题，强调要为员工创造更多的幸福感。但我今天要给你一个新的理念就是：管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。为什么呢？因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感”靠不住。

下面，我先和你分享一些关于幸福感的研究结论，你先看看对这些逻辑是不是有同感，然后你再看幸福感是靠得住还是靠不住。

1. 幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
2. 幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。还记得前面的课程，我跟你说的那位朋友吗？当薪酬改革之后，事实上，他的收入增加了一大块，本来应该是很高兴很有幸福感的事。但是，当他知道旁边的同事收入比他要高一点点的时候，他的幸福感立刻烟消云散，剩下的只有不满。

总之，现在很多的研究已经表明，幸福感是一件很难说得清的事情。所以，管理者不应过多地关注员工的幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走，这样一来，管理工作很可能会本末倒置。从我前面的课程中，你应该知道我是一个“与人为善”的人，我多次强调要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。

现在，我们讲今天的中心概念“进取心”。这个概念来自于一个德国学者，他的名字叫迈克尔•弗里斯，弗里斯教授通过十几年的梳理，逐渐理清楚了一套理论，这套理论就是“进取心”的理论，特别适合于21世纪的管理工作。弗里斯的这套理论已经获得了西方管理学界的普遍认可，他也设计出一套基于个人进取心的培训程序。我觉得，假以时日，他的这套理论可能会像马斯洛的层次需要论一样，为大家所熟悉。

那么，什么是“进取心”呢？弗里斯把 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ” ，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。弗里斯认为，我们现在很多人还在使用传统的工作设计和业绩考核方法，这都是基于一种“被动工作”的逻辑。组织要分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务”的心态去工作，这就是“被动工作”。

我对这种情况的解读是：在原有的被动式的工作环境、工作状况和业绩管理方式下，员工只需要完成“你让我做的事情”，把这个事情做好就算完成任务，然后获取相应的评价和报酬就行了。但是，现在的竞争环境是复杂的，经常会出现意想不到的情况，也可能是一件事超出了员工原有的工作范围，这时候他会怎么办？他会停顿。如果流程不顺，如果组织的反应不够快，就会出现上下级之间的冲突，出现搁置。下级认为上级指示得不明确，而上级认为下级没有执行力。

讲到这儿，我想讨论一下“执行力”。“执行力”这个概念，是中国很多管理者的思想误区。这个概念在中国流行，大概就十几年的时间。说到这里，给你讲一段旧事：有一本书，叫《把信送给加西亚》，也许你听说过，也许你的老板还给你发过这本书。反正在十几年前，这本书火了一阵。这本书刚出中文版的时候，我也写了一本书。出版社的社长跟我很熟，他手里拿着那本《把信送给加西亚》，对我说，“你如果能写这么一本书就好了”。我问为什么，他说：“这书一定能大卖。”我又问为什么，他说：“你看美国总统要送一封信给加西亚，送信的人只知道加西亚在战场上打仗，加西亚是谁？加西亚在哪个战场？送信的人全都不知道，但他还是能够排除万难把信送给加西亚。你说全中国哪个企业不需要这样的员工？哪个老板不希望自己的员工成为这样的人？”所以，社长说这本书一定会大卖，因为有老板们团购。果不其然，这本书的销量很快超过了一百万册。

但我觉得这本书是一株“毒草”，为什么？因为执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。但是，我们的经济环境变化得太快，很多任务都无法清晰描述，很多老板文化水平低，又不太用功，所以，他们梦想着在自己不太用功的情况下，给一个不太清晰的目标，靠员工自身的努力就把企业搞上去。天下哪有这样的好事，现在谁还看《把信送给加西亚》？它就是昙花一现。

跟加西亚的那一套相比，我更喜欢弗里斯的理论，就是努力建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。这样的管理不怕变化，遇到问题，每当有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力地去寻求改变，而不是被动地报告和消极地等待。那么，如何建立员工的“进取心”呢？有三个要点，值得参考：

1. 培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。什么意思？就是制度环境一定要激励、支持员工的进取心。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的。就像在家里，很多活儿你不需要向谁报告、向谁请示，自己就把它做了，这就是一个好孩子。一个孩子，如果遇到凳子倒了，要么视而不见，要么在家长的要求下才去把这个凳子扶起来，你能说这个孩子是个好孩子吗？那他在企业里能是个好员工吗？因为他没有自我启动意识，完全处于一种被动状态，我们现在需要培养的是员工的自我启动的意识，需要他呈现出一种主动的状态。
2. 就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。其实，我参加很多企业的会议，员工在抽烟的时候、在走廊里、在洗手间里面，有很多的先见之明，但是，一到正式的会议上，当着领导什么都不说。所以，有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里、抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。
3. 要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强，弗里斯称之为“令人讨厌的捣蛋鬼”。如果是个新员工，常常就会给人“眼高手低”的印象。所以，这样的人往往会受到同事的排挤。那么，如果这些人表现出进取心，如何保护他们，这是个学问。但弗里斯说，这些人对于组织的长期发展，是非常必要的。

总结一下，进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果你沿用传统的管理思路，环境一旦变化，出现了新的影响因素，员工就会停下来，等着你对工作任务进行“重新定义”之后他才动，这就麻烦了。但如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。以前的课，我们说过，要注意让有愿望又有能力的人，把个人目标与组织目标一致化。注意激发这些人的“进取心”，是一个重要的手段。

请你思考，你身边有没有那种特别爱提想法，好像很有“进取心”的人？这样的人，有没有年纪已经比较大了，还愿意从不同的角度去分析事情？对于这样的人，你觉得应该如何看待他们的想法呢？更进一步地说，如何从制度上去对待和保护这样的人呢？

前面几讲，我们通过识别信息、分类整理信息、概括总结信息三个步骤，了解了如何用结构化思维的方式来思考问题。但是，思考过程始终是一个隐性的过程，最终我们仍要将得出的结论显现化出来，也就是对外表达出去。

这就是我们这一讲要解决的问题，我会带着你继续运用结构化思维的方式，去学习怎样才能高效清晰地表达信息。

首先，想象一个场景，在一个会议上，我来向你汇报某个新产品的进展情况，我是这样说的：

“这个产品的搜索指数是排在前几名的，尤其是前期的广告费用分配很合理，官网的流量也非常大。目前市面上的激活码特别抢手，上线活动的运营方案准备得也非常充分。总之，我认为这个产品将非常成功，现在媒体报道也非常多，我建议加大研发力度。而且经过对测试用户的测试，用户留存率高。另外，这款产品的代言人是‘欧巴’，传播效率会非常好。”

听完这个汇报，你有什么感受？乱吗？没错，乱就对了。而且不要急着嘲笑这个汇报的人，你仔细想一想，这种表达方式是不是在我们日常工作中经常会碰到？

总有人拉着你，说呀说，说呀说，好像每条信息都对，但他说了半天，你就是不知道他到底想说什么。原因其实挺简单的，他们的表达没有结构。

相信课程听到这里，你已经非常熟悉“结构”这个词了。那下面，我就基于这个场景教你如何运用结构化思维来清晰地表达你的所思所想。

首先，我们来分析一下，你为什么会觉得这次汇报很乱呢？ 实际上，我们总说，“不知道你想说什么”，意思其实是，“不知道你的结论是什么”。

刚刚在我的工作汇报中，其实是有结论的。我的结论是，“我认为这是一个非常成功的产品，需要加大研发力度。”

那为什么你没能听出来呢？因为我没有在一开始的时候就告诉你。所以在听我汇报的时候，你必须时时刻刻来分析和筛选我想讲的细节，来判断我的结论到底是什么。更何况，我给你的细节还是一大段非常琐碎的罗列，也没有什么规律，连记都记不住，就别说听懂了。

其实，我刚刚说的这些信息都是有规律可循的。比如，“产品的激活码抢手”，“试用用户留存率高”，这些都是销售方面的。再比如说，广告费用、媒体传播、代言人，这些是营销方面。最后，上线活动这些，其实是运营方面的。

我这样给你归纳了一下，是不是感觉这些细节不像我汇报的那么复杂了？ 所以，为什么我的汇报让你听不懂，就是因为开头没结论，细节之间没有分类，话与话之间还没有联系。 

第一个原则，论。也就是结论先行。 一次表达只支持一个思想，最好能够出现在开头，这叫结论先行。

第二个原则，证。也就是以上统下。 说的是，任何一个层次的要点都必须是它下一个层次要点的总结概括，直到最后一个层级的内容是客观事实或数据为止。

第三个原则叫类，也就是归类分组。 就是每一组要点必须要属于同一个范畴。那怎么分类呢？就可以参考我们上一讲的内容。

第四个原则叫比，也就是逻辑递进。 所以每个要点都需要按照一定的逻辑顺序进行排列。

结合这四个原则，我们再重新汇报一次，就变成：

“我认为这个产品将成为非常成功的产品，可以继续加大研发力度。原因有三点：

• 第一，在销售方面，用户数据非常乐观。比如，用户有效产品激活码为3万多个；试用用户的留存率为80%。
• 第二，在营销方面，市场热度非常高，由于前期投入大幅度的广告费用，还请了欧巴代言，所以我们的产品搜索指数在一周内也排在前五名，吸引了30多家媒体的报道。
• 第三，在运营方面，这次准备更加充分，上线的活动方案已经准备好，只差执行了。”

最后，如果你为了加强听众的印象，还可以再强化一下结论，“我们一定要在研发力度上再加把劲，帮咱们这个产品在市场上获得更大的成功。”这样是不是清晰了很多。

没错，有结构的表达就是以结论为开头，层层论证结论，最后再强化结论的过程。

其实，你仔细想一下就会发现，这个表达的结构同样符合我们的金字塔结构：

纵向上，顶层是总结论，然后支撑结论的要点要层层下分，直到客观事实跟数据；横向上，每一组要点都有一定的规律和分类，彼此也是有逻辑关系的。

而且，有了这样一张结构图以后，你会发现你可以在任何短的时间内把一件事说清，说全，只是深入的程度不同而已。

举个例子，比如：

• 你只有一秒钟或两秒钟的时间，你只需要说结论就可以了，“我们这个产品会成功，要加大研发力度。”
• 那如果你有一分钟呢？就可以说到金字塔结构的第二层，“我这个产品会成功要加大研发力度，原因有三点：（1）销售方面，用户数据非常乐观；（2）营销方面，市场热度非常高；（3）运营方面，这次准备更加充分。”
• 那么如果你有两到三分钟呢？就可以按照我们刚刚给的完整版来说了。

所以，我们说如果给你30秒钟的时间，你要是说不清楚一件事，那么给你30分钟，给你半天，我们认为你也未必能说清楚。为什么？你的表达没有结构，没有重点。    

结构化的表达是可以被训练的。我教你一个简单的训练方法，叫“重要的事情说三点”。

不知道你有没有发现，领导讲话都喜欢说三点。因为“三”是一个特别神奇的数字，它可以帮我们用最简单的结构把问题表述清楚，一太少，二不够，三正好。 

当对方向你提问的时候，如果你可以立刻回答出有三点，一定可以给对方留下脑子很快的印象。

你不要认为这件事情很简单，一个人能够准确地将事情概括为三点，一定具备对信息快速归纳、整理和提炼的能力。你不信的话，轮到你发言的时候，你可以试一下。

比如你说，“关于这事我有以下三点看法”。说完会有几种情况呢？

• 第一种情况，正好说三点。
• 第二种情况，说完两点以后就没有了。你只能说，我再强调一下第二点。
• 第三种情况，说完三点以后，发现还有两点特别重要，你是说还是不说吧，你只能说我再补充两点。

所以，可以一开始就说三点，而且最后正好说三点。这件事看似简单，其实背后隐藏着非常强的结构化思考能力：

• 首先，你要给出个结论；
• 然后，再给出支撑这个结论的三个理由。它们之间还要符合“论证类比”的原则。

比如，当我们在说一些逻辑性非常强的话题的时候，对话题的把握就要非常周密： 

横向上要符合“类”和“比”，话题不能有遗漏和疏忽，还要有先后次序；纵向上，要符合“论”和“证”，挖掘思考的深度。

这都是非常考验大脑对信息处理功力的，更何况你还用三点把整个事情说清楚了。

想要做到这样的话，还需要配合大量的训练。最简单的建议就是， 在生活和工作当中，任何人问你问题，你都可以尝试着用三点来回答。 不管你是不是真的想到了具体的内容，总之先说出有三点，然后再一边解释，一边思考具体内容。

相信我，实践了三点法则以后，周围的人就会立刻对你产生变化，因为你的表达方式不仅变得自然有逻辑，而且还非常干净利索。同样，我也非常欢迎你把你的实践结果在留言区告诉我。

讲到这里，我这些年对于结构化思维研究的精髓都毫无保留地讲给你听了。结构化思维可不仅仅是一种思维方式，它更是一种透过结构看世界的视角。

所以，这门课程的结束仅仅是你透过结构看世界旅程的一个开始。课后一定要去多实践，期待有一天结构化思维真的可以帮你做到思考清晰、表达有力、生活清爽、工作高效。

在前面两讲，我们讲了通过纵向拆分的方式去识别信息中的核心要素，也讲到了通过横向分类的方式对信息进行归纳整理。

这都是为了我们这一讲的内容，如何将信息进行概括，提炼结论这个结果做准备的。

这一讲，我将教你怎样高效得出结论。

前段时间，有一个课程机构做产品经理的朋友跟我打电话，希望我帮他改份年终述职报告的结构。

帮他改完后的第二天，他给了我这样一个反馈：

这份报告他修改之前领导看过，给他的评价是：“ 你是一个踏踏实实完成工作任务的职业经理人 ”。

而修改后，领导的反馈是：“ 你是一个有思想的高级职业经理人 ”。

那么，“有思想”和“没思想”的差别在哪里呢？其实就在于结论的提炼。

他的述职报告原版的标题分两部分：第一部分是，上一年的培训工作总结；第二部分是，下一年的培训工作计划。

这些都不是结论。

我们在信息识别的那一讲谈过， 什么是结论？结论是有中心思想的主题句。 简而言之，就是他没有把工作的核心总结出来，概括得不够彻底。

我是怎么修改的呢？

就拿“上一年培训工作总结”来举例。我把标题修改成了“去年打造有生命力的营销培训项目”。

你可以对比一下，这两种表达方式的差异。修改后的标题，是一个有核心思想的结论，而且也能让受众清楚地知道，他去年到底做了什么。

那么，我们如何根据已有的信息素材去提炼概括结论呢？

我向你介绍两种方法。 一种是归纳法，一种是演绎法。

这是一种从特殊到一般的思维方式，也就是说根据许多个别事物的特殊性来概括出同类事物的特征。

简单来说，就是我在前面两讲讲到的，识别信息、整理信息的基础上，找出各个信息要素之间的共性。

举个例子。

喜鹊是鸟，喜鹊会飞。乌鸦是鸟，乌鸦会飞。所以结论是凡是鸟都会飞。

这里你要特别注意了。虽然归纳法是我们日常生活当中比较常见的论证方式，但是，当你使用归纳概括结论时，一定要确保你所罗列的要点是穷尽的。否则，得出的结论就有可能不是正确的。

比如，上述例子中，其实鸵鸟也是鸟，它是世界上最大的鸟类，但鸵鸟就不会飞。所以，结论立刻就被推翻了。

那如何穷尽要点呢？我在上一讲用MECE法则已经告诉你了，下面我来告诉你找共性的方法。

找共性一共有两种方法，分别叫做描述性概括和行动性概括。

1、描述性概括

简单来说，就是找出事物属性上的共同点。

还是用我朋友的述职报告来说明。

去年这一年，这位朋友一共做了三件事：

• 第一类，是针对线下的散客的营销课上，全年吸引了将近一万名的受众学习。
• 第二类，是针对企业的营销培训，全年走进了100家企业，为企业高管培训营销理念。
• 第三类，是针对自家公司的培训，给公司的销售人员培训营销技巧。

这三类工作的共性是什么呢？都是培训。

再进一步。无论是针对线下用户、企业，还是自家公司，其实全年的核心工作都是营销培训。

2、行动性概括

简单来说，就是找出事件结果的共性。

我们再拿这份述职报告来举例，我的朋友写的是“上一年培训工作总结”，这显然不是一个结论。

这三类工作的共同结果是什么？提升了学员对营销的热情和参与度。

请注意这两种提炼方式得出的差别：

• 第一种概括的是事物属性上的共同点；
• 第二种则是往前更进了一步，导向最终的结果。

所以，在我们日常工作中，一个好的结论，可能是两种找共性方法的结合。先找到事物本身的共性，再通过总结事物发展的结论，给出一个完整有意义的结论信息。

比如，这里的述职报告，你把两种方法得出的共性放在一起看一下：

• 工作本身的共性是，培训；
• 工作结果的共性是，提升了学员对营销的热情和参与度。

结合起来，是不是就和我为这位朋友总结的“打造有生命力的培训项目”很接近了？

讲到这里，我们再来看，我的这位朋友为什么总结不出这样的结论？我在开头说了，是因为他概括得不彻底。

怎样才能概括得彻底呢？我想请你再回想一下结构化思维的核心，那张金字塔结构图。

归纳法概括总结的过程，其实是一个由金字塔底部开始，把所有要素进行归类，由下向上的推演过程。

而且，已经熟悉这张图的你，应该了解，在推演到金字塔顶的总结论之前，要素间还存在很多子结论。

一个不好结论概括，最糟糕的情况，是只是罗列了细节，没有进行任何概括总结。

还有一种可能是比较难分辨的：你没有将结论推演到金字塔顶，错误地将一个子结论误认为是真结论。这就是所谓的“概括得不彻底”。

避免这种情况，有一个诀窍。 也很简单，就是多问一句“所以呢”。 听上去是不是耳熟？对，我们在第二讲，识别信息中的结论时提到了。

也就是我们追问金字塔结构图中，最顶层结论的过程。

我建议你在做结论推演时，可以把金字塔结构图画出来，每向上推演一层，都可以问自己一句“所以呢”，直到这个结论再也不能问出“所以”是什么。

我们前面根据描述性概括和行动性概括得出来的是，培训课程提升了学员对营销的热情和参与度。

这句话是不是最终结论呢？

你可以尝试问一句，所以呢？我的工作核心业绩究竟是什么？

是不是就可以总结为：这一年我打造了一个有生命力的营销培训项目。这才是这一年工作的最终总结。

给你留个作业，你可以试试用这一讲的方法来修改一份你的工作报告，看看会不会得出一个意想不到的结果。也欢迎你在文本下方的留言区，把你尝试的效果反馈给我。

另一种提炼结论的方法，是演绎推理。也就是大家比较熟悉的亚里士多德的三段论演绎法，把思维的这个推演结构分为大前提、小前提和结论。

通常大前提是事物的共性，小前提是具体事物，结论是具体事物的性质。

用三段论最著名的“苏格拉底会死”来举例。

• 大前提，所有人都会死；
• 小前提，苏格拉底是人；
• 结论，苏格拉底一定也会死。

这其实就是一种由一般到特殊的思维方式，它的核心就是将某一个事实与对应的某个规律联系起来，得出结论。

所以， 当你尝试去说服别人的时候，使用演绎法提炼结论的方式会非常的适用。

由于大前提，通常是一个具有普遍意义的常识，所以它推出的结果通常会让人感到特别可信。这种方式，对于有拒绝心理的听众特别有效。

比如，你想跟领导去申请加薪或升职，就可以选择演绎的方法。

• 大前提，你可以罗列出公司最高级岗位的一些要求；
• 小前提，依据大前提的几个方面，去列举自己符合了这个要求；
• 结论，我满足高级条件，可以胜任高级岗位。

这里需要注意的是，大前提一定要满足无可争议这个条件，否则说服就无法达到效果。

因此，你在罗列公司对高级岗位要求的时候，一定要挑选公司内部，或者是大家都公认的规则。比如，能够一个人完整地负责项目，完美地交付。这种要求也可以是一般常识，比如，勤奋、有责任心、自我驱动高等。

同时，小前提也不能马虎。为了让结论更有说服力，它最好是一个已经发生的事实。比如，你在小前提里就可以说，“我曾经独自负责过什么什么样的项目，这个项目获得了哪些收益和成果”。

当大小前提都符合了无可争议的条件后，说服一定可以完成。

那么，什么是容易引起争议的前提呢？有两种。

第一种，大前提是主观判断。

举个例子，如果你和一个女孩儿去示爱，给出的大前提是你适合嫁一个温柔顾家的人；小前提，我就是温柔顾家的人；结论是，你要嫁给我。

这个女孩子很有可能不答应你的求婚。为什么？因为她喜欢的可能是霸道总裁。

第二种，在大前提当中，罗列特别冗长的信息。

比如，你写一个汇报，前面写了10页的大前提，10页的小前提，最后一页才出结论，这个时候对于信息接收者来说负担太大了，还没等到结论呢，就放弃了。

为了避免这两种争议，你可以这样做：

首先，大前提要尽量引用普适的真理或者是客观事实，比如大家都认可的公理、定理或者是行业规律。

其次，在罗列大前提要素的时候，尽量不要超过3项。

这一讲，我们讲了两种结构化概括和总结信息的方法，归纳法和演绎法。它们能让你得出的结论更可信，也更出彩。

但是结论得出来以后，我们怎样把这个结论清晰地对外输出和表达呢？这就是我们下一讲的内容。

今天的课，就讲一个道理，就是你要懂得市场细分，懂得对客户进行恰当的分类。只有客户分类清楚了，才能有效地获得客户、维持客户和发展客户，才能找到真正属于自己的菜。产品是为客户而生的，企业也是以满足客户需求为目标，这是商业世界的基本逻辑。这一点，你要时刻记住。

给客户分类是一个挺难的事情。上周的课中，提到了一门学问，叫“数据挖掘”。很多同学有兴趣，却又查不到太多资料，今天的课我先花点时间给大家作个简介。

你知道，美国是一个信用社会，美国有三个大的信用局，每个信用局下面都有涉及到北美，甚至全球的居民的资料，每一家都有2亿多人的资料。你想在美国办理信用卡，银行要向信用局要你的资料；你想买保险，保险公司要先向信用局调你的资料。信用局不会对你的信用状况作评价，它就是把你的资料给到对应的商业部门。记得我90年代末最初接触到信用局的时候，吓了我一跳，它居然有100年以上的历史，信用资料和信用数据不能再全了。连你闯红灯，是不是及时交费，它都帮你记着。于是，我就好奇：它是怎么管理和使用这些数据的呢？

后来，我发现：100多年前，记录一个人的信息就像记流水账，是用记笔记的方式来记录一个人的信用状况，有的人资料很详细，有的人就很简略，没有一个标准的数据格式。所以，信用评价的准确度就很差。人一搬家，评价起来就更难。到了上个世纪70年代，也就是50年前，记录的内容差不多，但记录媒介不再是纸张，而是缩微胶片，一平方厘米的胶片上，记录了一个人几乎一生的资料，所以，这个时候，数据利用的效率好了一点。

直到80年代之后，人类开始用计算机来记录数据，这时的数据已经不仅仅是文字、数字，还开始有了照片、图片和扫描件。每天可以进行十万、百万次查询，不仅查询的范围大了，而且速度也快得完全不是一个量级。而且，查询工作的主体已经不再是人，甚至可以是接受指令的计算机。

在我读大学的时候，有一门课叫“数据库”，还有一门课叫“数据分析”，都是关于如何收集、保存、管理和分析数据信息的知识。当时觉得这是很难的课程。仅仅过去二十年，现在看那个时候的课程真是太简单了。

这些年来，随着信息大爆炸和信息技术的快速发展，人类进行数据分析的能力大大加强。现在，数据以数据库数据、数据仓库数据和事务数据的形式而存在。人类可以利用计算机的各种算法技术，对这些海量数据的逻辑进行整理和总结，把它们转换成为对我们有用的知识。

前段时间，阿尔法狗战胜了李世石，你不要以为这仅仅是围棋上的事情。数据挖掘、机器学习、商务智能，这些东西都是相通的。谷歌可以利用数据分析，找到战胜人类棋手的方法。发放信用贷款的商业机构也可以利用数据挖掘技术，大概率地判断出：哪些人是信用最好的人，哪些人的信用风险较大，为什么会是这样的结果。所以，今天的信用审查，不用再翻那些最原始的、文字性的东西了，一个人在生活中，方方面面的数据，都可以帮助商业机构作出推断，最后得出结论。而且，经验表明，这些推断的准确度是很不错的。

关于“数据挖掘”，我们就讲到这里。管理学中就有一个专业叫“管理信息系统”，也有些学校叫“管理科学”或“管理工程”，就是以这些内容为基础的，你有兴趣，课下可以去了解一下。我认为这个内容对未来的商业活动影响太大，所以，有条件的同学可以多了解一点。不过，我必须要强调，这些知识太技术化，多数人可能不太适合。所以，我在这门课中，不再多说了。

回到我们最初说的客户分类这个话题。你如果有了数据挖掘的能力，你可以做什么呢？你可以做很多事情，比如，你可以试着唤醒一部分沉睡客户。这是什么意思呢？就是说，当一个企业提供了它的基本产品之后，最初的客户不一定会重复购买，如果你有数据，你就会发现：很多人渐渐就离开了。这些人可以分成三类人：瞌睡客户；半睡客户；以及沉睡客户。这三类客户，我们可以用不同的指标来去划分，比如可以按照停止消费的时间来划分。

比如，我们的课，有人是每天早上听课，雷打不动；有人是两三天听一次；有人是到了周末，集中听一次。如果一个平时每周听一次的同学，两周没有听课了，在没有其它因素影响的情况下，我基本上可以认为，这位同学的状态有可能是一种瞌睡状态。如果这位同学三周没有听课，我觉得他应该处于半睡的状态了。如果过了一个月没有听课，甚至时间更长，那么，他应该算作是一种沉睡状态了。

那么，对于这些处于瞌睡、半睡，甚至沉睡的同学，假如我把他们当成客户，而不是同学，我该对他们采用怎样的客户策略呢？传统的方式，就是通过主动的、直接的拜访，或者间接地发信、发邮件，来努力激活睡着了的客户，但是，这样的做法往往效果并不好。

而现在有了大数据，同时在新零售的环境下又有了全方位的通道，这个时候，就可以根据客户的多样信息来有甄别性地进行激活了。在大数据的背景下，决定是不是对他们进行唤醒，以及用怎样的产品和怎样的方式去唤醒，都不是简单地拍脑袋，而是由行为分析作为依托的。有了这个依托，客户关系的管理会进入到一对一的状态，一方面，符合客户的需求，客户感受比较好；另外，更重要的，对于企业的经营也要有利，不能顾此失彼。

下面给大家讲的案例，是日本的麦当劳。对，就是麦当劳，顾客众多，流动性又特别强的麦当劳。日本的麦当劳，从2004年就开始投入资源，累计每一位顾客的消费记录。他们借助的是手机，从电子支付到App，坚持了十几年。最初的会员人数只有500万人，到了2011年年底突破2600万人。最新的资料我没有，但在我那时去日本的时候，就已经：每5个日本人，就有一位是麦当劳的会员了。麦当劳积累了关于这些会员个人的第一手消费记录。

通过这些消费记录，麦当劳和顾客之间不断通过各种形式的互动增加客户的粘性。客户的粘性是什么，说到底，就是客户不打瞌睡、不半睡，也不沉睡。提高客户粘性的办法很多，很重要的一种方式就是送礼品券，鼓励客户再次消费。

礼品券，你肯定也收过。在很多商店，买完物品之后，你都有可能收到一张打折券，或者是直接的代币券。这种代币券或打折券，不一定好用，因为你下一次消费的时候，那个券很可能没带在身上。日本麦当劳就向客户的手机里发可以感应读取的“优惠券”。而且，最神奇的是它的优惠券是因人而异的。

由于麦当劳的系统里记录了不同顾客的消费记录，于是，它就会针对不同类型的消费者、根据你的等级甄别性地发放“优惠券”，也就是说，麦当劳会按照每个顾客的消费形态决定对每个人最有价值的 “ 优惠券 ” 。

我举几个例子。比如，对于周六和周日中午经常来店里购买咖啡的顾客，麦当劳会给客户发送“周末早晨的咖啡免费券”；对于经常来店里购买套餐的顾客，它会送给你额外的小点心，比如苹果派的优惠券；对于那些常客，它会发送新品，比如新口味的汉堡包的优惠券。如果前面的优惠有奖励性质，或者推销性质的话，那么，下面这个优惠券就有唤醒的性质了。对于有一段时间没有来店里买东西的顾客，麦当劳会发送这位顾客过去最常买的那款商品的优惠券，刺激你的怀旧感。

厉害吗？我觉得挺不容易的。不过，你放心，用不了多久，我们也会有这样精准投放的感受了。中国人这不是进入新零售了吗，当线上和线下，以及支付全都打通之后，我觉得中国人搞针对性营销，那也不是弱项。

你好！欢迎回来。上一周，我们在讲80后和90后管理问题的时候，讲到了加班和离职关系的问题，关于这个问题，后台收到了大量的留言，几乎都是一边倒的。很显然，这些问题比我想象的还要严重。不管你喜欢还是不喜欢，留言都反映了客观的存在。管理学的工作，不是抱怨，也不仅仅是揭示问题，更要尝试解决问题。我在后面的课程会陆续推出一些有针对性的解决思路。今天我要和你分享的是一个重要的概念：互惠合作。希望由此帮你建立一个有效处理离职情况的观念，把坏事转化为好事。

很多人都知道一个著名的博弈，叫“囚徒困境”，说的是两个囚徒被单独关押的时候，虽然他们事先都约好了不检举对方，但实际上由于政策是“先坦白，先从宽”，这个政策诱导会使他们违背自己的诺言，都会选择“招供”这个最坏的结果。现在，很多老师都喜欢拿“囚徒困境”举例子，但是，今天我给你一点新的认知，“囚徒困境”成立是有条件的，所以你不能直接相信它的结论。

第一，“囚徒困境”的场景在学术上叫“静态博弈”。什么是静态博弈呢？两个人玩“石头剪刀布”，必须同时出拳，差一秒都不行，这就是静态博弈。但现实世界里面的很多情况，都不是静态的，有先有后。要是有先有后， “ 囚徒困境 ” 就不一定成立。

第二，“囚徒困境”的假定博弈次数就一次，就是以后两人都不会合作了。如果两个人以后还有合作机会，他们的策略就会发生变化，很可能他们就会遵守诺言，所以“囚徒困境”绝不像我们平时讲的那么简单，它很复杂。

我今天要着重和你分享的是，学者们的研究已经表明，如果“囚徒困境”的情况可以重复发生多次，结果就会完全不同。其实员工辞职就是一个“囚徒困境”的好例子。管理者如果在这个问题上处理不好，有可能会真的成了困境，最后的结果就是双输，双方都选择了类似于“检举对方”的行动。

我有个朋友有过一次辞职的经历，给我印象深刻。他在美国学习和工作了一段时间，有一肚子的见识和想法，觉得回国以后应该可以施展一番。但是，回国半年，没有任何领导和他谈过话，领导们完全把出国当成了一次奖励，而忽视了他自我实现的动机。所以，半年之后，他提出辞职。领导很不高兴，大家闹得也不是很愉快。后来，本来有些歉意的他，渐渐地，连歉意也没了，他和原来的单位渐行渐远，这就是典型的“囚徒困境”，因为本质上双方最后都采取了“连朋友都不要做”的不合作姿态。那么，如果领导者是昨天我说的王永庆，是一个历练出了格局的人呢？情况就会不一样，会突破静态的“囚徒困境”的后果。这里的关键不是辞职者，而是领导。

我之所以今天要和你分享辞职处理的艺术，就是希望帮助你走出“囚徒困境”的这样一个局面。一个人选择什么样的招法解决问题，取决于他看待事物的观念，而决定他观念的，就是他的格局。所以，我会建议你先历练自己的格局。孙悟空一个跟头十万八千里，但跳不出如来佛的手掌心。如来佛的厉害，就是格局大。这里我顺便给管理学做个广告，你要学管理学，其实更重要的是要把事物的本质看得更透，这就是在扩展自己的格局。有了看透事物的格局，你就能够从另外的角度来看待人，看待人和企业之间的关系。本质上，人和人之间的关系，就是一种互惠合作的关系。

互惠原则，是社会学中的一个重要原则。社会学理论认为，社会中所有成员之间的关系，都是某种形式的社会交换，都要遵循互惠原则。一个人之所以在一个组织中就业，就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望。

几年前，我读过一篇很重要的论文，里面说得更直白：一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是辞职的本质。因为辞职虽然让管理者不爽，但可能是辞职者本身满足自己愿望的一个起点。如果你不能够认清这一点，接下来的问题就可能是在一个人辞职之后，管理者自己或者这个组织再也不要维系跟他之间的社会交换关系了，而这一点其实是一个管理学要解决的问题，下面我就重点和你讨论如何管理辞职的问题。

也许中国现阶段绝大多数企业条件还不成熟，但我希望通过我的课让你先知道，先作准备，将来有一天你真做到了你期望的管理岗位的时候，你能够指挥人力资源部门的时候，一定要在人力资源管理的部门中设置一个专门负责辞职工作、辞职管理的业务岗位或业务部门。社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，也是能互惠合作的，不要闹得一拍两散，老死不相往来。

今天我给你推荐一本书，如果你不是做人力资源工作的，我建议你可以把这本书推荐给从事这一工作的朋友看看。这本书的名字叫做《联盟：互联网时代的人才变革》。这本书的作者，是领英的创始人——霍夫曼。

在领英事业发展的早期，霍夫曼关注的重点是如何有效地引进新人。但是，随着公司规模的不断扩大，霍夫曼发现，离职人员的数量在快速增加。同时，在领英服务的平台上，霍夫曼发现很多公司里面的离职人员开始发展各自非正式的“同事网”。霍夫曼受到启发，在2013年以公司的名义开始联络离职员工，并且设立了两个平台供大家交流。一个平台是专门为在公司里边表现很优异、离开公司以后事业发展很顺利、很杰出的老员工准备的；另一个平台所有的员工包括现在的员工和离职的员工都可以登录，而这后一个平台事实上已经成为了新老员工之间进行业务交流的平台。

现在，不仅是领英在做这个事情。管理咨询公司人员的流动非常快，像麦肯锡、埃森哲都有一个人数众多的离职员工交流平台。因为在咨询行业里面，越往上，晋升越难，位子越少。与此同时，在咨询的过程中，被客户看中并且挖走的机会非常多。所以，咨询行业的离职率和流动比例是非常大的。埃森哲的平台现在已经有了超过30000人的离职员工，这些员工通过这个平台关注自己的老东家。同时，他们还根据网站上的招聘信息为公司推荐新人，甚至有人连自己都推荐了，再“回锅”回到公司去重新工作。

不仅仅是咨询行业，另外一个离职员工“同事联络网”开展得比较好的是“宝洁”公司。它的“同事联络网”上有25000名新旧同事，其中有些是从宝洁离职、现在在其它公司担任高级管理人员的老员工。宝洁把这些人联系在一起，建立“同事网”，一方面有助于自己了解业界动态，另一方面也希望老员工把其他公司的管理经验反馈到“宝洁”。

其实，离职员工是一个非常重要的关系资源，如果你真正懂得了社会交往的互惠原则，你就不会因为他人的选择而郁闷，相反可以用另外一种心态与他们建立新型的关系，这就突破了“囚徒困境”。下面，我给你几点具体建议：

1. 当员工提出离职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈。最好根据他们的能力、在职表现和未来发展路向，决定是由哪一级进行谈话，是由他的上级来谈话，或人力资源部门独立谈话，还是由主要领导者谈话，这是一门艺术。谈话的目的，是：留不住人、留心。而这个考验的，是管理者的格局。
2. 在公司的支持下，由人力资源部门，或者在职员工发起建立与离职员工的交流平台。不过，需要注意的是：交流平台的本质是互惠合作。所以，公司一定要切实为离职的这些人员提供一些物质上的和精神上的收益，要有吸引力。比如可以邀请一部分有贡献的老员工经常返回公司参加庆典等活动，肯定他们在公司期间为公司带来的贡献。当然，公司也可以基于这个平台获得新的员工信息和市场信息，获得管理上的好做法。
3. 时刻注意保持这一平台有一个好的的情绪状态，防止它成为瓦解公司队伍的一个通道。应该根据具体情况，设置防火墙，预防离职人员与现任员工之间建立起不利于公司发展的关系。应该选择认真负责的管理员。如果是使用微信平台，群主的选择一定要慎之又慎。

总之，在未来可预见的时间里，离职一定会是一个普遍的现象。在这个工作中如何管理离职人员，也构成了人力资源管理工作一个新的课题。而在这个工作中，社会交换理论中的“互惠原则”，是一个非常重要的思考基准。只有用这样的视角去想问题，才能够突破静态意义上的“囚徒困境”。所以“互惠原则”，是我们今天讲课的重点，我请你记住。

让现职员工与辞职员工保持较为密切的关系，是一把双刃剑，我们该如何评估它是不是利大于弊的？你如果是管理者，该如何防范这个平台上的关系危害到公司的利益？您有什么想法？欢迎在评论区留言。

结构化思维  |   第3讲  怎样归纳整理信息

|李忠秋|

这一讲，我要跟你说说结构化思维在信息整理和归纳中的应用。

在这门课的开头，我们说了结构化思维是一个立体化的分析方式。相信你还记得，金字塔结构图可以分为横向和纵向的拆解：

上一讲，我们说的是面对海量信息，如何通过寻找结论、寻找理由和事实，来识别梳理信息，其实是一个 纵向上的总分结构 。

这一讲，我们要解决的问题是，当你梳理了一堆结论、理由、子理由，列在了金字塔结构上之后，如何在横向上对它们进行分类和排序，也就是结构化思维的 横向拆解 。     

首先，我来讲一讲，为什么一定要对信息进行分类。

因为，人类的大脑一次性接收信息的量是有限的，而大脑又有自动将某些具有共同特点的事物进行归类和重组的能力。换句话说， 一个分类里相近的事物会更容易记一些。

我举个例子你就明白了，假设你是一位销售，你总结了跟客户拉近距离的九条心法，想要向老板汇报。它们分别是：

1. 保持微笑和目光接触；
2. 不只是单单回答顾客的提问，还要提供更周到的服务；
3. 让顾客把话说完，不打断和猜测还没有说完的话；
4. 提出适当的问题来询问顾客，保持对方的兴趣；
5. 如果顾客表现出不耐烦或不要被打扰时，应当尊重顾客的意愿；
6. 如果顾客在某个产品前逗留较久时，可以轻柔询问，是否需要协助；
7. 展现个人的风格，提供建议；
8. 用正面的语言回答；
9. 当顾客没有买东西要离开时，可以递上宣传册，欢迎他们再次惠顾。

如果你真的把这九条一条一条向老板汇报的话，可以想象，效果是很差的。而一旦你把不同的条目进行分类，信息就会变得非常清晰、简单。

比如，把这些心法分成：（1）你无时无刻都要做的；（2）根据顾客的不同反应分别去应对的。

那么，以上信息就变成：

“无论什么时候都要对顾客保持微笑，有目光接触，展现个人风格和使用正面的语言。当顾客有不同反应时，又要有特别的应对。比如，顾客有购买意愿时，应当上前去询问、引导；当顾客想离开时，可以递上宣传册，欢迎再次惠顾。”

你看，分类以后，是不是变得非常清晰、简单、直接了呢？    

那么如何分类呢？我先告诉你一个在现实生活中，可以通用的分类法则，叫MECE法则。

这个法则来自于麦肯锡，中文意思是“相互独立、完全穷尽”。简单来说，就是使用MECE法则分类， 各个要素之间要保证不能有交叉，也不能有遗漏，也就是“不重不漏”。

举个例子，把人分为男人和女人，就符合MECE法则。因为从人的生理结构上来说，除了男人就是女人。但如果把人分为男人和未婚女人，就有问题了，因为没有穷尽，把已婚女人给遗漏了；把人分为男人和已婚人士，又出现了重复，因为男人里边有已婚的，已婚里边有男人。

在信息分类的时候，MECE就好比一把尺子，可以用来判断信息要素是不是分类清楚了。所以下次你再遇到一大堆信息的时候，就可以尝试着用MECE法则先穷尽要素，再分析清楚。

我给你布置一个作业，相信很多人都会遇到在工作报告，或表格当中有一项叫“其他”。这个“其他”很可能就是因为分类不MECE导致遗漏在外面的。

我建议你，下次再看到“其他”的时候，想一想，它是不是可以列入上面的某一类，或者怎样分类就能做到不重不漏，把所有的信息都列进去，而不需要有“其他”这项了。

欢迎你把你的观察写在文稿下方的评论区和我互动。

对于怎样才能做到不重不漏，我给你提供5种方法，这也就是MECE的5种分类法：

1. 二分法。 这个分类方式在日常生活中比较常见，其实就是把信息分成A和非A两个部分。

比如国内、国外，他人、自己，已婚、未婚，成年人、未成年人，左右，男女，收入和支出，专业和业余等等。

2. 过程法。 也就是按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一的分类。

你在日常生活当中制定的日程表，解决问题的6个步骤，达成目标的3个阶段，其实都属于过程分类。 过程分类法特别适合用于在对项目进展和阶段的汇报上。

这讲开头说的“销售的九条心法”，其实也可以用过程法来进行分类。比如，可以分为顾客进店、店内接待和送客这三个步骤。你可以这样说：

“顾客进店时，要对顾客保持微笑，有目光接触；顾客在店时，要注意对顾客保持观察、倾听，提供专业建议，并进行正面引导；送客时，要尊重客人意愿，并表达持续服务的姿态。”

3. 要素法。 听起来好像有点深奥，但其实你在生活当中也经常使用。

比如说优秀员工的7种品质、公司的组织架构图等等，其实都是把一个整体分成不同的构成部分。可以是从上到下，从外到内，从整体到局部。 这种分类方法是用于说明事物的各个方面特征的。

4. 公式法。 也就是说，可以按照公式设计的要素去分类，只要公式成立，那这样的分类就符合MECE原则。

比如，销售额=单价×数量，这里就是把销售额通过公式拆解成了单价和数量。

前些年很多外资企业面试题里，经常有这样的题目，让你去计算中国有多少车辆，北京有多少个餐馆等等。其实他们并不是真的想知道中国到底有多少车，而是考察你对信息的归纳、整理能力，看你能不能用一个公式的方法把信息进行不重不漏的整理，也就是一个人结构化思考的能力。

5. 矩阵法。 这种分类方式也很常见，举个例子你就明白了。比如我们在安排工作的时候，有一种分类方式，是把你的工作分成以下四种：（1）重要紧急，（2）重要不紧急，（3）不重要但紧急，（4）不重要也不紧急。

然后可以把它们填到4个象限当中去，这4个象限就是我说的2×2矩阵。这种分类方式就叫做矩阵法。

这种分类方式的关键在于，你要使用2次二分法，什么意思呢？比如：

你给员工布置任务，你可以先用二分法把员工分为有意愿做任务的员工和没有意愿做任务的员工；然后再从另外一个维度再用一次二分法，把员工分成有能力做任务的员工和没有能力做任务的员工。

接着，你把这两个不同的类别交叉，就可以得到一个四个象限的类别，它们分别就是有能力有意愿，有能力没意愿，没能力有意愿和没能力没意愿。得出的这4项分类是MECE的，它是不重不漏的。

讲完了5种MECE的分类方法以后，我希望你知道的是， MECE的好处不仅仅是可以对全部信息进行归类整理，还在于，你对事物的构成要素进行MECE思考的时候，甚至可以激发你没有想到的点子，拓展你的思路。

对于大部分情况来说，MECE法则是一个较为通用的分类法则，但在某些场景下我们还有更直接的模型，可以把现有的信息，分类放到一些分类模型当中去。    

比如，在考虑市场战略的时候有一个常用的模型叫做3C，即公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitor）三个英文单词的首字母。按照这三个要素进行战略归类的时候，就可以防止公司出现忽视用户需求、市场行情，自顾自去开发产品，导致血本无归的情形。

再比如，在做市场营销决策的时候，有个4P结构，是由产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和营销（Promotion）四个词的首字母构成的。制定决策的时候，将这四个要素考虑完备，就可以避免陷入“低价格一定有好营销”的误区。

类似的模型还有很多，你平时可以留心积累一些，做个有心人。把这些思考结构作为你的工具，根据你的工作需要，去选择不同的工具。    

这一讲，我们说了如何用结构化思维对信息进行整理和归纳。

我给你讲了5种MECE分类的方法，保证你在对信息分类的时候可以做到不重不漏。同时，我还给你介绍了两种特定场景下的分类工具，你在平时的工作当中还可以去积累更多其他的工具。

下一讲，我会告诉你如何用结构化思维来总结和概括信息。    

你好！这一讲和你分享的概念，叫做“窄化效应”。

这个概念在管理工作中非常重要，有助于我们了解一个人的状态，帮助我们更好地了解他人。我们讨论的员工离职问题，其实只是反映“窄化效应”的其中一个问题。而寻找什么时机和员工谈话，怎么和客户解决争议问题，处理领导和下属之间的关系、团队成员之间的矛盾，“窄化效应”这个概念同样有帮助。

“窄化效应”是1996年由美国的一位教授罗文斯坦在一篇很有名的论文里提出的。我们知道人都是有偏好的，偏好是一个人的喜好，反映了他对外界的基本看法。偏好，听上去很复杂，说得简单点就是“知道好歹”。如果一个人“不知好歹”，其实，就是偏好出了问题。比如，一个人今天说苹果比橘子好，明天又说橘子比苹果好，这个人一定是偏好出了问题。 “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

但是现实中，很多时候我们都是一个窄化的人。比如，所有想戒烟的人，一定是认为戒烟好，“戒烟有利于健康”。这是他的基本价值观、基本偏好。但是，为什么他戒不掉呢？为什么戒了又复吸呢？这就是 “窄化效应”。因为在复吸的那个时刻，吸烟这件事他看得格外重，那一根烟对他的效用格外大。又比如，一个人和另外一个人在办公室，为了工作上的事情，几句话不顺，大吵了一架，第二天冷静下来想想，真是不应该，于是又互相道歉。可当时为什么大吵一架呢？同样也是因为“窄化效应”。因为在吵架的瞬间，他们心中的短期偏好都出了问题。

罗文斯坦从神经生理学上来找问题的原因，他认为，人之所以会出现“窄化效应”，是因为在当时存在着“体内因素”（visceral factors），你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。这个拉不住，就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。开个玩笑，我们可以把这个时候的人，叫做“窄化的人”，所以，当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中，我们要避免一些事情发生。比如，这个时候就特别不适合进行沟通交流。

罗文斯坦说，人的“体内因素”，常常和自己的偏好过不去。体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且，这时候他的注意力就在当下，就在那件事上，当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要，什么长期、未来，什么自己发过的誓、外人的情感，全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。

所以罗文斯坦说，“体内因素”是引起人们“异常”行为的幕后黑手，体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。“窄化效应”就是这种体内因素的直接后果。

了解“窄化效应”对于管理工作有什么意义呢？

作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。你管理别人，不是要给自己创造一个仇人，而是要争取获得一个自己的好同事。

下面，我以员工离职问题为例和你讨论，看看这里的“窄化效应”的发生的机制是什么样的。当然，不是所有的离职都是可以用“窄化效应”来解释的，但确有一些离职就是因为“疲劳”导致的“窄化效应”造成的，这是我们今天讨论的重点。昨天的课上，我提到了现在很多年轻人频繁加班。国内学者统计研究表明，在IT行业，接近80%的员工每天的工作时间是超过8小时的。而在其他的行业里，五加二，白加黑的情况，也不少见。那么，加班是怎么导致“窄化效应”，进而让人对现有的工作产生厌倦甚至导致离职的呢？

当一个人在工作中付出太多的身体努力和精神上的努力之后，他会疲劳，严重的情况就是筋疲力尽。这个时候，他的身体内部会产生一些体内因素，这些体内因素虽然你不一定察觉得到，但它会让你对当前所做的事情产生厌恶感。而随之而来的，就是你进一步付出努力的意愿会降低。这个时候，就需要休息，让体内因素慢慢地消退掉。可是这时如果你硬要坚持工作，靠理性和文化来支撑，往往是没有用的。因为理性注入的本质是希望能够刺激出新的体内因素，来对抗原有的体内因素，这在很多情况下是无效的，有时甚至会适得其反，让你更加厌倦。

我看过一些学者的研究论文，他们认为，加班行为和人的工作安全感有关。当人的工作安全感比较低的时候，他们会通过加班来保住自己的工作岗位。有趣的是，进一步的研究发现，脑子越清楚、在工作中越容易担任关键角色的人，越愿意使用加班的方式，来增加这种安全感。而当他们加班加点干活的时候，底下的人也陷入了加班的困局。

那我们想想，如果率先加班的，是公司的老板呢？如果公司处于一种高度竞争状态，老板的安全感降低，而他又是一个工作狂，那结果很可能就是在公司里建立起一个“加班文化”，然后一级一级地加班。

社会学家侯查德（Hochschild）曾经提出过一个重要的概念，叫做“情绪劳动”。其实，几乎全部的知识劳动都是情绪劳动。而今天又是一个知识经济的时代，很少有干活不用脑子的，你想想现在还有简单的体力劳动吗？就说到你家里送柜子、装柜子的员工，你能说他们就是简单的体力劳动者吗？当他们晚上处于很疲劳的状态下，还在你家里边安装柜子的时候，你可以用心观察，他们的工作毫无疑问是打折扣的。

那么，加班往往就是在疲劳上再加疲劳，会导致对工作的厌倦，起码是不热爱，而且会引发很隐蔽的“窄化效应”。于是，摆脱现有的状态，就会成为一个强烈的意愿。很多人就是在这样的心境下离开了一个加班的公司，可是没想到他有可能又会走入一个也有加班文化的公司。你想想，这是不是更是一个“窄化效应”的例子呢？

侯查德还说，组织有的时候会特别强调精神和文化的力量。其结果就是员工看上去情绪很饱满，组织认为他们心态积极、斗志昂扬，可是组织不知道的是他内心实际上是一种疲劳的状态。当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。

最近几年我们的统计数据表明，中国的员工离职率是居高不下的，平均高过了15%。有些行业、有些地区，离职的数字甚至高得离谱。2015年，我访问过一家企业，有些部门甚至已经找不到有三年以上司龄的人。员工的频繁离职，一方面不利于员工自身的职业发展，另外也造成了企业的持续发展受到影响。因为对于企业来说，员工离职不仅带来了招聘和培训方面的成本，还造成了企业一些重要信息的外泄。

虽然频繁加班可能导致员工产生比较严重的“窄化效应”，导致离职。但很多管理者并没有意识到它的危害性以及危害的源头。这就是为什么我今天特意把罗文斯坦的研究成果拿出来和你分享。如果你问我怎么去解决这个问题，我建议从以下两个方面去思考。

1. 应该建立起一种新型的加班文化。要想完全抵制加班，我觉得不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
2.  
3. 应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象，导致组织中的骨干流失得非常严重。当然，一定还存在着其它的解决办法，这是我请你思考的，把它作为今天的作业，写在留言区里分享给同学们。

除了这两种方法，还有哪些方法能减少“窄化效应”造成的危害？

结构化思维  |   第2讲  怎样识别筛选信息

|李忠秋|

在上一讲，我们讲了结构化思维是什么。这一讲我们就从识别信息开始讲起，告诉你怎样用结构化思维让你的信息识别更高效，更可靠。

在工作和生活中，我们面对信息往往有两种情况。

一种，是你有明确的目标，或者是待解决的问题。 那么，你在主动识别信息的时候，就要特别去关注信息和你的目标之间的关联性。

比如，你想要去研究比特币。这个时候，你有100多条金融方面的信息，你就要把和比特币相关的信息挑出来，像其他例如“小额贷款”、“基金保险"这样的信息就会被过滤掉。

那怎样去找信息和目标之间的关联性呢？

最简单的方法就是 找关键词。

还是以研究比特币为例。你应该识别的关键词，就是“比特币”、“虚拟货币”、“挖矿”，或者是比特币的创始人“中本聪”，这样的关键词。

另一种，是被动地接受大量的复杂信息。 这时，就需要用结构化思维的方式来对信息进行高效识别。

这是我们这一讲要重点谈的。

我们先来看一个场景。

假如你是一个科技公司的CEO。有一天，你的下级部门的主管来跟你汇报工作。

他是这样汇报的：

“领导，目前集团旗下的电脑市场，市场占有率逐年提升，但收益却逐年降低。主要是因为目前国内电脑市场的竞争太激烈，我们不得不进行低价竞争。所以，利润率逐年递减也是没有办法的事。”

听到这儿，是不是觉得很复杂？感觉对方说了低价竞争，虽然影响公司利益，但确实是没有办法的样子。

其实，在这个时候，你就是被这些看似复杂的表面信息迷惑了——没有对信息进行有效的识别。

那到底该怎样做呢？

用结构化思维的方法，在你接收信息的时候，就可以把它识别成 结论 、 理由 和 事实 这三个部分。

当然，你可能会说，我们接收的信息不一定这三个部分都齐备。

没错，当你接收的信息，这三个部分要素不完备，或者三者之间的逻辑不完备的时候，你就要注意了：这个信息可能是假信息，也就是说可信度存疑的信息。在后面，我会具体告诉你该如何判断。

我们先来说说，如何去识别信息中的结论，支持结论的理由，以及支持理由的事实。

首先，如何找到信息中的结论。

作为信息的接收者，想要知道对方到底想要表达什么，第一件事就要明确对方表达的结论。

那什么是结论呢？结论就是中心思想，它首先是个观点，也就是从一定的立场或角度出发，对事物和问题的看法。

以我们刚刚说的下级部门主管向领导汇报工作为例。

其中的结论就是：“公司电脑产品利润率逐年下滑是没办法的事”。

这其实就是这个部门主管的一个观点。

那怎样判断你接收的这些信息当中，哪个才是对方想要表达的结论呢？

你可以通过以下三个线索来找到它。

1、找到对方话语里表示结论的提示词。

比如：因此、由此可知、可以断定、所以、表明、我要说的重点是、证明了、问题的实质是……等等。

当你看到或听到这些词的时候就要注意了：词后面出现的往往就是结论。

还是刚才下属工作汇报的这个案例，下属说的是：“所以利润逐年递减也是没办法的事”。这里出现了“所以”，后面跟着的句子，就是他想表达的结论。

2、关注信息中的几个重要位置。

比如，对方说话的开头、结尾。如果是文字信息表达，也可以看段落的开头和结尾。这些都是特别容易呈现结论的地方。

前面那个汇报的案例中，“利润逐年递减也是没有办法的事”，这句话就出现在了下属汇报的结尾位置。

3、如果是面对面地交谈，你可以问问对方，“所以呢”。

如果下属工作汇报时不停地说，你却毫无头绪。这个时候，你就可以通过追问“所以呢”，让他快速说出他想表达的结论。

这种方法同样适用于特别隐讳的文字信息。

看完信息以后，你可以尝试着问自己：所以这篇文章想要表达的结论是什么？

这样可以逼迫你去思考，或者从其他信息当中去寻找结论。

识别信息的第二步，辨别支持结论的理由。

判断一个结论是否有价值，首先要去观察这个结论是不是有理由支撑。

比如，开头案例中，下属对你说“国内电脑产品竞争太激烈，我们不得不进行低价竞争。”这就是他认为的“利润逐年降低是没有办法的”这个结论的理由。

那怎样找出理由呢？

其实也是有迹可循的，你可以关注对方话语里的一些提示词。

比如：原因是、因为这个事实、有下列原因、鉴于、证据是、第一、第二、第三等等。

就像这个下属汇报的时候就会说“主要是因为目前国内电脑产品竞争激烈，我们不得不进行低价竞争”。

这里的提示词就是“因为”，后边接着的，就是这个下属认为支持结论的理由。

最后，识别信息的第三步，是找出信息中有哪些事实。

如果我们前面说的结论、理由可以是主观的，那么事实一定是客观的。

什么是客观的呢？

数据和不带感情色彩的事例是客观的。它是通过金字塔结构拆解到最后，支撑结论和理由的东西。

所以，在你接收信息的时候，只有最后的事实是可靠的，并且用它来支撑前面的理由和结论的逻辑是顺畅的，那你接收的整个信息才是完整可信的。

这就是我在开头，在这一讲跟你说的，如何用结构化思维来判断你接收信息的真实性和可靠性。

如何用结构化思维来判断你接收信息的真实性和可靠性呢？

一共有两个要点：

第一，要有客观事实来支撑结论和理由；

第二，事实和理由，理由和结论之间要有证明和被证明的逻辑关系。

在接收信息的时候，只有最后的事实是可靠的，且其支撑的理由和结论的逻辑是顺畅的，整个信息才是完整可信的。    

还是用“下属向你汇报工作”这件事来举例。

下属的结论是“利润逐年递减是没有办法的事”；理由是“现在国内电脑市场竞争激烈，我们不得不进行低价竞争”。

那这段话当中，这个主管并没有给出任何支撑的事实。

所以，这是一个不健全的信息。也就是说，主管给出的结论不一定可靠。

这个时候，如果作为CEO的你，如果能够找到一些具体的数据跟事例，就可以判断你的下属说的是不是正确。

比如，你找到了一个数据：同一年，另一家公司的电脑产品，在同样竞争的环境下，不但提价了，业务同比增长了31%，而且利润还涨了5%。

那么，很显然，下属的结论是不可靠的：他并没有找到利润减少的真正原因。

同时，再往前一步推就发现，这个数据和这位下属得出的结论之间存在反证关系。

怎么说呢？

这位下属说的是“利润下降是因为竞争激烈，不得不进行低价竞争”。

但是你找到的数据却证明，同样的环境下，另一家公司的产品不但提价了，利润还增加了。

从逻辑论证的角度来讲，再次证实了下属提供的信息是不可靠的。

最后，我再用一张图来帮你梳理一下。记住了这张图，你就记住了用结构化思维来辨别信息的精髓。

它就是我们在第一讲当中提到的金字塔结构图。

我们说过，它会贯穿整个课程。它不但可以用来解释什么是结构化思维，并且，在你识别信息的结论、理由、事实的时候，也用得上。

识别信息的时候，你找到信息的结论，就画在金字塔的塔尖。

然后，下一层，根据提示词的线索来找到支撑结论的理由。

从理由再往下，去找有没有支撑理由的事实。

找到了这三个信息当中的核心要素，你就可以对着金字塔结构的树状图理出信息的逻辑线来。

这样就能判断出信息的完整性和可靠性。

在这一讲，我给你介绍了如何用结构化思维来识别信息。

它不但可以帮你更准确地抓住事物的核心，还能判断信息的可靠性。最后，我还教你如何在识别信息的过程中运用金字塔结构图。

下一讲，我会给你讲结构化思考的第二个步骤，如何用不同的结构模型对信息进行分类。

这一讲我先来告诉你什么是结构化思维，让你对这种思维方式有一个更具体的感知。

结构化思维，简单来说，就是 面对问题的时候你可以通过某种结构，把它拆解成一个个你能解决的部分。 

我们首先从一个具体的问题着手来感受一下。

你思考这样一个问题：如何能将200毫升的水装进100毫升的杯子里？

注意，这里问题的核心在于水的体积是杯子的两倍。

你可能会想到很多答案，比如用两个100毫升的杯子来装，把水冻成冰，再把冰放到杯子里等等。

这些答案可能对，也可能不对。但目前为止，你都还是基于你的经验来分析问题，不一定能保证想清，而且想全了。

那么如何用结构化思维的方式来更清晰、全面地分析这样一个问题呢？你来和我一起把这个问题从形成的根本原因上拆解一下。

200毫升的水装不进100毫升的杯子的原因，无外乎有三个方面： 

1. 杯子太小装不下了； 2. 水是液态的，会流动； 3. 外部环境因素，地球有重力。    

所以，当你尝试着从这三个方面去寻找答案的时候，实际上就找到了这个问题的结构：水、杯子和外部环境。而且有了这个结构以后，你可能会发现，可以找到很多的解决方案。

1. 从杯子方面来分析： 可以考虑换个像气球一样的杯子。随着水倒进去，这个杯子就会变得越来越大，或者干脆用两个100毫升的杯子，总之你所有的办法都是解决容积问题的。

2. 从水会流动这方面来分析： 可以把水冻成冰柱，那么，哪怕是300毫升的水也可以放到杯子当中去。

3. 从外部环境方面来分析： 地球是有重力的，那就可以考虑把水和杯子拿到太空当中去，这时候水变成水球，再多也装得下。

这就是一个简单的用结构化思维来分析问题的过程。把问题拆解成三个方面，然后逐个分析得出结论，不仅是能把事情想全，而且还分析得很清楚。

可以说，结构化思维就是这样一种 从无序到有序 的思考过程。

在这个过程当中，你可以建立一个“先总后分”的立体化分析方式。先看能够解决问题的关键方面，然后再往下分析，从而实现从总体到局部的鸟瞰，而不再拘泥于细节。

如果我们将这种思维方式具象成一幅画，那么它就是一张金字塔结构的树状图，上面小，下面大。

从纵向上看，最顶端就是你需要解决的问题，下一层是支撑解决问题的不同方面，再下一层就是支持这些不同方面的原因，或者叫子理由。当然，你还可以不断地再往下拆解每一个子理由。

我这里特别强调的是，金字塔结构图体现的是结构化思维这种立体化的分析方式，所以除了纵向之外，横向上看，每一个层级的子理由也要符合结构化。也就是说，要通过归类分组的方式将信息排序和穷尽。

关于这一点我在第三讲会具体说。

我给你一个建议： 每次你在进行逻辑推演的时候，可以尝试着使用这张图，把你的思维过程画下来。

可以说金字塔结构图是结构化思维的核心，我建议你记住这张图，因为它会贯穿我们整门课程。

当然，我们在现实生活中，很多时候并不一定有个明确的目标。比如我们前面说的，要把200毫升的水放到100毫升的杯子里，这是有明确目标的。 我们往往面对的，是没有目标的海量信息，需要从中间筛选、识别，最终得出结论，这也是让很多人最头痛的。

那怎么办呢？别担心，结构化思维同样可以解决这个问题。

你再想想，我们刚刚说的金字塔结构，其实把它倒过来，就是一个面对海量信息的时候，你可以做到像漏斗一样的思考过程：

最上面的一层是你接收到的各种各样的信息，经过归纳、提炼，进入到下面一层，最后沉淀下来，可以得到最底层的结论。 

那么怎样层层筛选，控制你的思考呢？

接下来几讲的内容中，我会分别跟你讲清楚，怎么用结构化思维的方式来完成信息的识别、归纳、概括、总结和表达，告诉你怎样用结构化思维来解决问题。

【小结】

这一讲说了，结构化思维就是我们控制大脑，从发散的信息当中进行提炼的一种思维方式。

这种能力不是一下子就可以掌握的，需要一些具体的方法和应用工具。下一讲，我就从怎样用结构化思维识别和接收信息开始讲起。    

你好！

今天我和你共同学习“双因素理论”，一起讨论一下80后和90后的管理问题。

去年我曾和几个以前的学生聊天，他们都是80后和90年后的年轻人。谈到工作现状，竟有一位男生当场落泪。问及细节，就是因为被领导当众奚落，让他颜面尽失，最尴尬的是还有一个他很喜欢的女生也在现场。从此，我就开始关注这批孩子的工作状况，发现有相当一部分人都是经常加班，工作很辛苦。但是，在付出努力之后，做出成绩是属于正常的，不一定能得到肯定。相反，一旦出了问题，则会被痛批，甚至像我前面说的，当众挨骂。

这一年多，我访问了不少年轻人，希望走入他们的内心世界。我发现，在他们的心目中，很多领导的形象就是简单粗暴，这让我想起了以前看过的一篇论文，说80后和90后这一代人是 “ 保健因素主导、激励因素缺失 ” 。

那么什么是保健因素，什么又是激励因素呢？人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。如果工资水平比较低，场所条件太差，人际关系很紧张，这就是保健因素差，员工就会心生不满，所以，一旦有合适的机会，他们也许就会立刻跳槽。总之，满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。

与上面的需要相比，人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。

明确提出保健因素和激励因素的管理学家，叫赫兹伯格。他在1966年的时候曾经对200名美国员工做过一项调查，调查的目的就是为了知道“人究竟想在工作中得到什么”。根据这个调查，他提出了保健因素和激励因素的所谓“双因素理论”。赫兹伯格说：当保健因素不足的时候，比如工作条件恶劣，员工就会产生不满，生产效率就会下降；但是，当保健因素增多，员工不一定会增强满足感，要想增强员工的满足感，就必须要依靠激励因素。

以上就是赫兹伯格对保健因素和激励因素的定义。在这个基础上，赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。

那么，如何界定和依赖激励因素呢？还记得我前几天讲过的概念——“动机”吗？所有人的行为实际上都是由他们的动机决定的，80后和90后也不例外。所以，在说80后、90后是历史上最难管的一批人之前，我们倒是应该先去了解一下这些孩子的动机。

影响动机的因素有很多，但我认为，首先对于80后和90后来说，中国社会从90年代一直持续到现在的 “ 断裂式巨变 ” ，是影响他们动机的关键。中国发生了翻天覆地的变化，大概起始于90年代的中期，这正是80后和90后成长的环境。我们这代人，在我们形成世界观的年龄，周围的环境是不“变”的。但是80后和90后，他们在人生的早期就经历了各种变化和各种不稳定。我的一个学生曾经对我说，“今天熟悉的，明天全变了”。变，是改革这个环境给这一代人打下的底色。我们想想看，现在还能看到多少七八十年代的老房子和老街道？

经历变化长大的孩子，他们对于“长期”的概念的理解和老一代人是不一样的。我的学生说得更直白，他说，在一切都变的环境下，“基于长期关系的心理契约，它是不牢固的。所以，我们更容易作出变化和放弃的决定”，而且现在选择的机会也多了，对于年轻人来说，放弃不一定意味着失业，可能意味着更好的发展机会。

第二，我们这代人成长于一个“慢”的年代，而现在呢，交通和通讯的快速进步，让年轻人一切都快起来了。书信，是我们那一代人的联络方式。写信一来一往，可能要一个月，所以，我们习惯了等待、习惯了忍耐。可年轻人现在主要靠邮件、微信，是即时联络，视频一下就可以每天看到对方的样子。另外很多孩子是玩电子游戏长大的，他们的快乐就是通过即时反馈获得的，实在能力不济的时候，还可以买武器装备，买通关秘籍。

当然，还有其它一些因素，这里不再多说了。总之，环境在变，人的动机就会变，人的需求也会变。先前我们对“保健因素”和“激励因素”的理解就必须要变，否则，管理者就会觉得人不好带、队伍不好管了。

我觉得管理者现在要做的，恰恰是要设身处地地去了解这代人、理解这代人，然后你才有资格去谈怎么管理这代人。任何人都无法改变这一代人，也绝不可能把他们带回到过去。

李敖先生曾经有句话，我觉得是理解如何管理80后和90后的哲学。他说：“当高铁列车加速启动的时候，车主要是依附于轨道；但是，当列车达到高速的时候，轨道的设计就必须要考虑列车的方向”。我希望所有的管理者，都认真品味一下李敖先生的话，在我看来，新一代的年轻人，就是飞驰起来的高铁列车。

下面，我和你分享四个管理思路，供你参考。请注意，我分享的内容不是解决方案，目的是为了引发你的思考。

以上四条，不是包打天下的“解决方案”，我给的是引发你思考的种子。

总之，时代变了，在未来的工作中，心态宽容、善于鼓励别人，同时又能够巧妙地维护原则，这样的领导者，比那些只知道高标准、严要求的领导者，会有更大的成就。我认识一位管理者，他的抽屉里总是放一些他到处买的有特色的糖果，他会经常用这些糖果给年轻人适当的鼓励。“瓜子不饱是人心”，你千万不要小看了这一块糖，它代表了一种姿态。

我的一个学生跟我说：你们这代人聚在一块儿，不是老乡，就是同学。而我们这代人聚在一起，凭的是共同的爱好和相互的点赞。这句话我分享给你，你也想想。

【思考】

作业：对于80后和90后，哪些因素已经从激励因素变成了保健因素？这对你的工作会很重要。

这一讲的课，我有点激动，因为涉及到一位我最敬佩的经济学家：奥尔森。

奥尔森1965年出版了一本书《集体行动的逻辑》，是我最喜欢的一本书。上个世纪90年代，我亲耳听过奥尔森的一个演讲，深深地敬佩他的智慧。当时，曾鸣教授也在场，那时他还在读博士，他的智慧也给我留下了深刻的印象。奥尔森的主要学术贡献与团队合作的机制有关。当然，他的理论贡献远不限于此，他从狭义的组织研究一直扩展到国家理论。

奥尔森的整个理论体系，是从“搭便车”这个概念奠基的。什么是“搭便车”？搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。这个逻辑请你一定要记住，我们在后面讨论很多问题的时候，都会用到。

在70年前，有一位德国科学家曾经做过一个实验：他让工人们一起用绳子来拉重物，绳子是分开的，科学家借机来测量每个人的出力大小。这是一个非常有名的实验。当一个人拉的时候，测量到的力量是他用了63公斤的拉力。当三个人一起拉的时候，平均每个人的拉力下降到了53公斤，而当实验人数变成8个人的时候，每个人所使用的力量下降到31公斤。总之，是拉的人越多，每个人出力的水平越低。而在没有测量的情况下，每个人所使用的拉力会更小。这种不出力却获得劳动成果的现象，被称为“搭便车”。在团队合作和集体行动的时候，搭便车的情况比比皆是。

奥尔森最早从理论上揭示了搭便车现象的成因，他说了一句特别重要的话：除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。

我做学生的时候，曾经遇到过一件事，涉及到好多同学的利益，大家于是就商量着请几个同学代表大家。然后，就是这几个同学花费了好多时间去努力争取大家的利益，但是，那些相关的同学也只是每天过来问问事情的进展，并没有给予更多的投入。事情接下来的进展十分不顺利，那几个代表也陆陆续续打退堂鼓。后来，事情解决了，剩下来替同学们争取利益的同学也没有得到什么额外的收获，很多人连句谢谢都没有，就轻而易举地获得了他们那一份好处。这是我对于人性第一次获得可以称得上算是深刻的认识。

直到后来读到奥尔森的书，我才知道这就是集体行动的困境。当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越少。所以，如果每个人都这么想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降。在这种情况下，所有认真出力的人都是傻子。为什么呢？因为他们所付出的努力都是由自己来承担的，如果一个团队有10个人，3个人努力，那就是由这3个人承担全部努力的成本，但是，如果努力取得了回报，好处是由全部10个人分的。你说，出力的那3个人不是傻子是什么。渐渐地，那3个人在实际的过程中也学会了偷懒，如果没有特殊的机制，久而久之，就没有人愿意出力了。

我研究的一个领域是家族企业问题。在家族的发展过程中，常常会出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。为什么呢？一个很重要的原因就是平分财产所造成的搭便车问题。家族也是一个团队，只不过是个利益关系相对特殊的团队。

比如说，某个企业家通过辛苦劳作创立了家业，他有两个儿子。这两个儿子会平分家业。如果老大生了一个儿子；老二生了5个儿子，你说，在第三代里面，哪一房更容易出一个好的企业家呢？毫无疑问，第二房出一个好接班人的概率更大。我们假设第二房的这位好接班人执掌了家业，他认真努力，把家业翻了一番。可是，他付出了所有努力，承担了所有的努力和成本，可按照股权比例来算，他只能得到所有好处的十分之一，而第一房的那个孙子，他却可以拿走好处的一半。你说这个接班人心里会不会平衡？多数情况下，他肯定是不平衡的，所以，他就会想办法把其他人挤走。这就是过去发生在很多家族企业中的情况。所以，即使有血缘关系，搭便车的现象也会导致很多问题、矛盾和冲突，更不要说在更多完全没有任何关系的团队成员中了。

到这里，我们已经讲清了产生“搭便车”现象的背后逻辑和不可避免性，接下来，我想和你说：作为一个领导者，你一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。有不少的团队冲突，都是因搭便车问题而产生的。有些搭便车是有意的，有些是无意的，因为每个人的能力和专长不一样，所以，有些无能的情况会被误认为是有意地搭便车。另外，有些搭便车是短时间的，有些则是持久的。所以，领导者需要对搭便车情况的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。

也许你会问，有没有办法彻底解决搭便车问题？我到目前的经验使我相信，这个问题只能控制，无法彻底根除。我主张控制的方法，主要从业绩评估的角度来进行。由于我们后面的课会集中深入地讲如何进行业绩评估，今天，我只讲一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

不过，由于是一个团队，彼此之间一定有协作关系。所以，再小的评估范围也可能会出现几个人的努力，最后体现在一个产出指标上。而且很多时候，即使团队中每个人都有自己的产出指标，可是，获得这些产出还是需要别人的帮助。如果考核工作搞得不好，就会出现以邻为壑的情况。所以，如何搭配团队业绩和个人业绩的比重，这是格外值得注意的情况。

有些企业采用加大主观性业绩指标考核的办法，比如，由领导者为下属的表现打分，或者是由团队成员相互之间打分。比如，有的公司就设计了这样一个表格，要求团队成员互相之间进行评价，诸如：工作态度、是否认真参加团队会议、是否认真接受别人意见、是否愿意分享信息、承认其他人的劳动贡献、热心帮助同事、对所有客户一视同仁，等等方面。然后，分别给别人打分。我觉得，这也是一个可行的方法。不过，由于打分的方法涉及到人际层面的因素，搞不好就会撕裂团队，所以：

1. 进行这种评估，要强调评分，讲依据，一讲依据，就有事例，有事例就方便别人改善；
2. 主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。如果确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。

有一家公司的做法挺有趣，我也把它的经验和你分享一下。它是从招人环节上就考虑到搭便车问题。在这家公司，有一批业绩好、人际关系也不错的员工，是具有新人推荐权的。这家公司的老板对我说，他们公司的业绩和福利很好，他觉得在社会招聘的同时，给予一部分优秀员工推荐新人的待遇，是一个激励他们的好方法。而且，新人是经过优秀员工推荐的，后续的沟通合作、团队建设、防止搭便车等等方面，都会受益。

不过，优秀员工的推荐权是限量使用的，规定在一定时间段里，只能使用一次。而且，推荐是推荐，面试还是严格按照程序来进行的。他们做法的核心要点包括这样几条：

1. 每一个招聘岗位都清晰地列明条件，特别是向那些有推荐权的员工强调，不要凑数和漫无边际地送人情。
2. 每一个推荐者都要向人力部门进行面谈，明确推荐理由，以及说明被推荐者的胜任性。当被推荐者进入到考核环节，所有推荐者无论是谁都要回避。
3. 人力部门面试之后，由未来将要一起工作的团队骨干进行见面会，大家可以进行提问，但强调要保持面试过程中的愉快，以免以后形成工作障碍。
4. 个别情况，征求团队骨干的意见，人力部门和工作团队集体讨论，由领导者和人力部门最后决定是否录用。录用后一年，如果表现良好，推荐者将获得推荐金。

【思考】

这一讲的课，宁教授介绍了团队建设中最难的一个工作，防止团队成员搭便车，希望能够给你启示。

课后请你思考一下，你的团队中有搭便车的问题吗？有没有办法控制？欢迎大家在评论区留言。

前面，我们分析了人们如何混淆了自我和他人的感觉和责任，那么这些混淆会造成什么样的后果呢？

最常见的后果，是会让我们陷入一种奇怪的关系，在这种关系里的人彼此紧密联系，又相互折磨，想要脱离，却无法改变。

这就是我们今天要讲的——关系的纠缠。

这对于你来说，可能是个陌生的概念。什么是关系的纠缠呢？它是指因为情感上过于紧密所造成的相互伤害。

有人说：“人与人之间的关系，就像一群刺猬，离得远了会觉得寒冷，离得近了又会相互伤害。”

有时候，我们很爱这个人，有时候，我们又很恨他。有时候，我们很想接近他，有时候我们又希望他赶紧从我们的生活中消失。想靠近又靠近不了，想离开又离开不了。

这种关系的纠缠，经常发生在离你很近的人身上。我们说，自我发展需要独立的空间，所以才要有边界，才要区分你我。

• 但在纠缠的关系中，因为你太重要了，所以我希望你能想我所想。如果你想得跟我不一样，这就会变成一种伤害。
• 因为你太重要了，所以我希望你能满足我的需要和愿望，如果你做不到，这也会变成一种伤害。
• 因为你太重要了，所以我希望你不要离开，任何离开的举动，都是对我的背叛。这就是一种纠缠。

关系的纠缠通常有两个特点。

第一个特点，是所有的纠缠都包含了相互加强的循环。

前几天我见了一对父子，儿子刚上小学六年级。父亲说，儿子脾气很倔，让我帮着改改。

怎么倔呢？让他系鞋带，他会故意系得松松垮垮，过了一会就散了。让他做作业，他磨磨蹭蹭不做。

爸爸有时候就忍不住要打骂儿子。儿子却一扬头说：“只要爸爸打我骂我，我就是故意不系鞋带，就是故意磨蹭。爸爸很生气，说看我不打你！”

所以，这种对抗变成了一种不断加强的循环，变成了一种纠缠。

还有一个妈妈，总是打女儿，她自己也觉得这样不好，可就是控制不了。

为什么这样呢？因为女儿总是会去打比她小几岁的弟弟，女儿觉得妈妈对她太凶了，不公平，所以她要去打弟弟。而每次妈妈打她，她就更恨弟弟了。

这就变成了母女之间的一种纠缠。相互加强，没法停下来。

第二个特点，也许更加重要。是所有的纠缠，都有形式上的对称。

怎么说呢？前段时间，我收到一封邮件，一个女士跟我诉苦，说爸爸和妈妈关系一直不好，自己一直是在妈妈的抱怨中长大的。

后来她出国了，在国外找了个男朋友，可是妈妈并不认可这个男朋友，想让他们分手。她觉得妈妈很不理解她，很伤心，对妈妈也有很多的抱怨。

我就跟她说：“你妈妈在期待一个‘听话懂事’的女儿，你让她失望了，所以你对她有很多怨言。可是你又何尝不是在期待一个‘通情达理’的妈妈呢？这样的期待，到底谁比谁更正义呢？ ”

• 妈妈期待女儿“听话懂事”和女儿期待妈妈“通情达理”，这就是一种形式上的对称。
• 妈妈因为女儿不听话生气，女儿因为妈妈不通情达理抱怨，这也是一种形式上的对称。

这样的对称，在所有纠缠的关系中，都是存在的。

可是女儿为什么期待妈妈通情达理呢？

因为她们的关系很近，所以妈妈的期待对她是重要的，她也希望自己能够做个让妈妈满意的女儿。

我们忍受不了他们对我们失望，所以才会要求他们不要有对我们那样的期待。可是，一旦我们对他们有了要求，那我们就陷入了形式上的对称，我们的关系就会纠缠不清。

任何亲近的关系，家人、朋友、情侣、上下级，都可能出现这样的纠缠。

这些关系的纠缠最初都是对彼此有很深的好感和很高的期待。慢慢的，这种好感和期待就变成了对对方的要求。

而对方并不是总能满足你的要求。于是，两个人之间开始有怨气，“你责怪我不理解你的痛苦，我责怪你不感恩我的付出。”

最后，一段良好的关系，因为太近，变成了相互伤害。

那么，怎么才能不陷入这样的纠缠呢？

理论上来说，从循环中任何关于“我”的环节入手，都可以打破这种纠缠。

以妈妈跟女儿的纠缠为例，妈妈希望女儿听话懂事，找个她认可的男朋友，女儿也许会想：好的，妈妈有这样的期待，可是我没法完成妈妈的期待了。

如果女儿到这里停止，不再期待妈妈会通情达理，那这个循环到这里就结束了。或者，她也可以期待妈妈通情达理，可是妈妈没法做到，她能到此停止，而不是总是试图改变妈妈，那循环也到这里结束了。

也许你会问：妈妈对我有期待，我没法达到她的期待，如果我停在这里了，那我是不是很自私？

如果你认为这是一种自私，那你也只能自私一点。也许对妈妈的内疚，是你独立的代价。

也许你会问：如果妈妈不符合我的期待，我就停在这里，承认我的妈妈不够通情达理，那我岂不是很失望？

是啊，你会很失望，可是，那我们也只能去处理自己的失望了。

有时候别人就不会按我们的想法行事，哪怕是我们最亲近的人。就是因为没法处理自己的内疚和失望，我们才会希望妈妈来解决这个问题，才会让关系继续纠缠下去。

可我们真正害怕的是什么呢？也许不是内疚，也不是失望，而是情感上的远离。

我们最害怕的，是最亲近的人也会和我们有矛盾和冲突。原来，我们真的只能过好自己的生活，哪怕是最亲近、最在乎的人，我们也没有办法通过牺牲和改变自己，让他高兴起来。

这就是关系中的事实。也许我们就是不愿意承认这个事实，才会让关系中的彼此那么纠缠，那么痛苦。

所有的纠缠，究其本质，就是既不愿承认对方跟我们有差异，也不愿就此放手。既不愿意承认我们满足不了对方的期待，也不愿意承认对方满足不了我们的期待，而把彼此改造成自己想要的样子，并因为改造失败而责怪对方不配合我们自己。

说完纠缠，我们再来说说伤害。

关系的纠缠，常常伴随着相互伤害。而对伤害的处理，又很容易变成一种新的纠缠。因为这种伤害来自亲近的人，我们更无法忍受。

我们不会因为受了伤而选择离开，而是希望对方看到我们所受的伤害，希望对方能够醒悟，能够道歉。

是我们自己把治愈自己的药给了对方，又追着对方让他们把药给我们。如果对方不给，这就变成了一种新的伤害。

去年过年，网上流传着一篇声讨父母的檄文，是一个男生写的。

他北大毕业以后，就到美国留学，从此再也没回家。可是人没回家，心却咽不下这口气，所以就写了一篇长文，历数父母以前对自己的种种伤害。

我看到这篇文章，心里想的是，为什么他都已经不回家这么多年了，却还是放不下这种伤害，要用写文章声讨的方式，跟父母再次纠缠在一起呢？

其实，他是在期待父母能意识到自己对他的伤害，给他一个道歉。

很多的愤怒、控诉、攻击，最终的目的，就是希望对方看到我们所受的伤害，向我们道歉而已。可是，期待对方道歉，是另一种形式的纠缠。

也许有一天他的父母会醒悟，会向他道歉，也许他们不会。可是，他要花多少时间守在这段关系里，等待这个道歉呢？

如果他一直等着某个道歉，那他就会一直把自己放到这个受害者的位置，不停暴露自己的伤口，来强化需要对方道歉的理由。

怎么摆脱纠缠带来的伤害呢？

如果你也曾在关系中受伤害，无论这种伤害是来自亲人、爱人还是亲密朋友，如果你也希望对方道歉，那我就想跟你聊聊原谅的可能性。

我不是在要求你强行的宽恕，也不是要你放下怨念。我们不需要把自己当圣人。

可是原谅还有另外的含义。你知道原谅是什么意思吗？原谅的英文，叫forgive，这个give，给，不是给对方的，而是给自己的。

不是给对方宽恕，而是给自己空间。让自己能够摆脱关系的纠缠，去发展你自己。也许，这就是所有纠缠最终的解决之道。

总结一下，这一讲我们说了混淆的关系带来的后果，那就是关系的纠缠。

我们讲了关系的纠缠的含义和两个特点，也就是相互加强的循环和形式上的对称。最后，我们讲了如何从我的环节打破关系的纠缠，摆脱纠缠带来的伤害。

【思考】

你好，欢迎来到组织行为学的课堂。

上一讲我们说情绪时，提到了时代的变化。其实，时代的变化有一个最直观的体现，就是带来了新生代。

一提到新生代员工，管理者都会比较头疼。一方面，大家都意识到了年轻群体巨大的价值。我之前讲过人格研究。数据显示，他们在开放性上的得分几乎全面超越了上一代。换句话说，他们潜力巨大；但另一方面，很多人又不知道该怎么激发他们。

我给你念几条管理者的困惑，非常有意思。有一个说：“你不带新人真是无法想象，他们每天按时打卡的动力，居然是为了抢到网红店的奶茶。”另一个说：“为什么我给他发任何信息，都只能得到一句‘好的’？”还有一个说：“他们问我，能不能在办公室里养蜥蜴？我能怎么回答！”

新生代员工的激励问题在行业内争论得最多，因为组织真是不知道他们想要什么。他们的工作目的千奇百怪，看似毫无章法可循。那么有没有可能找到规律，有效激发他们成为工作中的主力？这一讲，我们就来说说。

我们每个人来到公司工作都有自己的目的，可能是为了赚钱，也可能是为了学习，还有可能是为了实现抱负。这个目的，组织行为学称之为“动机”。

我们还是学生的时候，看课本很难坚持20分钟，但是看《哈利·波特》却可以一整天不放手，为什么？虽然都是看书，但是动机不同。同理，企业的激励手段很丰富，但是如果与个体的动机对不上号，员工也不会买账。

为什么我要给你介绍动机理论？说回我们的话题。企业不知道该怎么激励新生代，并不是新生代出了问题，而是企业没有找准他们的动机，用了落后的理论。

下面1分钟的内容你可能学习过，我们快速复习一下，看看传统的动机理论在说什么。

双因素理论的知名度很高，你可能听说过。这个理论告诉我们，公司所有奖励手段都可以被分为保健因素和激励因素两种。保健因素指薪酬、工作环境、同事关系等基础因素，它们只能起到安抚作用；而如果你想点燃员工的工作激情，那就需要提供激励因素，比如晋升机会、对个体的尊重等等。

另一个基础理论叫做需求理论。它说个体在乎成就、权力、对群体的归属感。

当然，还有另外一些理论，我就不一一展开了。这些传统的动机模型已经被绝大部分企业采用，但是很多人忽略了它们都有一个共同的前提假设，我们来看。

不论是双因素，还是需求理论，它们都默认激励手段是外部的、强制的。什么意思？比如说，组织希望一名员工把产量提高20%，它知道这名员工在乎荣誉感，所以告诉他，如果你达到了这个目标，我不仅给你发奖金，还在全公司表扬你。

这不是很正常的么？但是请注意，刚才的例子里，默认组织想提高产量。不管是目标也好，达成之后获得的奖励也好，都是强加给他的。这就好像你在工作中加入一个诱饵，牵着他往前走。虽然诱饵很大，但是你始终没有问过他的感受。

我们再剥开一层。传统的动机理论都默认组织是工作任务的主人公，而员工是配角。就好像《西游记》里的唐僧，真心取经的只有他，所以他要不断地哄着徒弟们往前走，完成目标。

问题是，个体愿意甘当配角么？我们再回来看新生代的特点。

2008年，社会学家理查德 · 桑内特出版了他的新书《公共人的衰落》，里面提到，自我是当今时代的新教伦理。这和组织行为学的调查数据是一致的。我们发现，新生代员工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。

这里不去过多探讨原因，我只提一点。许多社会学家指出，互联网是新生代成长最大的红利。二十年前，一个年轻人说自己要当主播，让其他人都看我表演，你会觉得他疯了。但现在，成为抖音、快手上的网红，拥有百万粉丝并不是难事。

我不知道你的年龄。如果你出生在70、80年代，那么小时候玩的最多的游戏，可能是扔沙包、跳皮筋儿等集体活动。但如果你出生在90年代以后，童年一定是和电子游戏相伴的。在游戏中，不管是操纵千军万马，还是度过虚拟人生，无一例外，你都是主角。

主角是什么意思，就是自我掌控，这是融入新生代血液中的内在动机。开头我们提到，新生代居然会因为抢奶茶而准时上班。如果这让你觉得费解，那么你换个思路：你的上班时间，恰好赶上了人家抢奶茶的点儿。

进入2000年以后，组织行为学开始探索适应当代的动机理论。我举个例子，有学者提出了自我一致性理论。当那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务的时候，个体的动机就会被破坏。

有个实验就发现，年轻的计算机程序员热爱编程，仅仅是因为他喜欢解决问题的快感。但是如果组织给他一个外在的强加标准，比如每天必须写多少行代码，那么他就会觉得受到了限制，工作的内在动机就被削弱。这种影响有多大？在很多实验中，他们会直接离职。

自我一致性不是唯一的当代动机理论，我再举个例子：目标设置理论。虽然它诞生的年代比较早，但是近几年由于谷歌的OKR工作法很出名，所以它引起了越来越多的关注。

不知道OKR没有关系，你有没有类似的感觉：当领导跑过来给你制定一个KPI指标时，这个目标更像是组织强加给你的，潜台词是你不得不做。但是如果上级和你一起商量，共同制定一个你愿意挑战的目标，那么这件事就变成了你想做的事情。显然，这更能激发你工作的激情。

类似的当代动机理论还有很多，我不举例子了。和传统的理论相比，它们隐含着不一样的前提假设，就是个体是工作的主角。如果组织想激励新生代好好工作，让他们打主力，就要把人家当作主角来看待。

好，我们再来看具体怎么做。

如果你是老板，新生代怎么看待你？把你当成上级？这样就会出现开头说的情况：你想和他们探讨怎么做，他们只会回复“好的”，那不叫打主力。

他们默认自己是主角，那你可不可以把自己当成合伙人，或者是投资者？我们来看一个具体的案例。

携程已经成立快20年了，但是由于每年有近千名大学毕业生加入，90 后新生代员工的占比依然接近50%。

携程的一些部门就把员工分成了一个个“OK二人组”。“OK”取自NBA黄金组合，奥尼尔和科比的首字母。和传统团队相比，它更像一个创业组合。其中O是小CEO，K是小CTO，也就是首席技术官，他们可以自行决策。

那上级领导做什么呢？他们的角色是教练和投资人，做投资决策。而公司其他领导则作为外援，补充信息和思路。

这个OK组怎么做任务呢？携程有个投名状计划。OK组成员与投资人，也就是上级领导，共同商讨出任务周期和目标，比如说是盈利100万元。之后，OK组成员投资一个数额，比如说5万。注意，这笔钱可真是自己的哟，从基础收入中抵扣。

如果最终业绩不到100万元，没达标，那你的投资就算亏掉了。业绩到100万元，你拿回自己的5万，不亏不赚。业绩超过预期10%，投资回报加一倍。也就是说如果盈利110万，你就拿回10万元，多赚了5万。如果你做到了预期的2倍，那么恭喜你，你将拿回10倍的投资额，也就是50万元。

投名状计划的效果非常明显，很多突破性的创新产品，都诞生于这个计划。

听完携程的案例，你有没有觉得似曾相识？OK小组不就是创业合伙人么？他们与领导的关系，不就是公司与投资人的关系么？如果你熟悉金融，投名状不就是典型的投资手法，对赌么？

为什么这些可以用在管理上，原因就是我们刚才讲的，激励新生代打主力最好，也是最简单的方法，就是把他们当成投资对象、合作伙伴来看待。

这样，你能够想到的具体做法就很多了。比如，你一定要和他们一起制定目标；你也一定要给予他们必要的协助和信息，投后管理嘛；你还可以为他们制作个人的资产负债表，进行成本核算。最重要的，你要把他们当主角，鼓励他们自己说出完成任务需要的资源。

开个玩笑，以这个角度来看，养蜥蜴的要求还奇怪么？如果养了蜥蜴，他就能很好地完成任务，那就尽管让他养，养恐龙都没事。

上节课，我们讲了一种人际关系中常见的责任混淆，叫“都是你的错”。今天这节课，我们来讲另一种常见的责任混淆，叫“都是我的错”。

如果说，“都是你的错”说的是我们要求别人为我们的感受负责，逃避我们在人际关系中的责任，那么“都是我的错”说的就是我们想要为别人的感受负责，承担我们不该承担的责任，生活在不必要的内疚当中。

只听上面这句话，你可能会觉得很难理解。怎么会有这么傻的人呢？用别人的问题增加自己的负担？

其实这种思维偏差很普遍，很可能只是你还没有意识到它。

记得有一次，我去做一个心理咨询的沙龙，现场有个观众提问说：“我有一个朋友，最近一直不开心，我怀疑他得了抑郁症，我劝了他很久，他都不肯去看心理咨询，请问遇到这样的情况，我该怎么劝他呢？”

我说：“你已经做了你能做的事情了。你劝他去做咨询。他觉得不需要，这就是他的选择和决定，你也只能尊重他的选择。”

这个听众对这个答案不太满意，他说：“可是作为朋友，我看着他一天天消沉下去，我是很内疚的。如果你有这样的朋友，你自己又做不了什么，你不会内疚吗？”

我说：“会啊。可是我知道，内疚也是我自己的情绪，我需要自己处理好它。”

这个听众对他朋友的抑郁是有内疚的。如果他的朋友真的出了一些状况，也许这种内疚就会转化成自责，他就会想：“都是我的错”，是我没有好好劝他，他才不去做心理咨询的。

这里面既有一种同情，也有一个隐含的假设：觉得我很重要，甚至能够影响朋友的决定，能够为他的人生负起某种责任。

他的提问，让我想起心理学里有一个流浪猫效应。

从前有个善良的女士，她去散步的时候看到一只流浪猫，觉得野猫很可怜，就把它带回家好好喂养。

过了几天，她去散步，又遇到一只野猫，觉得那只猫也可怜，只好也带回了家。

第三只、第四只……附近的野猫好像都被她遇到了。很快，她家变成了猫窝，她所有的生活，都被猫占据了。

她一边在家养猫，一边怨气冲天，觉得自己的生活被这些猫给毁了。可要扔下这些野猫，又于心不忍。于是她就这样成了猫奴。

这个故事提醒我们：无论出于什么样的善心，助人者和求助者之间都应该有边界。在帮助别人的时候，要警惕我们的好心突破了边界，最终损坏了彼此的关系。

在心理咨询里，边界是一个挺重要的词，大意是说，我们需要承认和尊重彼此的独立性。

我为我的生命负责，你为你的生命负责，绝不轻易越界。

就像两个鸡蛋，都带着自己的壳，你再想跟别的鸡蛋亲近，也只能期望成为“一个篮子里的鸡蛋”，而不能期望成为“同一枚鸡蛋”。如果挨得太近，容易鸡飞蛋打。

人总是有亲近的渴望。因为这种亲近的渴望，我们总是希望能够承担别人的痛苦。

可是，有时候我们也需要承认自己的限度。不是我们的爱心不够，是我们的能力不够。边界就在那里，很客观，我们只能遵守。

朋友之间的边界还是容易遵守的。更难遵守的，是家人之间的边界。

前段时间，我观摩了一个老师做的个案。

有一对夫妻，丈夫忙着挣钱，妻子在家养孩子。妻子怨丈夫没有顾家。丈夫觉得自己为家累死累活，妻子却不理解自己。两人经常会有争吵。

而他们的上初中的女儿呢，却有些抑郁了。

这是常见的家庭模式。夫妻都抱着“都是你的错”的思维，胶着了很久。

这时候，妻子又开始抱怨丈夫了，说他有一段时间，从公司回来就往家里床上一躺，一点不理家里的事，也不理她。

丈夫辩解说，不是的，那段时间他把腿扭伤了，所以才会这样。妻子不仅不知道照顾他，还要说他。

这时候，旁边的女儿插话了。她说：“我记得不是这样的。我那段时间考试没考好，心情不好，所以每次回家，都往床上一躺，爸爸看我这样，可能是学我，也就往床躺了。”

当时，整个咨询室的氛围，还在爸爸和妈妈的剑拔弩张中，甚至没人仔细听女儿说什么。

这时候，我的老师却停下来了。她问妈妈：“妈妈，你知道女儿在说什么吗？”

妈妈愣了一下，就说也许女儿是替爸爸解释之类，看得出来，她也并不觉得女儿的话有什么重要。

老师继续说：“妈妈，如果这样，你就对女儿的话太不敏感了。她其实是在说，不要怪爸爸了，要怪就都怪我，都是我的错！”

所有的人都安静了，气氛一下子变得悲伤而凝重。妈妈哭了出来。

过了一会，妈妈就说：“老公，我们不要这样了。我们要改。”

爸爸妈妈不能解决自己的矛盾，子女就会把他们的矛盾当做自己的问题。

• 他们有些会觉得，是自己不够乖巧父母才吵架，所以拼命表现得乖巧来讨好父母；
• 有些觉得父母吵架，是自己成绩不够好，所以拼命努力学习；
• 再长大一些，他们也许能分得清这是爸妈的问题，可他们心里还是会抱有这样的幻想：如果我再多做点什么，也许爸妈之间的矛盾就能解决了。

而这种内疚，有时候会成为一种思维习惯。在其他的人际关系中，每当别人生气的时候，他们也会觉得是自己做错了什么，才会这样。

前段时间，我遇到了一个来访者，是一个年轻有为的女士。她一直觉得对不起父母。

原因是，在她很小的时候，爸爸很想要一个男孩，妈妈不是很想要。于是就来问她的意见。她恶狠狠地说：“如果你们生个弟弟，我就掐死他”。

于是妈妈就听了她的话，没有要弟弟。后来，父母的关系一直都不太好，她觉得跟她的这个决定有关。

我问她：“你那时候多大啊？”

她说：“我四岁多吧。”

我说：“我觉得，与其说是你妈妈听了你的话，不如说是你帮你妈妈说出了她想说的话。你知道，一个和谐的家庭里，这么重要的事情，是不会让一个四岁多的孩子来决定的。你只是对你妈妈的想法比较敏感而已。”

她想了想说：“也许是吧。可我仍然觉得是我做得不够好，是我的错。要不是我初中的时候就到外地去上学，也许他们的关系不会那么差。他们就是从那时候开始吵架的。”

我说：“那我也不是很理解。如果你在家，也许你跟妈妈的关系会好一些，你跟爸爸的关系也会好一些。可是你怎么能够改变他们对彼此的感觉呢？夫妻关系，不就是他俩之间的关系吗？”

她说：“你是说，我改变不了他们的关系吗？”

我问她：“你觉得能吗？”

她想了想，叹了口气说：“也许真的不能。可是你这么说，我特别难过。原来我还可以想，是我自己做得不好，他们的关系才会不好。可是我很不想承认，这么重要的事，我居然什么都做不了。相比之下，我倒是宁愿觉得，他们的关系不好，只是因为我没做好。”

她是一个特别聪明的女士，她说出了“都是我的错”产生的根源。

为什么我们要把明明不是我们自己的责任，扛到自己的肩上呢？原因就在于，我们宁可忍受这样的内疚和自责，也不想承认，在一段这么重要的关系中，我们居然是无能为力的。

相比于内疚和自责，这种无力感更让人难以忍受。

你还记得我们前面所讲的“三角化”吗？“都是我的错”经常是被三角化的人会产生的典型心理。

他们没有办法解决别人的矛盾，就把别人的矛盾，变成了自己的问题，来告诉自己，我是有办法的，只是我没做好而已。

说到这里，我想来比较一下“都是你的错”和“都是我的错”这两种很有意思的镜像思维。

“都是你的错”，它的攻击是向外的，指向别人的，所产生的情绪是愤怒。而“都是我的错”，它的攻击是向内的，指向自己的，所产生的情绪是内疚、自责和抑郁。

有时候，这样的组合是成对出现的。

比如，有些母亲会跟孩子说：“要不是你，我早就离婚了。”

这是“都是你的错”的一种形式，而孩子呢，会自然就认同妈妈的说法，他会想，都是因为我，妈妈才过得这么不好。这是“都是我的错”的一种形式。

当“都是你的错”和“都是我的错”形成了一种互补的关系，关系的一方常常会变得越来越愤怒，关系的另一方变得越来越抑郁。

虽然关系里的两个人都不舒服，却常常都无法改变。

这不仅出现在家庭里，在职场中，一个老板如果总是指责某个员工，而员工也觉得都是自己的错，慢慢的，他就会习惯做一个“背锅侠”。

在感情里，如果一方总是指责另一方，而另一方总是觉得都是自己的错，总有一天，这样的关系也会崩坏。

所以，现在让我们再回过头来思考一下边界的含义。

即使是最亲近的人，我们也需要承认，我们跟他是不同的人，有些困难，只能他自己去面对和解决，有些决定，只能他自己来做，无论他的决定在我们看来有多糟糕。

因为说到底，每个人都只能为自己的生活负责。

如果你总是把关系的错误归为自己，经常觉得内疚和自责，哪怕明明在关系中，你也受了委屈，那我也想提醒你：这不是你的错。

总结一下，这一讲，我们谈了另一种责任的混淆——“都是我的错”。我们讲了这种心理产生的根源，分析了它跟“都是你的错”的关系。

为了避免与“都是我的错”这种责任的混淆，我们应该划清跟别人的边界，“我为我的生命负责，你为你的生命负责”。

留一个思考题：既然上一期我们讲，在关系的难题中，要承担我自己的责任，我自己的责任跟“都是我的错”有什么联系和区别呢？

欢迎各位在评论区留言。